O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO EM EMPRESAS FAMILIARES



Resenha do Artigo:
GOMES A, NETO J A, MARTINS H- O Conselho de Administração em Empresas Familiares: Avaliação da Adesão ao Código de Melhores Práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. EnANPAD2006.

Resenha por Douglas Bastos Rodrigues.

O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO EM EMPRESAS FAMILIARES

Um artigo relevante onde os autores analisam o perfil da Governança Corporativa das empresas familiares sobre o prisma do cumprimento das práticas sugeridas pelo Código do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), no que tange ao perfil, responsabilidades, práticas de avaliação e de funcionamento de seus Conselhos de Administração.. Para enriquecer o artigo é trazido para o diálogo autores como: Andrade, Rossetti, Lodi, Lorsch e Ventura entre outros.
O artigo apresenta uma pesquisa descritiva com enfoque qualitativo através de estudos multicasos. É um estudo conduzido por uma amostra não probabilística e intencional. São empresas familiares mineiras ou com alguma base em Minas Gerais e que estejam se preparando em programas específicos para sua perenização e transição de gerações. Os dados foram coletados por meio de entrevista pessoal em profundidade através da utilização de roteiro semi-estruturado, procedendo-se à análise de conteúdo por categorias.
No artigo são ressaltados três princípios fundamentais do código do IBGC: a transparência, a prestação de contas e a eqüidade de tratamento dos acionistas. Considerando a diversidade de recomendações e práticas sugeridas no Código para os Conselhos de Administração e tendo em vista os objetivos propostos para esta investigação, optou-se por sua abordagem em quatro sub-tópicos: perfil, responsabilidades, práticas de avaliação e remuneração do Conselho de Administração.
As pequenas empresas nacionais correspondem a 99,2% do total das empresas devidamente registradas no Brasil, (SEBRAE) formando assim a base da economia nacional, grande parte dessas são empresas familiares, onde empreendedores desenvolvem o papel de gestores, e suas decisões empresariais acabam sendo tomadas com base na intuição. "Geralmente a estrutura administrativa é mínima, na convicção de que a papelada representa apenas uma despesa gerada por exigências legais e tributárias". (BORBA).
São características das empresas familiares (1) Jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade política do que a capacidade administrativa (2) influencia da família onde o valor principal são os relacionamentos, (3) dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para o emocional; (4) valorização da antiguidade como atributo que supera a exigência de eficácia ou competência. (BORBA).
Na organização familiar, o dono do negócio pode ser a um só tempo, o mais valioso, mas também o mais oneroso recurso humano da empresa (SIQUEIRA). Assim, o "o ideal é redigir as leis que norteiam as ações, como critérios para a entrada de familiares na organização, benefícios e remuneração (FERNANDES).
Pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas através do Instituto Brasileiro de Economia (IBRE) ? Estudo de Percepção do Investido revelou que a governança corporativa é o item não-financeiro mais importante observado pelos investidores nacionais; 60,23% dos entrevistados (JORNAL VALOR).
Nos EUA a expressão corporate governance foi cunhada em referência aos problemas de governança no âmbito das corporações. No Brasil tem o seu correspondente nas companhias ou sociedades por ações, reguladas desde a Lei das S.A. næ 6.404/76 (RODRIGUES), onde os limites operacionais começam pela separação entre a propriedade e o controle de firma, que caracterizam a estrutura da corporação, e significam que é possível para os gestores tomar decisões que favoreçam os acionistas.
Portanto é fundamental implantar uma série de mecanismos para limitar essas decisões administrativas, de forma a maximizar os benefícios líquidos para os acionistas, donos e proprietários da empresa. Para poder avaliar e revisar as estratégias, os diretores necessitam de grande quantidade de informações. Devem ser criticadas e analisadas as informações que dão suporte à estratégia.
Deve haver precaução principalmente para estratégias ditas como "sem riscos", no entanto, (concordo com o autor) a simples criação de um Conselho de Administração não é suficiente para garantir que a empresa familiar esteja adotando boas práticas de Governança Corporativa, pois a boa governança corporativa tem um preço, ou seja, quanto maior a transparência, maior é o risco que se corre na divulgação, por exemplo, das fragilidades dos controles internos ou até mesmo do planejamento estratégico, tornando a corporação mais vulnerável a ataques.
Os autores focam na adequacidade do código IBGC à empresa familiar, onde a tríade Família X patrimônio X sociedade, deve ser coberta também nas empresas familiares e a responsabilidade maior é do conselho de administração dessas. Em toda empresa familiar analisada pela pesquisa, foram identificadas premissas voltadas para o senso de equidade ? fairness entre todos os membros, respeitando-se as participações, disclosure ? transparência ? registros contábeis, accountability responsabilidade e compliance da governança.
Penso que como sugestão para empresa familiar a estruturação de conselho familiar e conselho da sociedade complementariam o conselho de administração. O primeiro teria a missão de funcionar como um fórum de diálogos e ações as questões de interesses familiares, conflitos expectativas crescimento pessoal, ética enfim assuntos familiares e aspectos das expectativas da família em relação à sociedade que possam ter impacto sobre a própria família, sobre a propriedade e a gestão.
O segundo como fórum que representa e administra os interesses do grupo controlador na gestão do capital, mas participações societárias, avaliação dos gestores nas estratégias corporativa, através da aprovação do plano estratégico. Aprovar diretrizes, eleger o conselho de administração, avaliar o desempenho econômico financeiro e demonstrações financeiras.
E por último o Conselho de administração na missão de proteção e maximização do retorno do investimento dos acionistas agregando valor ao empreendimento. Zelando pela observância dos valores crenças e propósitos dos acionistas nas atividades da empresa afim de que o interesse da empresa sempre prevaleça.

Webliografia:
Analisando o perfil de empresa familiar BORBA Alonso - www.ead.fea.usp.br/semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/373.pdf
FERNANDEZ Henrique Montserrat - O Futuro de Seu Negócio ? Empresas Familiares - www.biblioteca.sebrae.com.br
WAGNER SIQUEIRA - A Empresa Familiar - Presidente do CRA-RJ e atualmente é Secretário de Administração da Prefeitura do Rio
Área Empresa Familiar ? Sebrae - www.sebrae.com.br
RODRIGUES Douglas - Artigos publicados no site: WWW.dbusiness.cnt.br
VALOR jornal ? caderno D1 www.valor.com.br


Autor: Douglas Bastos Rodrigues


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