Investimento Em Capital Humano E A Importância Da Intranet Corporativa Como O Ambiente De Trabalho Dos Funcionários No Banco Do Brasil



1 INTRODUÇÃO

Um dos grandes desafios da economia globalizada é o investimento no capital humano, fato que além de afetar a produtividade do funcionário, classifica e etiqueta o profissional sobre sua colocação no mercado e, conseqüentemente, sobre seu desempenho e sua remuneração.

O Banco do Brasil, uma instituição financeira de economia mista, tem mudado sua atitude em relação aos seus funcionários nos últimos anos. O banco vem proporcionando melhores condições no aprimoramento de desenvolvimento e ascensão de seus concursados.

Este artigo demonstra que estes novos processos de mudanças estimulados pelo próprio Banco, em busca de contribuir com o crescimento econômico e social do país, estabelecem uma via de mão-dupla capaz de interessar e satisfazer às necessidades tanto dos empregados quanto da própria organização.

Segundo Bekin (2004), produtos e serviços de qualidade só podem ser feitos por pessoas de qualidade. Isso demonstra a importância que se deve dar ao público interno, considerando-o como o maior brand.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Boa parte do êxito de uma empresa está em suas próprias mãos. Para isso, é necessário prestar atenção nos sinais do meio em que concorre, analisando as mudanças tanto no ambiente externo quanto no ambiente interno da instituição.

O ponto de partida de uma empresa bem-sucedida é ter um objetivo correto, uma visão de futuro a longo prazo. É ter a missão que possibilita o desenvolvimento dos objetivos
organizacionais. Diante desses fatores de definição de objetivos é que se tem o chamado planejamento estratégico. Conceito surgido na década de 70, diante de uma crise de empresas norte-americanas, ofereceu novas ferramentas de análise, planejamento e controle mais orientados para o mercado.

O objetivo do planejamento estratégico é então dar forma aos negócios e produtos de determinada empresa ou organização, adequando-se às mudanças de mercado.

Segundo Kotler (1998) a grande importância do planejamento estratégico está relacionada
à liderança na definição da missão do negócio, na análise das situações ambiental, competitiva e de negócios, no desenvolvimento de objetivos, metas e estratégias e na definição de planos de produtos, de mercado, de distribuição e de qualidade para a implementação das estratégias do negócio.

Na visão brasileira de Richers (2000), o homem se torna mais pragmático ao reconhecer que o entendimento de um planejamento estratégico só funciona a partir do entendimento e da implementação desse plano por parte do maior número possível de executivos e empregados. Em um cenário como o do Banco do Brasil, um dos maiores desafios é conseguir atingir os quase 87 mil concursados.

Schewe e Hiam (2000) ressaltam que após a análise dos recursos tangíveis e intangíveis
da organização, o foco passa a ser casar as oportunidades que existem no ambiente como pontos fortes. Os fatores intangíveis é que podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. É a qualificação de seus recursos humanos que se torna o grande diferencial.

Um trabalho dirigido a resultados, não basta apenas implementar o que se planeja, mas também de como se executa. Daí é fundamental a avaliação dos pontos fracos e fortes da empresa, conhecendo a si mesma, e o conhecimento da capacidade de ação de seus funcionários.

Com os olhos voltados para a competitividade, crescimento e diversificação, o Banco do Brasil vem buscando subsídios que visam facilitar o trabalho diário de seus empregados e instrumentos que lhes permitam atingir as metas traçadas. Melhorando a qualidade de
trabalho, há também uma grande mudança na cultura organizacional.

2.1 Conceitos de Marketing e Marketing Interno

Até a década de cinqüenta, as empresas estavam voltadas para as vendas, não focavam a produção na satisfação do consumidor. Um caso clássico que caracteriza esta produção em massa e sem a devida preocupação em satisfazer o cliente é a frase dita por Henry Ford: Você pode ter o carro da cor que quiser, contanto que ele seja preto.

A partir desta época, inicia-se então a fase do marketing, quando finalmente os fabricantes adotaram a filosofia sensata de que deviam examinar as necessidades e os desejos dos consumidores, e produzir com vistas a atender a tais necessidades. Perceberam que simplesmente conseguir que as pessoas comprassem um produto apesar de que este poderia não atender a suas necessidades e desejos não garantiria repetição de compra. A repetição da compra é o fundamento de qualquer negócio de sucesso. (SCHEWE & SMITH, 1982).

Durante a fase do marketing, o esforço total de uma empresa é guiado pelas demandas de satisfação por parte dos consumidores. Até então, havia um excesso de tempo se preocupando com lucros, quando se poderia estar pensando em como atender à satisfação dos consumidores.

Entre os anos 50 e 60, em sua 1ª geração, o marketing tornou-se mania entre as empresas, mas instalou-se de forma desorganizada. A partir daí, um exame das principais empresas nos Estados Unidos mostra que, com algumas exceções, aquelas que se esforçaram por
satisfazer os consumidores são as de maior sucesso até os dias de hoje. Por outro lado, muitas empresas que ignoraram os desejos do consumidor fracassaram.

A 2ª geração do marketing, surgida a partir dos anos 70, lançou no mercado a figura do diretor-gerente de marketing, numa nítida tentativa de fazer com que as empresas coordenassem suas atividades de prospecção, aproximação e envolvimento de seus clientes.

Em seguida, a terceira geração do marketing vê nascerem as gerências de produto, como reflexo de ações que até o início dos anos 80 visavam o desenvolvimento de produtos cada vez melhores, mas ainda dissociados das necessidades do mercado.

A 4ª geração descobriria a força da imagem da empresa e das suas implicações sobre a imagem dos produtos.

No fim da década de 80 os profissionais da 5ª geração do marketing assistiram a surgimento do conceito de maximarketing, voltado para o aproveitamento máximo dos instrumentos de marketing disponíveis e a equalização dos investimentos em promoção e publicidade, em prol da aproximação direta, cliente a cliente, através do data base marketing e da segmentação da mídia.

O aparecimento dos denominados consumidores diplomados e o fortalecimento das ações de marketing levadas a efeito a partir das informações armazenadas sobre os clientes caracterizam a 6ª geração do marketing, no início da década de 90.

Nos dias de hoje, assistimos à 7ª geração do marketing, caracterizada pelo desenvolvimento das ações de prospecção, aproximação e envolvimento dos clientes através de canais de distribuição e comunicação alternativos e revolucionários, como a Internet.

Merketing, segundo Kotler (1990), é a função que ajusta as ofertas da organização às necessidades sempre mutáveis do mercado dirigida à satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca.

Justificando a utilização das ferramentas de marketing no meio interno, Bekin (1995) constata que, mesmo voltado por excelência para o ambiente externo, tal instrumental passa a exercer funções nas empresas de descoberta e interpretação das necessidades e desejos do consumidor para as especificações de produto e serviços.

O marketing externo, ou exomarketing (exo = para fora), como denominamos para efeito de mais claramente estabelecer comparação com o marketing interno, tem por objetivo estimular o crescimento da demanda por produtos e serviços e a detecção de novos nichos de mercado. O endomarketing (endo = movimento para dentro), por sua vez, mantém o foco nos objetivos do exomarketing, mas aparece a partir da consideração que a evolução do desempenho das empresas no mercado está diretamente ligada à capacidade de mobilização das forças que as compõem: seus empregados.

Kotler (1998) define marketing interno como a tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes.

A razão da importância do endomarketing é constituir-se em um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na empresa na implementação e operacionalização de ações mercadológicas. O endomarketing deve ser considerado parte da gestão estratégica.

Brum (2003) cita que as empresas que buscam melhorias em seu ambiente organizacional não mais enxergam o trabalho como o filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin. A relação no ambiente de trabalho era desumana e o trabalhador oprimido e torturado.

O próprio significado da palavra trabalho faz com que as pessoas encarem o ato de trabalhar como uma tortura. A palavra, segundo as definições encontradas no dicionário Houaiss, significa três paus, do latim tripalium, e três paus já foi um instrumento de tortura no passado.

Atualmente, as empresas se esforçam e investemmaciçamente na qualidade de vida das pessoas que fazem parte de seu cotidiano. Já que somos aquilo que fazemos (BRUM, 2003), as pessoas precisam ser reconhecidas por aquilo que fazem e a organização tem como tarefa incentivar esta busca pelo conhecimento e o desenvolvimento humano.

Segundo Eltz (1994),  a organização que não reconhecer e tratar seus funcionários como clientes internos, terá muita dificuldade para valorizar o conceito de clientes externos. Isto reforça a necessidade de motivação, credibilidade e aperfeiçoamento dos funcionários,
pois os produtos, os serviços, os clientes, enfim, o mercado está em constante mudança e a concorrência poderá abocanhar mais uma parte do bolo desperdiçada.  

Segundo Las Casas (1998) a implantação do marketing interno deve atender aos seguintes requisitos: pesquisar os funcionários, estabelecer uma descrição do cargo e o perfil do candidato, tornar o emprego atraente e programar treinamento para todos os colaboradores.

A qualidade do profissional e seu desempenho são fatores que influenciam e diferenciam o crescimento das organizações. O desempenho profissional não depende exclusivamente do valor salarial, mas também da satisfação, do treinamento e do reconhecimento. Os gastos com o endomarketing devem ser tratados como investimentos e não como despesas simples
com empregados.

2.1.1 Canais de comunicação

O endomarketing assegura que todos os níveis hierárquicos da empresa compreendam as várias atividades do negócio, suportadas numa consciência relativa aos clientes, e que também estejam treinados e motivados para o alcance das metas da empresa junto ao mercado externo (GRONROOS, 1995).

O autor destaca que os processos gerenciais do endomarketing visam o gerenciamento de atitudes e o de comunicação. Atitudes na busca de vantagens competitivas, e comunicação no fornecimento de informações necessárias no dia-a-dia do funcionário.

Para obter um maior aproveitamento desses processos, é preciso observar que os dois estão interligados e são complementares, pois se as informações são compartilhadas com os funcionários, isso tem efeito sobre as atitudes.

Além de determinar um posicionamento da instituição para dentro e dos conceitos a serem explorados, o Banco do Brasil tem também como um ponto forte a determinação de canais de comunicação com seu público interno.

Os investimentos crescentes em qualificação de seus recursos humanos e em tecnologia vêm proporcionando maior agilidade, eficiência, desempenho e satisfação na estrutura interna do banco.

A manutenção de um amplo leque de mídias pretende garantir eficiência e eficácia na disseminação de informações aos funcionários. Mas sua utilização obedece a princípios de complementaridade e de segmentação de público.

O número de canais não deve ser medido como um fator primordial na qualificação em um programa de endomarketing, mas que eles funcionem como a empresa, com informações recentes e relevantes para o público interno. Estes canais devem funcionar como um instrumento estratégico de gestão que, por meio de ações integradas, informe, valorize e mobilize os funcionários, satisfaça clientes e acionistas e gere resultados para a empresa
e para a sociedade.

O Banco do Brasil tem concentrado todo seu processo de comunicação interna em 7 principais canais e veículos: SisBB, Intranet, TVBB, Agência de Notícias, Boletim Executivo, Boletim Pessoal e Revista bb.com.você.

Todas estas ferramentas de Comunicação Interna, entre outras não citadas, estão sendo adaptadas para atender ainda mais as expectativas e necessidades dos funcionários e várias ações estão sendo implementadas para fortalecer a comunicação na Empresa. Tudo isso, fruto de pesquisas e debates com os funcionários.

O grande desafio é não deixar espaços vazios na comunicação corporativa, atingindo todo o público interno do banco. Para tal, há pessoas selecionadas e capacitadas na Diretoria de Marketing e Comunicação (DIMAC), Áreas gestoras e Órgãos regionais, a fim de valorizarem ainda mais a comunicação corporativa e preencherem esses espaços vazios.

A DIMAC mantem um sistema de consultorias permanentes às áreas emissoras de conteúdos. Essa prática evita replicações desnecessárias nos diferentes canais e veículos e,
também, cria uma cultura de melhor utilização das possibilidades de informar o funcionalismo. Em muitas situações, são desenvolvidos Planos de Comunicação Interna (PCI) sistematizados, para uma melhor execução das ações.

2.2 Programa de Ascensão Profissional

O Banco mudou sua atitude diante dos funcionários nos últimos anos. Houve mudanças nos critérios de pagamento da PLR (Participação nos Lucros e Resultados), foi lançado o Programa UniBB de Educação Superior à Distância e foi implementado o novo sistema de avaliação de desempenho – Gestão de Desempenho por Competências.

Agora, pretende-se aprimorar o sistema de ascensão profissional, para proporcionar seu desenvolvimento e a ascensão baseada no mérito, com transparência e clareza dos caminhos a seguir. Ao participar do Programa Ascensão Profissional, os selecionados poderão obter um melhor posicionamento nas concorrências, pois serão avaliadas e atestadas as suas competência e experiências.

O Programa Ascensão Profissional propiciará uma melhor avaliação de suas competências profissionais (conhecimentos, habilidades e atitudes), sua formação, experiência, seu potencial e estabelecerá um sistema diferente para pontuação no TAO (Talentos e Oportunidades), com novos critérios. Ou seja, o Banco precisa conhecer melhor seus funcionários e quer facilitar o processo de desenvolvimento.

É possível verificar como exemplos de conhecimentos, habilidades e atitudes podem ser articulados de maneira sinérgica:

· Conhecimentos: regras da língua portuguesa; técnicas de comunicação; técnicas de feedback.

· Habilidades: comunicar-se utilizando argumentos e fatos de forma coerente; dar e receber feedback; contornar situações de conflito.

· Atitudes: disposição para ouvir e falar; postura de respeito perante os outros; flexibilidade frente a opiniões diferentes das suas.

Numa situação de feedback, um gerente precisa utilizar uma combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes para orientar um funcionário sobre a necessidade de capacitação. Ou seja, a sinergia entre esses três elementos, numa determinada situação, é que gera a expressão de uma determinada competência.

2.2.1 Histórico

Aprovado em 2001, o Programa implementou, na Rede de Agências e na Direção Geral, a sistemática de nomeação com base no recrutamento pelo aplicativo TAO, a partir da pontuação recebida pelo funcionário nos blocos "formação" e "experiência".

A realização do IV Fórum de Gestão de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental, ocorrido entre julho e agosto de 2003, trouxe críticas e sugestões à sistemática implementada, iniciando o processo de revisão desta pela Diretoria de Gestão de Pessoas.

A revisão da sistemática atual deu origem ao novo Programa Ascensão Profissional, que fornece subsídios para a gestão de carreira do funcionário, envolvendo recrutamento, seleção, comissionamento e orientação profissional. Para a empresa, facilita o aproveitamento das competências para o atendimento das demandas estratégicas, de forma a proporcionar padrões de desempenho que garantam o sucesso do negócio.

2.2.2 Novas Perspectivas

O novo Programa foi elaborado com base em premissas alinhadas à Estratégia Corporativa e à Política de Governança Corporativa do Banco, no que diz respeito à ascensão baseada no mérito, competência, ética e transparência.

O Programa considera as competências profissionais do funcionário, visando a sua movimentação na empresa, além de propiciar o desenvolvimento de competências a partir da sinalização dos caminhos a serem percorridos para ascensão às diversas funções no Banco.

A combinação de metodologias e instrumentos da forma proposta no Programa, com o objetivo de facilitar as escolhas do funcionário e da empresa é inédita no mercado. As competências dos funcionários serão avaliadas de acordo com os parâmetros definidos no TAO, pelas provas de conhecimentos e por meio de avaliações técnico-comportamentais e entrevistas.

O Programa prevê o aperfeiçoamento do sistema de recrutamento e seleção dos funcionários, já que não envolve apenas a identificação daqueles que atendem aos perfis definidos para as funções comissionadas, mas também o desenvolvimento e o atestado das competências necessárias ao exercício de tais funções.

O sistema TAO será ajustado para permitir a valorização das competências expressas no exercício da função e das competências profissionais atestadas. As competências foram mapeadas em toda a empresa e classificadas em fundamentais, gerenciais e específicas, as quais compõem os perfis de competências dos funcionários, de acordo com a estrutura organizacional e o papel ocupacional exercido em cada dependência. Os funcionários terão seus perfis de competências avaliados no novo sistema de avaliação de desempenho - Gestão de Desempenho por Competências.

Outra grande mudança refere-se aos conhecimentos e realizações auto-declarados. Estes não receberão pontuação, mas serão utilizados como informação para os processos seletivos ou para pesquisa à base de conhecimentos da empresa.

Nas avaliações técnico-comportamentais e entrevistas, os funcionários serão avaliados em relação aos perfis profissiográficos definidos para as funções comissionadas no Banco. Os funcionários poderão visualizar quais são as competências necessárias para o exercício das funções nas diversas áreas da empresa e as ações que possibilitam o desenvolvimento destas, além de poderem participar do Programa de Orientação Profissional (POP).

A nova sistemática permitirá a identificação e o desenvolvimento de um número maior de funcionários do que aqueles que participaram de programas específicos para determinadas funções, como o Novos Gestores ou a Bolsa de Gerentes de Agências Nível I. Além disso, proporcionará maior uniformidade dos processos de escolha dos funcionários para as funções comissionadas, com maior clareza e transparência.

2.3 O Programa

O modelo, concebido inicialmente para a rede de agências, tem por objetivo a identificação de funcionários com potencial para assumirem funções do segmento diretivo gerencial na rede e compreende três etapas - Certificação, Qualificação e Comissionamento - a serem detalhadas a seguir.

As ações iniciais, referentes ao ano de 2006, focam prioritariamente os funcionários que ocupam funções gerenciais na rede de agências.

2.3.1 Certificação

É o atestado dos conhecimentos dos funcionários, mediante a aprovação em avaliações elaboradas, aplicadas e corrigidas por entidade com reconhecida excelência acadêmica ou pelo próprio Banco, cujos temas são relevantes para a área de gestão bancária.

Assim, o Banco pretende:

· favorecer a aquisição de conhecimentos importantes para sua formação
profissional como bancário;

· orientar o seu desenvolvimento profissional, apontando quais são os
conhecimentos fundamentais para as funções que você deseja ocupar.

No ano de 2006, a princípio, foi estabelecido como meta oferecer 26 mil vagas para Certificação nos seguintes temas: Gestão de Pessoas, Gestão de Finanças, Gestão de Marketing, Responsabilidade Socioambiental, Gestão do Crédito, Comércio Internacional e Teoria Geral da Administração - TGA. Os funcionários que obtiverem a nota mínima exigida em cada uma das provas receberão um Certificado atestando os conhecimentos e terão as certificações registradas em seu currículo funcional, as quais serão pontuadas nas concorrências a funções comissionadas na rede de agências.

Caso o funcionário não obtenha a nota mínima necessária para a Certificação, poderá inscrever-se novamente na oportunidade, na próxima edição dessa etapa.

2.3.2 Qualificação

É a avaliação dos candidatos em relação aos perfis profissiográficos necessários ao exercício das funções gerenciais na rede de agências.

Os objetivos são:

· verificar se o funcionário atende ao perfil da função que pretende
ocupar;

· orientar o seu desenvolvimento profissional, indicando as competências
que precisam ser aprimoradas ou desenvolvidas.

A participação nesta etapa estará condicionada aos seguintes critérios:

· obtenção de, no mínimo, três das certificações oferecidas pelo Programa.

Caso o funcionário tenha obtido alguma das Certificações Legais de Investimentos, esta será também considerada, limitada a uma Certificação;

· prazo mínimo de 545 dias na atual função/dependência.

Os funcionários que atenderem aos critérios estabelecidos poderão inscrever-se em oportunidade específica no sistema TAO.

A Qualificação ocorrerá por meio de avaliação técnico-comportamental conduzida por colaboradores em Recrutamento e Seleção. O tipo de técnica a ser utilizada dependerá da função exercida pelo funcionário e da função para a qual pretende ser nomeado.

Os funcionários aprovados nesta etapa serão cadastrados como público preferencial para concorrer às funções do segmento diretivo gerencial na rede, para as quais foi qualificado durante o período de cinco anos, respeitados os parâmetros das oportunidades.

Os funcionários não indicados na Qualificação deverão aguardar um ano para participar novamente desta etapa.

2.3.3 Comissionamento

Permanecerá com oportunidades abertas para funções e prefixos (dependências) específicos. O funcionário continuará registrando o seu interesse pelas concorrências. No entanto, após a realização das etapas de certificação e qualificação aqueles que foram aprovados passarão a figurar entre os melhores classificados nas oportunidades para comissionamento para as quais foram qualificados.

Os comissionamentos deverão continuar obedecendo à relação dos vinte primeiros classificados, independentemente da condição do funcionário.

Foram realizados diversos processos seletivos, dentre eles:

· Gerente de Agência Nível I

· Superintedente Regional

· Gerente Regional de Gestão de Pessoas

· Advogado

· Área de Tecnologia

2.4 Intranet Corporativa

Com o objetivo de ser o ambiente de trabalho dos funcionários, integrando comunicação, informação, educação e processos para a gestão de recursos e de negócios na Empresa, o Banco do Brasil estruturou e lançou sua Intranet Corporativa em janeiro de 2002.

A implantação da Intranet pretende revitalizar a comunicação entre funcionários e entre dependências, viabilizar o relacionamento com clientes via Internet, acompanhar o mercado em tempo real, incrementar o aproveitamento das oportunidades negociais, reduzir custos com deslocamentos, entre outros benefícios.

Nesse período, o Banco redesenhou a sua forma de atuação junto aos seus clientes, focado na atuação em Pilares negociais - Varejo, Atacado e Governo.

Para atender a forma de atuação do Banco e incentivar a utilização da Web na organização buscou-se, juntamente com as Diretorias e Unidades Administrativas, a reestruturação do Portal da Intranet ainda no seu primeiro ano de funcionamento.

O projeto foi concebido com base na situação de infra-estrutura tecnológica
baseado em Objetivos, Estratégias, Diretrizes e Macro-estrutura.

Em novembro de 2003, instaurou-se a atual versão do Portal da Intranet que tem por objetivo oferecer ferramentas e funcionalidades, customizadas em função das variáveis pilar/sede, localização e grupamento de cargo, compatíveis com o sistema operacional atualmente utilizado pela Rede de dependências e atender às seguintes necessidades:

· Adequar a Intranet à estratégia de atuação do BB, focada em pilares negociais: Atacado, Varejo e Governo;

· Oferecer, de forma estruturada, informações institucionais e pessoais;

· Priorizar e facilitar o acesso a informações gerenciais, de forma a garantir melhor aproveitamento das oportunidades negociais e proporcionar efetivo apoio aos negócios;

· Oferecer, de forma customizada (pilar/sede, UF e grupamento de cargo), informações necessárias ao dia-a-dia de trabalhos dos funcionários;

· Garantir padrões de design, navegabilidade e usabilidade para que a entrega das informações seja eficiente e atrativa aos usuários;

· Separar conteúdos corporativos de conteúdos de interesse/acesso restrito dos usuários de Diretorias e Unidades Administrativas.

A Intranet é composta pelo Portal, que oferece conteúdos e soluções de interesse corporativo, incluindo os conteúdos e soluções específicas de interesse das redes de distribuição interna e externa; e sítios internos, que compõem este Portal e oferecem conteúdos e soluções de interesse e acesso restrito a uma Unidade Estratégica e suas unidades táticas e operacionais vinculadas.

2.4.1 Gestão da Intranet

A Gestão da Intranet no BB se dá a partir do Subcomitê Intranet, que está vinculado ao Comitê de Comunicação. O Subcomitê Intranet é composto por Gerentes-Executivos representantes de sete Diretorias e uma Unidade Administrativa e coordenado pela Diretoria de Marketing e Comunicação.

Cabe às Diretorias de:

a. Marketing e Comunicação: estruturar, gerir e normatizar a Intranet e propor a integração de ações entre as Diretorias e Unidades Administrativas.

b. Tecnologia: prospectar, desenvolver, disponibilizar aplicativos e soluções tecnológicas.
Ainda, disponibilizar, monitorar e manter a infra-estrutura tecnológica da Intranet.

c. Controladoria: desenvolver os modelos de informações gerenciais, conceituar e padronizar as informações gerencias do conglomerado na Intranet.

Todas as Diretorias e Unidades Administrativas são responsáveis pelos conteúdos (informações e funcionalidades) disponibilizados na Intranet.

3 CONCLUSÃO

Um dos grandes desafios das empresas e do Banco do Brasil é equalizar conhecimentos entre funcionários e qualificar informações para decisões ágeis e seguras.

O Banco busca, de maneira democrática e com tempestividade, consolidar em toda a empresa ambientes de trabalho onde cada funcionário possa exercer todo o seu potencial e buscar, com motivação, sua realização profissional.

O Banco está investindo na chamada Rede Remus, que deve ser concluída até o final de 2006, permitindo a implementação de diversas iniciativas que estão em estudo para o aprimoramento da Comunicação Interna. Entre elas a reformulação do Portal da Intranet, para torná-lo mais amigável, e a revisão e reorganização de seus conteúdos.

Outra medida adotada para fortalecer a comunicação foi a criação, em janeiro de 2006, de segmento específico, vinculado à vice-presidência de Gestão de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental, para organizar e planejar as ações de  comunicação relativas aos programas e projetos de gestão de pessoas e responsabilidade socioambiental.

As oportunidades oferecidas através de novas certificações profissionais
proporcionarão aos funcionários uma melhor posição nas concorrências e, ao Banco, profissionais mais bem preparados para o exercício das funções.

Muitas realizações adotadas nos últimos anos mostram uma nova postura da Instituição diante de problemas que representam demandas de uma sociedade contemporânea para as quais o Banco está atento e demonstra responsabilidade.

BIBLIOGRAFIA

BEKIN, Saul Fainsgaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso.
São Paulo: Prentice Hall, 2004.

___________________. Conversando sobre Endomarketing. São
Paulo: Makron Books, 1995.

BRUM, Analisa de Medeiros. Respirando Endomarketing. 3a
ed. Porto Alegre: L&PM, 2003.

CARLZON, Jan. A hora da verdade. Rio de Janeiro:
Sextante, 2005.

ELTZ, Fábio. Qualidade na comunicação: preparando a empresa para encarar o cliente.  3a ed. Salvador: Casa da
Qualidade, 1994.

GRONROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços.
Rio: Editora Campus, 1995.


Autor: . Rocha


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