Caso Prático de Outsourcing

UNIVERSIDADE LUSÍADA DE LISBOA
FACULDADE DE CIÊNCIAS DA ECONOMIA E DA EMPRESA

CASO PRÁTICO DE OUTSOURCING "STAMP PLUS"

Estevão Maria vumbi Ngimbi
Mestrando em Gestão, [email protected]
Noé Africano Pedro
Mestrando em Marketing, [email protected]
Tibúrcio Púcuta Zau
Mestrando em gestão, [email protected]

Estratégia Empresarial-Prof. Doutor Rui Lopes dos Reis

LISBOA, NOVEMBRO DE 2010

ÍNDICE

Indice
Introdução
Capitulo1-Noção de Outsoursing.....................................................................2
Processos de Outsoursing..........................................................2
Tipos de Outsoursing..................................................................3
Vantagens vs desvantagens de Outsoursing...........................4
Capitulo 2-Caso prático de Outsoursing"STAMP PLUS".............................5
Conclusão .........................................................................................................9
Referencias Bibliográficas...............................................................................II

INTRODUÇÃO
Outsourcing é uma nova realidade Mundial. No Mundo inteiro, as organizações estão se concentrando no que sabem fazer de melhor, deixando certas áreas da empresa sob responsabilidade de outras empresa, especializadas no ramo. Outsourcing deriva do inglês, "out" significa «fora» e "source ou sourcing" significa «fonte», o que designa a acção que existe por parte de uma organização em obter mão- de- obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terceirizada.
Neste trabalho apresentamos de forma suscinta dois capitulos, dos quais começamos por apresentar uma noção de outsourcing, o seu processo, o tipo de outsourcing, as suas vantagens, fechando o primeiro capítulo com as desvantagens de outsourcing. Já o segundo capítulo, destaca-se pelo facto de desenvolvermos o caso prático de outsourcing da empresa Stamp Plus, uma pequena empresa brasileira que actua no ramo de fabrico e comercialização de material desportivo. A empresa em questão precisava melhorar os seus processos para diminuir os custos e maximizar os seus lucros com a intervenção de um terceiro na empresa.
Todavia, embora tenhamos encontrado dificuldades de adesão aos dados e sobretudo, literatura de conteúdos sobre o mesmo, não nos impossibilita assumir que a empresa em questão teve uma mais-valia com essa nova técnica de gestão que é o outsourcing.

CAPÍTULO 1-NOÇÃO DE OUTSOURCING
1.1-Conceito de Outsourcing
O outsourcing apareceu na década de 80 ligado ás tecnologias da informação. Outsourcing é um termo de origem inglesa, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte. Literalmente designa a ação que existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terceirizada.
1.2-Definição
O Outsourcing é uma forma de acrescentar valor a um negócio convertendo um centro de custos interno num serviço externo através da subcontratação, permitindo a libertação de recursos da organização e dos gestores para concentrarem a sua atenção nas áreas de negócio de elevada importância estratégica.
1.3-Processos de Outsourcing
Como um caminho à obtenção de uma posição competitiva frente aos seus concorrentes, as empresas estão adoptando a estratégia de utilização que consiste na desverticalização dos seus processos de produção.Isto passa por um estudo que começa pela identificação e análise de quais os processos internos se mostram ineficientes, e de quais acções devem ser tomadas para torná-los mais ágeis, flexíveis e adaptáveis.
Num processo de outsourcing, encontramos cinco fases, nomeadamente: Identificação de oportunidades, avaliação de oportunidades, selecção do fornecedor, processo de transição e acampanhamento e avaliação do desempenho.
1.3.1-Identificação de oportunidades
Nesta fase define-se:
? A direcção estratégica
? Distinção dos processos vitais dos não vitais
? Identificação dos processos a considerar
1.3.2-Avaliação de oportunidades
Aqui são considerados os seguintes elementos:
? Avaliação da qualidade e dos custos actuais
? Investigar alternativas
? Definir os objectivos do outsourcing
1.3.3-Selecção do fornecedor
Considera-se:
? A determinação da extensão do controlo necessário
? Definição dos requisitos do fornecedor
? Avaliar propostas e seleccionar os fornecedores
1.3.4-Processo de transição
Nesta fase dá-se maior ênfase a:
? Desenvolvimento de um plano de transição
? Transição de processos
? Integração com processos vitais
1.3.5-Acompanhamento e avaliação do desempenho
Nesta última fase do processo de outsourcing considera-se:
? Obtenção de relatórios do desempenho
? Melhoria continuada do desempenho
? Avaliação periódica
1.4-Tipos de Outsourcing
As organizações dispõem de uma gama de modelos ou tipos de outsourcing que podem ser utlizados em função dos objectivos ou planos estratégicos de cada organização. Assim sendo, existem (4) quatro tipos ou formas de fazer o outsourcing, nomeadamente: Outsourcing tradicional, estratégico, internacional e o transformacional.
1.4.1-Outsourcing tradicional
Trata-se da deslocação de serviços não estratégicos de uma empresa para outra. Esta prática de subcontratação tem sido utilizada há muito tempo como forma de concentração no negócio central da empresa, aliviando a gestão de serviços complementares.
1.4.2-Outsourcing estratégico
Inclui uma gama de funções mais ligadas a actividade principal da empresa. O papel de fornecedores em redes de outsoucing estratégico tem evoluído da simples redução dos custos para um estabelecimento de relações de cooperação entre a empresa-cliente e os seus principais fornecedores, o que inclui a partilha das responsabilidades na melhoria das tecnologias, flexibilidade e eficiência na cadeia operacional.
1.4.3-Outsourcing Internacional
Quando a relação de subcontratação não se limita apenas num espaço nacional, sendo estabelecida entre empresas de paises diferentes. Neste tipo de subcontratação, por vezes, consegue-se preços mais reduzidos e uma proveitosa troca de experiências e de conhecimentos, sobretudo de ordem tecnológica.

1.4.4-Outsourcing Transformacional
É talvez a forma mais avançada de outsourcing existente nos nossos dias e que pode ser designado como uma parceria com outra empresa de modo a conseguir-se um rápido, substancial e sustentado desenvolvimento no nível de performance das empresas.
1.5-Vantagens e desvantagens do outsourcing
Como qualquer outra técnica de gestão, o outsourcing tem as suas mais-valias e suas respectivas deficiencias ou anomalias, as quais passamos a descrever:
Vantagens
? Permite a libertação de recursos humano, técnico e financeiro para as actividades críticas da empresa;
? Desloca o enfoque dos processos organizativos para o da satisfação das necessidades dos clientes;
? Acesso a tecnologias e a especialistas não existentes dentro da organização;
? A penetração em novas indústrias ou mercados com elevadas barreiras à entrada;
? desempenho de actividades de difícil gestão ou controlo;
? Pode servir de base ao desenho de uma nova estrutura organizacional e aumentar a flexibilidade e a rapidez de adaptação às alterações do meio envolvente;
? Pode constituir um elemento catalisador de projectos de reengenharia de processos;
? Pode permitir o acesso às melhores práticas da indústria e tornar-se um importante observatório de benchmarking;
? Possibilita uma afectação mais racional e eficiente de recursos, fazendo com que estes sejam utilizados apenas quando necessário;
? Pode ser uma forma de partilhar os riscos do negócio com o subcontratado.
Desvantagens
? Perda de controlo da execução das actividades e maior necessidade de controlo;
? Perda de confidencialidade;
? Possibilidade de conflitos de interesse (se a subcontratada prestar o mesmo serviço aos concorrentes);
? Má qualidade do serviço prestado pelo terceiro pode diminuir o nível da satisfação, quer dos clientes, quer dos empregados;
? Dependência excessiva em relação ao subcontratado;
? Incorrência em custos mais elevados do que se as actividades tivessem sido executadas com os meios internos;
? Perda de know-how (conhecimentos técnicos);
? Elevados custos associados à gestão dos subcontratados - quer devido à necessidade de controlo do seu desempenho, quer por eventuais dificuldades de integração com as actividades internas.

CAPÍTULO 2-CASO PRÁTICO DE OUTSOURCING" STAMP PLUS"
A STAMP PLUS é uma empresa brasileira vocacionada no fabrico e comercialização de uniformes desportivos considerada de pequeno porte. A sua estrutura organizacional é formada por alguns departamentos como, Marketing e Vendas, Produção e Administração, e cada departamento possue outras subdivisões, sendo:
? Marketing e vendas: Departamento de vendas internas, equipe de vendedores externos e Gerente de Marketing e Vendas.
? Produção: Produção gráfica, estamparia, corte de tecidos, confecção e acabamento final.
? Admnistração: Contabilidade, departamento financeiro, recursos humanos, compras, logística e adminstração geral, feita pelo proprietário da empresa.
A StampPlus possue uma média de vendas de 5.000 uniformes/mês (camisa, calção e meião), com faturamento mensal bruto por volta de 5555,55? sendo destes apenas 20% como lucro liquido após quitação de todas as contas e custos relacionados à produção das peças, 11111,11?.
O processo da empresa começa no pedido, realizado pela equipe interna e/ou os vendedores externos. Sendo então, dois (2) vendedores internos com salário mensal de 427,35? + 5% de comissão de vendas e 3 vendedores externos com comissão de 10% + salário de R$ 1.000 (a diferença na comissão serve como ajuda de custos). Portanto temos um custo salárial de 2136,75?/mês + comissões. Imaginando que os 3 vendedores externos tenham vendido juntos o correspondente a 29914,52? do total, seriam 2991,45? pagos em comissão para vendas externas e 1282? para vendas internas, totalizando um custo de vendas de ?6410,2/mês com vendas + salário mensal do Gerente de vendas e marketing em ?1709,4, portando um custo total desse departamento de ?8119,65/mês.
Após o pedido realizado a próxima etapa é a criação gráfica das estampas e o corte de tecido, onde o salário dos dois (2) arte-finalistas fica em ?598,29 mais encargos, do profissional responsável pelo corte de tecido seja de ?299,14 mais os encargos. O próximo passo deste processo é do estampar as peças, que conta com 4 profissionais, totalizando o custo salarial de ?1282/mês. Após a estampa o pedido passa para a etapa final da produção, confecção e acabemento, ao qual conta com 4 costureiras, sendo um custo salarial de ?1709,4/mês + encargos. Então totalizando para o departamento um custo de ?3888,8 / mês.
Feito todos os passos de pedido e produção, agora é hora da administração entrar em ação, financeiro faz o faturamento e controle, recursos humanos na contração e melhorias internas, compras buscando os melhores forncedores, logisticas garantindo que o produto chegue o mais rápido e da melhor forma, enfim cada um com sua parte, imaginando que a empresa possua um (1) contador com salário de ?641, dois (2) funcionários no financeiro com salários no total de ?940,17, um (1) responsável pelos recursos humanos com salário de ?427,35, um (1) responsável pela logística com salário de ?341,88 e o administrador que faz retirada mensal (Pró-labore) de ?2991,45. Totalizando então ?5341,88/mês neste departamento.
Frutos dos calculos registados acima chegamos a seguinte conclusão:
Descrição Valor
Facturamento Bruto ? 55.555,55
Custos totais ? 44.444,44
Lucro líquido ? 11.111,11
Custos por departamento ? 17.350,40
25% de encargos ? 4.337,60
Custos fixos ? 5.128,20
Custos de material ? 17.628,20

Para se adequar à este layout a empresa precisou investir nos seguintes equipamentos:
Investimento total: ?57692,3
Prazo de retorno do investimento: 5,2 meses
Marketing e vendas: Computadores, fax, telefone, impressoras, móveis de escritório, entre outros com custo total de ?3845,15
Produção:
-Arte-final:------------------------------------------------------------------------------ ? 11.965,8
-Corte de tecido:------------------------------------------------------------------------ ? 2.564,1
-Estamparia:----------------------------------------------------------------------------- ? 5.811,9
- Confecção: ---------------------------------------------------------------------------- ? 6.410,3
Administração:---------------------------------------------------------------------------- ? 17.094
Apartir deste momento, Stamp plus sentiu-se apertado e fez um outsourcing, nas seguintes areas:
1. Terceirizar a contabilidade: Contratou uma empresa especializada possui diversos funcionários, cada um especializado em uma área, portanto permitiu ganhar tempo nesta atividade e reduzir o custo. Desta forma, a Stam plus teve um custo do contador de ?170,94/mês obtendo um ganho de ? 630,34 (salário: ?641,02 + 25% de encargos ? ?170,94 da terceirização) a mais no lucro geral da empresa.
2. Terceirizar corte de tecido: nesta area também foi feita outsourcing para que se podesse ter maior tempo e espaço fisico na empresa, o que proporcionou mair rapidez no atendimento dos clientes e no cumprimento dos compromissos, e que, desta forma, sendo cobrado o valor de ?0,064 por peça cortada a um total de 5.000 peças/mês obteu-se um ganho de ?53,4 (salário de ?299,1+ 25% de encargos ? ? 320,5 da terceirização) a mais no lucro geral da empresa.
3. Costura e acabamento: esta area também foi tercializada, definindo que seja cobrando em média entre as peças para confecção o valor de ?0,427/peça para se ter exatamente o mesmo custo de manter o serviço interno, pórem sem diminuindo o espaço fisico, os custos fixos mensais usados, enxugando o quadro de funcionários e a responsábilidade fiscal que isto traz e o melhor, sem necessidade do alto investimento em equipamentos para este departamento.

Por este motivo, a Stamp plus registou o seguinte:

Descrição Valor
Facturamento bruto ? 55.555,56
Custos totais após outsourcing ? 43.760,60
Lucro líquido ? 11.794,80
Investimento antes de outsourcing ? 57.692,30
Prazo de retorno antes de outsourcing 52 meses
Investimento após outsourcing ? 46.282,05
Prazo de retorno do ivestimento após outsourcing 4 meses

CONCLUSÃO

O outsourcing apareceu na década de 80 ligado ás tecnologias da informação, mas desde então tem estado a ser desenvolvido bastante, pois hoje já abarca varias areas da empresa, servindo como uma tecnica de melhoria de alguns processos empresariais, servindo também como uma forma de acrescentar valor a um negócio convertendo um centro de custos interno num serviço externo através da subcontratação, que favorecem a libertação de recursos da organização e dos gestores para concentrarem a sua atenção nas áreas de negócio de elevada importância estratégica.

Todavia, o outsourcing também é encarrado como uma faca de dois gumes, pois se não ir ao encontro das expectativas, são muitos insucessos a advir deste fracasso. Mas por outro lado, é um critério que dá novo alento e competitividade a empresa, como o caso da stamp pus, embora não tenhamos aqui descritos as fases de processo.

Contudo, não se deve fazer outsourcing de tudo, faça-o apenas com sentido de melhoria para empresa naqueles processos ao qual não possui o melhor desempenho ou que não tenham relação totalmente direta ao produto/serviço que a empresa presta. Terceirizar é vantajoso, mas precisa de um planejamento correto para que não seja má utilizado.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DOS REIS, Rui Lopes, Estrategia Empresarial. Análise, formulação e implementação, 2ª ed, Editora Presença, Lisboa, 2008.
POSEDDON, Alexandre, Outsourcing na Stamp plus in google, acesso: 19\11\2010, actualizado em 10\03\2010 em htt\\www.google.com\_Alexandre Poseddon.

Autor: Noé Africano Pedro

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