GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA ORIENTAR AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
RESUMO
Este artigo aborda informações referentes ao modelo de gestão por competência, como uma ferramenta para uma gestão de pessoas estratégicas, alinhando as ações de recursos humanos com os objetivos da organização, que devidamente orientado contempla em seu projeto alinhamento e conhecimento suficiente para não apenas mapear as competências, mas também administra-las de modo a transformar em resultados para organização e em realização para o colaborador comprometendo-o cada vez mais com as estratégias da empresa.
O modelo é considerado um recurso atual, concreto e eficaz, que se for bem compreendido e aplicado, além de trazer resultados esperados para a empresa e para os colaboradores, irá reforçar o papel estratégico do RH, ampliando as suas responsabilidades e fazendo com o que o mesmo seja reconhecido como um setor fundamental para o desenvolvimento organizacional.
Palavras-chaves Gestão de pessoas, organização, gestão por competência, competências.
INTRODUÇÃO
Nos últimos tempos, o assunto competência, seu desenvolvimento, sua gestão, tornou-se não apenas o assunto de muitas discussões, como também da necessidade do RH e das organizações como estratégia para a obtenção dos resultados na empresa. Por essa razão esse trabalho propõe-se a ser um instrumento que leve a reflexão a respeito da noção de competência, explicitando o conceito em seus vários níveis de compreensão, relacionando-o à estratégia da organização e ao modo como as pessoas podem ser orientadas dentro contexto produtivo das organizações.
Sua fundamentação teórica partiu da formulação de uma pergunta que considero ser indispensável para a aplicação dos conceitos dentro das organizações que desejam permanecer no mercado associadas ao seu maior valor, as pessoas, e por isso causou interesse de estudo, esta foi: "Como as pessoas podem ser administradas dentro das organizações por um modelo estratégico da gestão por competência?". A fundamentação foi desenvolvida por meio de estudos teóricos e pesquisa bibliográfica sobre o tema.
O trabalho apresenta primeiramente o debate sobre e o conceito de competências, apresentando o "CHA" da competência e diferenciando as competências técnicas e comportamentais, como também as individuais e organizacionais; no segundo capítulo é o surgimento, propósito e modelo gestão por competência focado nas pessoas, as principais etapas do processo de implantação e os resultados organizacionais, e por fim o terceiro discute o papel do RH estratégico como área que contribui para o alcance dos objetivos da organização através de uma devida orientação de seus colaboradores.
Enfim, esse estudo tem por finalidade dar a sua contribuição de modo a clarear a visão tornando agradável e necessária a compreensão da gestão por competência como modelo empresarial capaz de comprometer e envolver os colaboradores para realizar a estratégia da organização.
DESENVOLVIMENTO
1. O SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIA
1.1 O debate sobre competência
Competência é uma palavra de senso comum, utilizada para designar uma
pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O dicionário Webster (1981,p.63) define, na língua inglesa competência como: "qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa". Esta genérica definição menciona dois pontos ligados ao referido conceito: conhecimento e tarefa. O dicionário da língua portuguesa Aurélio enfatiza, em sua definição, aspectos semelhantes: capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito.
O início do debate sobre competência, aconteceu em1973, quando McClelland publicou o paper Testing for Competence rather than Intelligence no Estados Unidos levando os psicólogos e os administradores a uma discussão sobre o tema, que segundo o autor é uma característica da pessoa e que por sua vez tem relações com o desempenho na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Sendo assim ele diferenciava competência de aptidões, ou seja, um talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado, de habilidades, que é a demonstração de um talento natural e conhecimento, que é o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa (Mirabile, 1997).
Richard Boyatzis, durante a década de 80, ao fazer uma reanálise dos estudos sobre as competências gerenciais, identificou um conjunto de características e traços que, em sua opinião, definem um desempenho superior, cujo conceito é pensado como uma agregação de conhecimentos, habilidades e atitudes, que irão justificar por sua vez esse elevado desempenho. Boyatzis também acredita que os melhores desempenhos estão alicerçados na inteligência e personalidade das pessoas. Em outras palavras a competência é percebida como um estoque de recursos, que o indivíduo detém cuja importância do alinhamento com as necessidades estabelecidas pelo cargo, ou posições existentes na organização são consideradas como relevantes pela maioria dos autores americanos. Sendo assim tanto na literatura acadêmica, quanto nos textos que fundamentam a prática administrativa, a referência que baliza o conceito de competência é a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes ao cargo. Nesta corrente, a gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundamentada nos princípios do taylorismo-fordismo.
Demonstrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho do cargo, próprios do taylorismo, Lawler argumenta opostamente contra essa linha de raciocínio, uma vez que não atende às demandas de uma organização complexa e sujeita a constantes mudanças em um mundo globalizado. Afirma este autor que em um dado momento as organizações não estarão competindo mediante apenas pelo produto, mas por meio de suas competências, buscando atrair e desenvolver pessoas com combinações de capacidades complexas.
Conclui-se que, enquanto prevaleceu o taylorismo e fordismo, como modelo organizacional do trabalho e de definição das estratégias empresariais, o conceito de qualificação propiciava o referencial necessário para se trabalhar a relação profissional indivíduo-organização. A qualificação é usualmente definida pelos requisitos associado à posição, ou ao cargo, ou pelo estoque de conhecimento da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional.
Nos anos 70 nasceu na França o debate a respeito de competência, em função de um questionamento do conceito de qualificação e do processo de formação profissional, principalmente a técnica, que andava em descompasso com as demandas que a indústria necessitava, fazendo com que houvesse uma aproximação do ensino as necessidades reais das organizações, visando a aumentar a capacitação dos trabalhadores e suas chances de se empregarem, ou seja, buscava-se estabelecer a relação entre competência e o saber agir.
Do campo educacional o conceito de competência estendeu-se ao das relações trabalhistas, com a finalidade de se avaliarem as qualificações necessárias ao posto de trabalho, indo além nos anos 90, que segundo Zarifian (1999) está focado em três mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de competência organizacional: 1 ) a noção de incidente, ou seja, aquilo que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto regulação, isto é, a competência não pode estar contida nas pré definições da tarefa, sendo assim a pessoa deve estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações do trabalho; 2) comunicação, que implica em compreender o outro e a si mesmo, entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gestão; 3) Serviço, direcionado ao atendimento do cliente externo ou interno da organização precisa ser central e presente em todas as atividades, para tanto a comunicação é fundamental e indispensável.
Sendo assim o trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas à descrição do cargo, mas sim o prolongamento direto da competência do indivíduo perante as mais diversas situações profissionais capazes de tornar o imprevisto cada vez mais cotidiano e rotineiro.
No Brasil esse debate surge das discussões acadêmicas inicialmente fundamentadas na literatura americana, pensando competência como algo que o indivíduo tem, ou seja, input. O enriquecimento conceitual e empírico se estabelece a partir da introdução de autores franceses e ingleses, tais como Le Boterf, Zairifan, Jacques, bem como seus seguidores, gerando novas perspectivas e enfoques sobre o tema.
1.2 Construindo o conceito sobre competência
A questão principal para o modelo de gestão por competências é justamente definir o conceito desse termo, uma vez que as competências organizacionais e individuais se baseiam nesse ponto para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
A competência não se encontra inserido na tarefa e nem tão pouco é um estado, reduzindo a um conhecimento específico ou know how, portanto segundo Le Boter (1995) a situa numa encruzilhada, com três eixos formados pela pessoa, pela sua formação educacional e pela sua experiência profissional. A competência é segundo esse autor um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros, implicando em como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado.
Carbone (2006), citando Brandão e Guimarães, 2001; Isambert-Jamati, 1997 relata que o termo competência pertencia à linguagem jurídica referindo-se a faculdade atribuída a alguém, ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões, passando a significar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto, sendo utilizado posteriormente para qualificar o indivíduo que é capaz de realizar certo trabalho.
Com a revolução industrial e a chegada do taylorismo, o termo competência passou a ser incorporado à linguagem organizacional com a finalidade de qualificar a pessoa capaz de desempenhar determinado papel com eficiência, segundo o referido autor.
Segundo Carbone (2006) Gilbert, em 1978, a competência é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, englobando nesse conceito tanto o comportamento adotado pelo indivíduo, bem como as suas conseqüências no que tange as realizações.
Citando Dutra (2004) o autor relata que é possível perceber duas grandes correntes, uma formada por autores norte americanos tratando a competência como um estoque de qualificações, o que possibilita a pessoa a realizar determinado trabalho, e a outra formada por franceses que associa competência não a um conjunto de qualificações da pessoa, mas sim às realizações da mesma em determinado contexto, ou seja, o que ela produz ou realiza no trabalho.
Unindo as duas concepções o autor deu um sentido mais amplo e completo ao termo na medida em que adicionou a qualificação do indivíduo com as realizações do mesmo no ambiente de trabalho.
Dutra (2001), quando traz o conceito de entrega, para concordar com essa idéia, menciona que, possuir um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes por si só não garantem que a organização se beneficiará diretamente, pois é preciso que a pessoa tenha a capacidade de se entregar a esta através de seu modo de atuação, sua realizações, saber agir responsável e sendo reconhecida por isso.
Fleury (2001) demonstra a mesma linha de raciocínio quando afirma: Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico a organização e valor social ao indivíduo.
No livro Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências, Maria Odete Rabaglio, conceitua competência como: "Conhecimento, habilidades e atitudes que são diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e nos resultados atingidos.
Leme (2005) conforme descrito acima, afirma existir vários conceitos de competência, contudo todos têm uma essência comum e por isso acredita que não é possível eleger uma delas, visto que na realidade elas se completam.
1.3 O "CHA" da competência
Os três pilares ou dimensões da competência podem ser expressas a partir do ideograma CHA, que serve para designar o conhecimento, a habilidade e a atitude, é uma maneira de se procurar definir o seu sentido a partir de um referencial no qual ela possa ser mensurado, e até mesmo comparado a padrões internacionais, sendo por sua vez um dos modelos mais atuais com o quais as organizações trabalham hoje para avaliar seus colaboradores.
O conhecimento é o saber, pois diz respeito à pessoa dominar um determinado Know how a respeito de algo que tenha valor para a organização e/ou para ela mesma, ou seja, é simplesmente o conhecimento sobre um determinado assunto através de aprendizagens adquiridas nas escolas, nos livros, no trabalho e também acumulados ao longo da vida. São as informações que fazem parte da nossa memória e influenciam sobre o nosso julgamento e/ou comportamento.
A habilidade é o saber fazer a partir da aplicação do conhecimento adquirido, ou seja, é a capacidade de transformar o conhecimento que se possui em resultados efetivamente produtivos.
A atitude, por sua vez é o querer fazer, pois diz respeito ao indivíduo que não espera as coisas acontecerem ou alguém para dar ordens, e fazer o que deve ser feito por conta própria. Atitude é o que nos impulsiona a executar nossos conhecimentos e habilidades, é a predisposição que exerce influência na nossa conduta frente às pessoas e situações.
A noção de competência estava associada ao domínio de um determinado conhecimento, sendo assim alguém que dominava muito bem algum assunto era chamado de competente. Portanto quem saía da universidade "sabendo" muita coisa, ou era um profissional "muito estudioso" era considerada uma pessoa de muita competência. Atualmente um indivíduo pode ser considerado incompetente mesmo com todo o domínio de um determinado assunto, caso não tenha habilidade e atitude para produzir os resultados esperados. Da mesma forma que alguém entusiasmado e cheio de atitudes pode ser um grande incompetente se não dominar os conhecimentos necessários e a habilidade para um bom desempenho do seu trabalho.
O CHA é um conceito muito mais completo, envolvendo o saber, saber fazer e o querer fazer (Eugênio Mussak), e é a partir desse novo referencial que as organizações estão avaliando a competência dos profissionais.
Para Carbone (2006) a aplicação do CHA no trabalho evidencia a sua própria interdependência e complementaridade, gerando desempenho profissional, expresso pelo comportamento manifesto pelas pessoas no ambiente organizacional e pelas suas conseqüências, em termos de resultados e realizações.
1.4 Competências técnicas X competências comportamentais
Diante do conceito do CHA, podemos concluir que as competências técnicas referem-se ao conhecimento e a habilidade, enquanto que a atitude constitui a competência comportamental.
As competências técnicas estão relacionadas à Inteligência intelectual (QI), e a prática desta, ou seja, é o conhecimento e habilidade em relação a determinado assunto ou técnica. Já as competências comportamentais dizem respeito à inteligência emocional (QE), ou seja, o nível de equilíbrio e adequação com o qual o indivíduo interage com o meio no qual está inserido, sendo por sua vez capaz de influenciar direta e indiretamente no seu trabalho e conseqüentemente nos resultados da organização. São exemplos de competências comportamentais: pro atividade, flexibilidade, criatividade, organização, comunicação, foco em resultados, ousadia, planejamento, administração do tempo, dentre outras.
Conforme Leme (2005), competência técnica é tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar efetivamente a sua função dentro da organização, enquanto que a comportamental é tudo o que ele precisa demonstrar como diferencial competitivo e causar impacto em seus resultados. O autor defende que em gestão por competências, é preciso gerenciar os dois tipos de competências, cujo desafio para o RH é o de mapear e mesurar as competências já que estas não podem ser evidenciadas nos currículos, em entrevistas com os candidatos e em testes práticos.
Concluímos que, para considerarmos um profissional competente é preciso desenvolver as competências técnicas assim como as comportamentais, que uma vez adicionadas resultarão na composição de um indivíduo completo para lidar com as necessidades da organização, bem como do mercado em geral.
1.5 Competências individuais X competências organizacionais
Segundo Nisembaum (2000), as competências organizacionais podem ser classificadas como básicas (atributos necessários para funcionamento da organização) e essenciais (atributos que sustentam o diferencial da organização perante os demais).
Segundo Prahamal e Hamal (1990) as competências essenciais da organização são um conjunto de habilidades e tecnologias que a habilitam a proporcionar um benefício particular para os clientes e para a sociedade. Esses autores as compreendem como conseqüência do "aprendizado coletivo da organização especialmente relacionado a como coordenar diversas habilidades de produção de bens e serviços e integrar múltiplos streams de tecnologias". As competências essenciais, na visão desses autores, são a porta para as oportunidades futuras, ou seja, o motor para o desenvolvimento de novos negócios e serviços.
Rebatendo a discussão das competências do indivíduo para as competências das organizações, introduz-se a noção da empresa como carteira de competências, onde o seu conjunto de conhecimentos técnicos, habilidades e tecnologias resultam em seu diferencial competitivo no mercado onde está inserida. Porém devemos considerar que as competências individuais e organizacionais estão intimamente ligadas, na medida em que exercem forte influência umas sobre as outras.
Segundo Dutra (2001) organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências. Com isso o autor afirma que a organização transfere seu patrimônio para as pessoas, desenvolvendo-as para lidar com novas situações pessoais e profissionais, dentro ou fora dela. E as pessoas, ao desenvolver sua capacidade individual agregam valor a empresa transferindo para a mesma o seu aprendizado, e assim contribuindo com o seu patrimônio de conhecimentos, para que ela mantenha as vantagens competitivas diante do contexto atual do mercado atual e ao longo do tempo, e esteja preparada para enfrentar novos desafios.
2.0 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
2.1 Surgimento e proposta da gestão por competências
A gestão por competências surgiu com a finalidade de responder a questões particulares do cenário empresarial. Essa metodologia de gestão representa diversas tentativas de resposta a necessidade de superação da concorrência perante a globalização, diferenciação e inovação contínua às demandas de aprendizagem e de criação, para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional.
A gestão por competência tem como proposta a compreensão de quais são as críticas na organização para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las internamente. É uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente, pois trabalha com o pressuposto que o seu maior patrimônio são as competências de seus colaboradores.
2.2 A compreensão do modelo de Gestão por Competência
A gestão por competência é um modelo de gestão que tem como principal função identificar todas as capacidades e potencialidades que a organização e seus colaboradores possuem, assim como as competências que são importantes para a sua função, para que todos, de forma consciente organizada, possam se desenvolver e alcançar os objetivos traçados pela empresa.
2.3 A implantação de Gestão por Competência
O processo de implantação de Gestão por Competência precisa ser bem planejado, uma vez que toda a organização será envolvida e todos os membros preparados para lidar com uma série de desafios. Portanto é fundamental que o conceito, modelo e objetivo de competências estejam bastante claros, tendo sido amplamente discutidos pela equipe de transição e implantação.
Leme (2005) menciona que a Gestão por Competência é um projeto que deve partir da direção da empresa, mas precisa ser compartilhado por todos os colaboradores. Este processo segundo o autor pela falta de preparo leva algumas empresas a uma implantação parcial, considerando por vez alguns setores da empresa e apenas dos níveis gerenciais para cima. Não podemos afirmar que realizado dessa maneira, o processo não é válido ou não trará resultados, mas de fato é um processo incompleto, e que por isso a organização poderá estar usufruindo pouco diante do que o modelo é capaz de oferecer.
Conforme Ruano (2003) para obter êxito é preciso levar em consideração os desafios associados com o desenvolvimento e instalação do processo, uma vez que o desafio da competência requer a consideração de como obter participação, desenvolver medidas confiáveis e válidas, gerenciar feedback "negativo", assegurar relação com os cargos e utilizar a tecnologia para reduzir despesas. A autora menciona três fatores que acredita serem importantes para a implantação do sistema de competências: a participação, pois a partir dela cria-se a oportunidade as pessoas se comprometerem para utilizarem o sistema quanto ele estiver funcionando; a medição, que é relevante para confirmar a validade das ações; e a tecnologia, pois para serem ágeis e competitivas as organizações precisam alinhar a sua estratégia de RH à estratégia corporativa, e a tecnologia da informação é fundamental nesse processo.
O processo de implantação tem seu início no trabalho de sensibilização e conscientização de toda a organização, sendo este o segredo do sucesso do projeto.
Nessa etapa, é preciso apresentar a todos, os setores e com linguagem clara e acessível, os motivos da necessidade da implantação da Gestão por Competência, explicando o seu conceito, objetivos e o que será alcançado por todos em termos de objetivos e conquistas com esse processo.
Os colaboradores precisam sentir que irão de fato participar do projeto e que o mesmo, além de ser um recurso da organização, é também um recurso de desenvolvimento pessoal e profissional, sendo esta a forma de se conquistar a confiança e o envolvimento dos colaboradores, que são requisitos fundamentais para o avanço das próximas etapas desse processo.
A definição, identificação e mapeamento de competências, é outra etapa desse processo, que visa definir quais são as competências de que a organização precisa para atuar de acordo com a sua missão, visão, valores e estratégias. Esse momento é fundamental para o processo, pois nele é realizado a reflexão e formulação da estratégia da organização, para que seja possível definir indicadores de desempenho, metas e assim identificar as competências necessárias para a concretização do desempenho esperado.
Leme (2005) explica que tradicionalmente a definição de competências organizacionais são elaboradas em reuniões com a direção e gerência, através do consenso das idéias ali discutidas, através da análise da missão, visão, valores e estratégias da empresa, e dos erros ocorridos na mesma nos últimos anos. Esta não é uma etapa fácil, por ser um método subjetivo, sua técnica e comprovação não são facilmente documentadas, por isso requer grande experiência e responsabilidade do condutor ou da coordenação do projeto, que é muitas vezes um consultor externo.
Uma vez definidas as competências da organização deve-se descrever as funções e analisar quais são aquelas, sejam técnicas ou comportamentais necessárias para a função, e em que intensidade, estabelecendo assim o perfil ideal para cada cargo da organização. Essa identificação é normalmente realizada por meio de questionários, desde que esta avaliação seja com foco nas competências, e que seja respondido não apenas pelo colaborador, mas também pelo seu superior e pelos colegas de trabalho. A partir de então é realizado o diagnóstico ou mapeamento das competências (organizacionais ou humanas), sendo necessário identificar a lacuna (gap) do colaborador, através da comparação das competências exigidas pela sua função e a que eles possuem.
Para Leme (2005), o diferencial no plano de desenvolvimento do modelo de Gestão por Competências é que não se aplicada um treinamento genérico, como geralmente é feito, mas sim específico baseado nas competências necessárias para cada colaborador. Assim, os treinamentos passam a ser mais focados, precisos e assertivos na busca da eliminação dos gaps identificados.
Embora muitas vezes seja um assunto delicado, reavaliar a política de remuneração e benefícios, assim como atribuições de novas responsabilidades e cargos, deve fazer parte do plano de ação para desenvolvimento dos colaboradores, pois quando as pessoas são valorizadas e remuneradas de forma variável, de acordo com as competências que expressam no trabalho, buscam maior reconhecimento sentindo-se inclinados ou predispostos a desenvolver as competências valorizadas pela organização.
Para o modelo de Gestão por Competência estar completo faz-se necessário a realização da mensuração da evolução de cada colaborador e de todo o trabalho que foi realizado. É nessa etapa em que ocorre o acompanhamento e avaliação, funcionando como um mecanismo de retroalimentação, na medida em que os resultados alcançados são comparados com os esperados.
Nesse momento é que são monitoradas a execução dos planos operacionais, de gestão e os indicadores dos mesmos, com a intenção de identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final desse ciclo, são apurados os resultados alcançados e comparados com aqueles que eram esperados, dentro do processo de gestão de desempenho. Com isso é possível verificar se as ações adotadas pela organização foram eficazes, ou seja, se promoveram o desenvolvimento das competências almejadas.
3.0 GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA ORIENTAR AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES.
O projeto de Gestão por Competência exige dentre outras ações alinhamento e conhecimento, papel esse desenvolvido pelo RH, cuja atuação torna-se indispensável para a empresa na medida em que traduz as competências das organizações e individuais em estratégias organizacionais.
Vemos, portanto que a Gestão por Competência tem o papel de auxiliar os gerentes e colaboradores a planejar, organizar, esclarecer, comunicar e desenvolver seus talentos para que juntos possam alcançar o crescimento profissional e organizacional, possibilitando para o RH, uma atuação mais próxima das pessoas estratégicas da organização, e por isso uma atuação mais ativa e alinhada com as expectativas e necessidades da empresa e das pessoas.
No passado as organizações estavam orientadas para a produção, pois estavam inseridas em um ambiente típico da revolução industrial, e as áreas de recursos humanos centradas no atendimento da satisfação das necessidades básicas dos seus colaboradores. O desafio nesse momento era manter a motivação, baseada em movimentos e ações, como a implantação de assistência social, médica e hospitalar, de lazer, complemento de aposentadoria, restaurante, transporte, seguro de vida e outros pacotes que em seguida eram estendidos aos familiares desses colaboradores, que uma vez apoiada por sindicatos, e outras entidades adotava um papel paternalista perante a organização.
Com o passar do tempo novos itens foram sendo agregados ao papel do RH, o treinamento de pessoal, e os planos de carreira, sendo este a conseqüência da insatisfação dos colaboradores com a falta de perspectivas futuras nas organizações. Porém as áreas de RH, com a finalidade de proteger o patrimônio da organização, diante das greves e reivindicações, passou a ser gerenciado por especialistas em legislação trabalhista, o que provocou uma distorção do papel pondo em questionamento a sua função, que por vezes era considerada apenas como um departamento de pessoal em algumas organizações, por cuidar basicamente da folha de pagamento e enquadramento regulador conforme a CLT.
Com a revolução no mundo dos negócios, a força física deu lugar a inteligência, uma vez que o desafio agora estava voltado para o intelecto dos colaboradores, renovando por sua vez a missão do RH, surgindo assim a oportunidade de fazer parte efetiva da organização, provando a eficácia desses profissionais para colaborar como negócio.
A inteligência domina os processos organizacionais, e os dados e as informações que foram sistematizadas em anos anteriores, são uma condição fundamental e necessária para a criação e a administração do conhecimento nas organizações, pois somente as pessoas têm condições de fazer as análises, sínteses e correlações entre as variáveis de um processo.
Nesse novo cenário, percebe-se que o RH passa a ter um novo papel capaz de alavancar resultados para organização por meio de sua interação e colaboração em todos os níveis da empresa, assessorando os gestores em atividades complexas, porém primordiais para a sua transformação.
Para que a mudança seja efetiva e duradoura, a organização deve ter pessoas agindo de maneira tão radical quanto as transformações que estão ocorrendo no mundo dos negócios e da ciência.
CONCLUSÃO
A Gestão por Competência pode se implementada como um recurso para a gestão estratégica de recursos humanos, pois permite a esta área da organização atuar de forma mais alinhada com as metas e objetivos da empresa e dos colaboradores. Desta forma, o RH consolida o seu papel estratégico nas organizações ao passo que atua de forma mais ativa e presente junto aos gestores e diretores da organização.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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DUTRA, Joel Souza. et al. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 5ª ed. São Paulo:Editora Gente.2001.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. 16ª ed. Rio de Janeiro:Editora Objetiva. 2006.
LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por Competências: uma perspectiva para a consolidação da gestão de recursos humanos. Rio de Janeiro:Qualitymark, 2005.
Autor: Shirleidy De Sousa Freire
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