Mapeamento De Processos E Aprendizagem Organizacional



Glícia Kelly dos Santos

Mapeamento De Processos E Aprendizagem Organizacional

Trabalho apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Gestão de Projetos em Fundações de Apoio do Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração da Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão de Projetos em Fundações de Apoio.

Belo Horizonte

Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG

2008

INTRODUÇÃO

Hoje, as organizações diante de um contexto de pressões econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais, precisam buscar dentro de um ciclo constante, inúmeras formas para manterem-se vivas e com diferenciais competitivos. Diante deste cenário turbulento, os componentes qualidade, preço e prazo que antes eram diferenciais competitivos, hoje, não passam de aspectos de sobrevivência.

Um dos muitos aspectos inerentes às necessidades competitivas das empresas é a otimização do seu conjunto de instrumentos administrativos com todas as suas atividades recorrentes ao processo, sejam elas as mais simples ou as mais complexas. As organizações devem buscar metodologias e técnicas que venham sustentar esta otimização através do alinhamento desses instrumentos administrativos para com os processos, visando assim, o aperfeiçoamento de todos os planejamentos organizacionais em busca da almejada vantagem competitiva sustentada.

Diante deste cenário altamente competitivo em qualidade e informação as organizações se vêem obrigadas a se reestruturarem para que os produtos e serviços possam ser ofertados dentro de um alto padrão de qualidade, atendendo assim, as exigentes demandas do mercado. Para tanto, várias são as técnicas, metodologias e tecnologias que podem auxiliar as organizações a atenderem todas as suas demandas de forma otimizada, e, conseqüentemente alcançarem os seus objetivos traçados.

Um dos instrumentos administrativos, que desde os anos 90 vem despertando um grande interesse por parte dos executivos das organizações, é a administração de processos. Hoje, esta ferramenta, torna-se imprescindível diante da qualidade, informação e mudança da estrutura organizacional.

Diante disso, a experiência acumulada e o aprendizado adquirido constituem a memória histórica da organização e sua principal fonte de melhoria e inovação. O conhecimento representa a vantagem competitiva e a inteligência da organização, norteando a análise crítica e a tomada das ações necessárias em todos os níveis.

Finalmente, baseando-se nesta observação, as bibliografias atuais têm interesses acentuados sobre a mudança organizacional e vem desenvolvendo ferramentas para a sinergia da tríade: realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos. Outra abordagem importante seria o estímulo pela aprendizagem organizacional que é estimulado pela utilização de ferramentas selecionadas onde os participantes da organização desenvolvam uma consciência sobre a realidade do trabalho organizacional como também da conseqüência de suas escolhas estratégicas.

Desse modo, este trabalho fica caracterizado pela metodologia do mapeamento de processos e aprendizagem organizacional nas organizações.


2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Contextualizando os aspectos da administração

Para CHIAVENATO (2004), a administração refere-se à " .combinação e aplicação de recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, informação e tecnologia – para alcançar objetivos e atingir o desempenho excepcional".

A administração contempla toda a organização e norteia para o cumprimento do seu negócio através de atividades definidas que os envolvidos devem desempenhar. Sendo assim surge a necessidade de definir e desenhar as atividades para que a produção de cada pessoa possa maximizar a sua contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais.

Outros fatores contribuíram para o alcance dos objetivos organizacionais são:

·Estruturas organizacionais cada vez mais enxutas, tendo em vista a redução do tempo de decisão e de custos;

·Qualidade total como premissa e não como diferencial e vantagem competitiva;

·Aceleração da evolução tecnológica que exige uma rápida absorção e filtragem de informações;

·A globalização da economia que exige das empresas competência no mercado interno para enfrentar a concorrência;

·Novas regras no âmbito da ecologia causado pelos sérios problemas ambientais que passam ser de responsabilidade de todos exigindo políticas globais e responsabilidade ambiental;

·Novas regras no âmbito da responsabilidade social que apresenta como sustentação para fortes vantagens competitivas das empresas;

·Redirecionamento da estrutura de poder, sendo o foco direcionado para o cliente final, tendo maior preocupação em estruturar os processos.

Diante disso, CHIAVENATO () define administração como:

O processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços dos membros da organização e de utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais previamente estabelecidos.

Sendo assim, os recursos organizacionais são subdivididos em:

• Recursos Físicos ou materiais: são os recursos necessários para as operações básicas da organização;

• Recursos Financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de capital, fluxo de caixa empréstimos, financiamentos, créditos, em disponibilidade imediata;

• Recursos Humanos: são as pessoas que integram, permanecem e participam da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou a sua tarefa (direção, gerência, assessoria, supervisores, técnicos, funcionários, operários). Constituem o patrimônio vivo e dinâmico da organização. Além disso, constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida para o crescimento e desenvolvimento. As pessoas trazem para as organizações as suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções, etc. Sejam diretores, assessores, supervisores, funcionários, operários. As pessoas são extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenças individuais de personalidade, experiência, motivação, etc. Na realidade, a palavra recurso representa um conceito muito estreito para abranger as pessoas. Mais do que recursos, elas estão envolvidas em todos os processos na organização.

• Recursos Mercadológicos: constituem os meios através dos quais a organização localiza, entra em contacto e influencia os seus clientes ou usuários. Neste sentido, os recursos mercadológicos incluem também o próprio mercado de consumidores ou clientes dos produtos ou serviços oferecidos pela organização.

• Recursos Administrativos: constituem todos os meios através dos quais as atividades organizacionais são planeadas, organizadas, dirigidas e controladas. Incluem todos os processos de tomada de decisão e distribuição da informação necessária, além dos esquemas de coordenação e integração utilizados pela organização.

2.1.1 O ato de planejar

Define o qual o norte a organização irá seguir e como deverá fazê-lo, ou seja, é a capacidade de diagnosticar e analisar situações rotineiras, de articular objetivos de forma integrada aos da organização e de definir estratégias e diretrizes para alcançar estes objetivos, bem como políticas que servem de apoio para este processo. O produto do planejamento são planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos, ou meios ou métodos, para alcançá-los adequadamente.

Para que o planejamento alcance o resultado almejado, é imprescindível a avaliação dos fatores críticos de sucesso. Fatores críticos de sucesso são os aspectos ligados diretamente ao sucesso da organização, ou seja, o que a organização deve fazer para ser bem sucedida? A partir desta resposta a organização deve refinar os atributos para que façam a mesma ser bem sucedida.

No seu início, a administração começou a consolidar-se no início deste século através de uma abordagem mecanicista com ênfase em como tornar o trabalho do indivíduo melhor, mais fácil e mais bem-sucedido. Verificou-se ao longo dos anos que esta abordagem mecanisistia não gerava resultados de que a nova realidade empresarial demandava. A partir dessa nova realidade, o envolvimento grupal e, mais adiante, toda atividade organizacional em conjunto. Como conseqüência, outra tendência se manifestou na administração que corresponde à perfeita interface entre os diversos processos administrativos das empresas, principalmente se o alcance do negócio tivesse amplitude global. Assim, surgem a necessidade do Planejamento Estratégico, qualidade total, reengenharia entre outros.

O ato de Organizar

A organização é a função administrativa relacionada com o modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. É a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações. As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas. Segundo Maximiano (2000), uma organização é:

...uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.

Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações. Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades administrativas).

O ato de Dirigir

Segundo Chiavenato (2004), direção é "... a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados".

Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser completados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Alguns autores substituem a palavra direção por liderança. Sendo assim, liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização.Sendo assim, espera-se que este profissional passe a ter características e atributos diferenciados, formando um novo perfil, desenhado dentro do seguinte contorno:

Entusiasta

Entusiasmo é a qualidade básica. Ele tem de ter e transmitir entusiasmo, sua alta energia deve ser o seu combustível. Nesta direção ele tem como parte de sua personalidade a vocação para vencer, para triunfar.

Comprometido

Deve ter permanentemente o brilho do prazer nos olhos, e de forma literal colocar amor no que faz.

Humano

Tem a correta percepção de que a empresa deve ser entendida como uma realidade humana. Seus liderados deverão ser tratados como seres humanos, e deve empreender motivação da equipe, excelência na comunicação, consolidação do time, integração entre as pessoas, relacionamento interpessoal e mais do que tudo ele deve saber ouvir.

Motivador

Deve ser um grande energizador de pessoas, tendo a capacidade de persuadir seus liderados a seguir os caminhos traçados e a alcançar os objetivos definidos, sempre dotados de alto grau de desafio.

Vontade de Aprender

Por ter consciência de que o mundo muda a cada dia, o líder terá a predisposição natural para aprender, porque mais do que tudo ele deverá ser humilde, sabendo que sua trajetória será traçada pela condição de eterno aprendiz.

Prazer em Ensinar

Não basta ser aprendiz é preciso também saber ser mestre. Assim jamais usará a prerrogativa de "chefe" para criticar a inferioridade de seus "subordinados". Reconhecendo com humildade sua superioridade, ele lidará com erros por meio da postura madura do aconselhador, buscando, sempre uma fonte de aprendizado para as vitórias do futuro.

Visão Estratégica

A pesar do foco no curto prazo, deverá estar sempre antenado nos períodos mais longos, e a reflexão estratégica fará parte de seu cotidiano. Deverá observar as mudanças que influenciam seu negócio, qual o impacto provocado e que estratégias deverão se implementadas, da forma mais rápida possível.

Empreendedor

Consciente das grandes mudanças e do aumento do nível de risco deste cenário, o líder deve ter a coragem suficiente para tomar decisões com muita segurança. Assim ele saberá como gosta de empreender, de tentar o diferente.

Assertivo

O líder tomará por base a relação humana e saberá impor um claro caminho para sua equipe, que confiarão nas suas ações e aceitarão as decisões que possam ir contra o consenso do grupo. Ele será democrático no planejamento da mudança, mas rigoroso na sua implantação.

Ético

Na liderança deve-se sempre jogar limpo, o líder, portanto, não poderá esconder cartas na manga da camisa e deverá saber dar tanto boas como más notícias de forma transparente, madura e aberta. Ele será verdadeiramente uma base dos princípios e valores mais nobres da organização.

A teoria situacional de Hersey-Blanchard surgida em 1986 conhecida como "teoria do ciclo de vida", sugere que o estilo de liderança deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relação à tarefa a ser realizada. Maturidade é entendida, no caso, como a capacidade e disposição da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, sua vontade de realizar e sua experiência relacionada com o trabalho. O relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases à medida que os subordinados desenvolvem motivação para realização e a experiência.

Em relação aos liderados que têm capacidade, mas se mostram inseguros, o líder deve compartilhar, isto é, apoiar suas iniciativas e participar junto com eles das tomadas de decisão. Quanto àqueles que apresentam elevada maturidade, isto é, são competentes e seguros, o estilo de liderança recomendado seria o de delegar. O líder pode se, ainda o responsável pela identificação dos problemas, mas, seus liderados irão desenvolver as soluções, requisitando pouco apoio ou direcionamento.

A liderança situacional, que partia da perspectiva de como a situação poderia afetar escolha dos estilos de liderança, passa a valorizar a rede de relacionamentos em que esta liderança está inserida.

O líder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como executar seu trabalho e a assumir responsabilidades e decisões que tradicionalmente eram do líder, aumentando a energização do grupo.

Na liderança situacional o papel do líder se baseia em avaliar cada indivíduo separadamente, analisar sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades.

O Modelo de Estilo Líder-Participação

O modelo do estilo líder-participação, "enfoca o comportamento do líder e a participação do grupo na tomada de decisão". Este modelo é baseado no trabalho de Vroom e Yetton, onde buscaram um "modo racional" de se decidir quanto à forma e intensidade da participação na tomada de decisões que deveriam prevalecer em diversas situações dependendo de 5 estilos de liderança decisórias que vão desde o altamente autocrático passando pelo consultivo e indo até o orientado para o grupo.

O modelo considera que, cada um dos estilos dependem a situação do ambiente ao qual estão inseridos. Como estamos diante de uma variação muito grande, o modelo aborda uma série de variáveis situacionais na forma de árvore de decisões ou fluxograma. Assim, pode-se chegar a um estilo de liderança mais adequado do que outro de acordo com as variáveis presentes em cada estilo.

2.1.2 O ato de controlar

É a função controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foram planejadas.

Oliveira (2005, p.427) explica que:

Controlar é comparar o resultado das ações com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário. É o processo que assegura que as atividades da organização estejam em conformidade com as diretrizes e metas definidos previamente.

Controle tem a característica de gerenciamento, ou seja, é uma função administrativa que permeia entre todos os níveis organizacionais.

O Controle tem por finalidade assegurar que os resultados do que foi planejado serão alcançados através dos ajustes quando necessários. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está o não dentro do padrão e se os objetivos serão alcançados.

Segundo Chiavenato (2004), em todas as organizações, a administração cria mecanismos para controlar todos os aspectos possíveis da vida organizacional. Em geral, os controles organizacionais servem para:

  • Padronizar o desempenho através de inspeções, metodologias, pesquisas, procedimentos escritos e programas de produção;
  • Padronizar a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, mediante treinamento do pessoal envolvido, verificações, controles estatísticos de qualidade e sistemas de recompensas e incentivos;
  • Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdícios ou roubos através de exigências de registros documentados;
  • Limitar a quantidade de autoridade exercida pelas várias posições ou níveis organizacionais através a descrição de cargos e diretrizes;
  • Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas por meio de sistemas de avaliação de desempenho;
  • Meios preventivos para o alcance dos objetivos organizacionais pela articulação de objetivos em um planejamento direcionando os esforços para o escopo apropriado e alcance dos resultados almejados.

No conjunto das quatro funções administrativas – planejamento, organização, direção e controle – formam o processo administrativo. Sendo assim, como objetivo proposto neste trabalho, vamos aprofundar a função planejamento e controle, perpassando pelos temas de Mapeamento de Processos e Aprendizagem organizacional.

3 METODOLOGIA

O trabalho será pautado pela pesquisa bibliográfica, buscando uma interpretação objetiva e clara, o método dedutivo, a pesquisa documental e o contato direto.

Segundo Marconi & Lakatos (2007), a pesquisa bibliográfica engloba os principais trabalhos já realizados que são capazes de fornecer dados atuais e relevantes relacionados ao tema proposto. O estudo da literatura pertinente representa uma fonte indispensável de informações, podendo até orientar as indagações.

Para as autoras, a pesquisa documental resume-se na soma do material coletado, aproveitado e adequado. A eficiência desta pesquisa dependerá da habilidade do investigador, da sua experiência e capacidade em descobrir documentos importantes para o tema em questão.

Existem dois tipos principais de documentos que podem ser exemplificados:

a)fontes primárias: dados históricos, informações, pesquisas, arquivos oficiais e particulares, etc.;

b)fontes secundárias: obras literárias.

Já os contatos diretos deverão ser realizados com pessoas capazes de fornecer dados ou fazer inúmeras sugestões de fontes informativas úteis.

O método dedutivo diz algo que, verdadeiramente, já havia sido mencionada anteriormente nas premissas. Assim, chegando-se a uma conclusão que não diz mais que as premissas, ela terá de ser verdadeira se as premissas o forem. O seu objetivo é de explicar o conteúdo das premissas

Ainda sobre o método dedutivo sabe-se que, "... os argumentos dedutivos ou estão corretos ou incorretos, ou as premissas sustentam de modo completo a conclusão ou, quando a forma é logicamente incorreta, não a sustentam de forma alguma..." (MARCONI & LAKATOS, 2007, p. 92).

4 OS PROCESSOS E A ORGANIZAÇÃO

O estudo dos processos de uma organização de forma sistematizada pode norteá-la não apenas para inovação e mudança, mas, para novos modelos organizacionais mais leves e flexíveis. A constante reavaliação da sua estrutura, dos processos e ferramentas de controle tornam uma organização mais competitiva que é uma característica fundamental para enfrentar as crescentes complexidades do ambiente.

Segundo Harrington, (1993), "processo é qualquer atividade que recebe uma entrada, agrega-lhe valor e gera uma saída para um cliente interno ou externo".

Para Hammer e Champy, (1994), "... define-se um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente."

Juran (1992) conceitua processo como: "... uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta."

Segundo Oliveira (2006):

...processo é um conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.

Um processo para Davenport (1994) seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo, um fim, inputs e outputs, claramente identificados. Já Chiavenato (2004), o define como meios pelos quais se pode alcançar resultados (fins). Um processo é qualquer atividade que utiliza recursos para transformar insumos em produtos. Essa abordagem facilita a integração das áreas, minimizando a descontinuidade do fluxo de trabalho. Para a equipe do Centro de Ciências da Coordenação do MIT, processos são seqüências semi-repetitivas de eventos que geralmente estão distribuídas de forma ampla no tempo e espaço. Assim, cada etapa de um processo deve agregar valor para o cliente, caso contrário pode gerar desperdício de esforços dispêndio para um resultado negativo e redução de competitividade.

Os processos evoluem ao longo de sua vida, pois, no ato de sua criação visam um determinado resultado específico, de acordo com as demandas de clientes, sendo claros e simples. Com o passar do tempo sofrem mudanças e refinamentos causados por fatores organizacionais e mercadológicos que levam um processo a um determinado grau de maturidade, porém, ocasionam a perda de eficácia. Se esta evolução ou maturidade for detectada em tempo hábil, o gestos intervêm e propõe o redesenho de processos que significa devolver a eficácia ao mesmo.

Segundo Cerqueira (1994), existem os processos fundamentais ou primários e os processos de apoio e quando o foco é pelo cliente, existe um terceiro tipo de processo conforme a seguir:

  • Processos primários: são os processos que tocam o cliente. Qualquer problema, o cliente identifica prontamente.
  • Processos de apoio: são os processos que colaboram com os processos primários no esforço para o sucesso junto aos clientes.
  • Processos gerenciais: são aqueles que existem para nortear as atividades de apoio e dos processos primários.
  • Os processos devem variar de acordo com o tipo de operação, conforme o grau do estágio de evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza especifica dos resultados obtidos.

Os processos compõem a estrutura organizacional através de uma hierarquia, onde o nível de detalhamento do trabalho está sendo abordado:

Macroprocesso: é um processo que envolve mais de uma função na estrutura organizacional e a sua operação tem um significado impacto no modo de como a organização funciona;

Processo: é um conjunto de atividades conectadas, relacionadas e lógicas através de uma entrada com um fornecedor que acrescentam valor a este e produzem uma saída pra um consumidor;

Subprocesso: interrelacionada de forma lógica com outro subprocesso realiza um objetivo especifico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;

Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma pessoa ou setor para produzir um resultado específico. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa: é uma parte específica do trabalho, ou seja, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.

Quando as equipes estiverem executando suas atividades através dos processos, os mesmos estão colaborando para que a organização possa atingir seus objetivos de forma macro. Sendo assim, é estabelecido uma relação entre o desempenho da organização com a execução das tarefas das equipes. Através desta relação, existem três itens conceituais importantes que os membros das equipes devem saber:

Os objetivos do processo – são extraídos dos objetivos macro da organização e demais variáveis importantes;

Modelo do processo – a melhor forma de realizar o processo de acordo com o objetivo do mesmo;

Gestão do processo – a clareza dos processos para as equipes, a metodologia do gerenciamento do processo está entendível, existência de recursos alocados em cada processo e as interfaces gerenciadas de forma correta.

Após o entendimento dos itens acima as equipes terão o entendimento necessário que estão inseridas e relacionadas ao desenvolvimento de uma estrutura organizacional mais competitiva.

4.1 Gestão de processos

No entendimento de Santos (2003), a gestão de uma organização baseia-se nas solicitações e necessidades do ambiente sobre a mesma e sempre terá que acompanhar o processo evolutivo e mudanças do ambiente de forma a possibilitar que as necessidades sejam atendidas. Sendo assim, a gestão de uma organização é um processo evolutivo que acompanha as demandas do ambiente.

Para Maximiano (2000), a idéia de administração de processos não é nova na administração de empresas, mas a idéia de se tornar foco da gestão é uma grande novidade. Diversos modelos baseados em processos têm sido estabelecidos e utilizados pelas organizações nos últimos tempos, e, para a maioria dos estudiosos do assunto, somente as organizações que tiverem profundo conhecimento de todos os seus processos serão capazes de sobreviver.

Um processo é um conjunto de atividades relacionadas com o objetivo essencial da sua organização - entregar um produto ou um serviço ao cliente. Os processos de negócio são tipicamente avaliados do ponto de vista do cliente, dos colaboradores e dos investidores. Assegurar que os processos ocorram de forma regular é necessário para maximizar o valor agregado percebido pelos clientes. Gerir processos eficientemente é crítico para o sucesso da organização. No entanto, geri-los é mais complicado do que poderia parecer à primeira vista, fundamentalmente, porque não estão isolados e porque interagem entre si. Quanto mais gerenciados forem os seus processos, maior é o potencial para que eles tragam os benefícios e resultados planejados pela empresa. Para assegurar a gestão efetiva e a melhoria contínua dos seus processos de negócio, é necessário considerar os seguintes aspectos críticos:

a) seus objetivosdevem ser claros e mensuráveis;

b) é essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos colaboradores da organização;

c) seus colaboradores são fontes valiosas de informação e conhecimento, e o seu envolvimento facilita a criação do compromisso necessário e a aceitação das mudanças propostas.

A gestão de processos pode resolver diversos problemas que normalmente tendem a estar ocultos em um modelo funcional tradicional. O desenho de um modelo de processos permite aos colaboradores compreenderem a visão global da organização e qual a sua colaboração na organização.

4.2 Estrutura da empresa organizada por processos.

Em um de seus livros, Hammer (1997 apud CURY, 2006, p. 334) "revela que a revolução industrial deu as costas para os processos, os quais foram desmembrados em tarefas especializadas e focalizando essas tarefas".

As tarefas – e as organizações baseadas nelas – formavam as estruturas básicas da empresa do século XX. Os persistentes problemas enfrentados pelas empresas no final do século XX, contudo, não podem ser resolvidas por meio da melhoria das tarefas. Eram problemas de processos e para resolvê-los as empresas tiveram de fazer dos processos o centro de sua atenção.

Para o mesmo autor, as organizações que pretendem ser regidas por processos, precisam repensar em tudo, ou seja, rever os tipos de trabalho que as pessoas fazem as formas em que o desempenho é avaliado e recompensado, o papel dos gerentes e os princípios estratégicos que as empresam empregam.

Assim, as organizações que operam através de processos, a responsabilidade por estes, e pelas atividades/tarefas coordenadas, ficam nas mãos do Proprietário do Processo. São responsáveis por focarem os processos da organização, assim como, de organizá-los através de meios eficientes e mais produtivos.

O esquema de uma organização focada em seus processos apresenta as seguintes características:

a)na parte superior existem setas horizontais que representam os processos da empresa. Cada processo tem o seu proprietário, que direciona os processos à produção de valor para os clientes;

b)na parte inferior, os desenhos ovais, sãos os Centros de Excelência, onde as pessoas são desenvolvidas e renovadas constantemente;

c)as setas voltadas para cima representam o fluxo de pessoas que saem dos Centros de Excelência e são alocadas nas equipes de processo.

Hammer (1997 apud CURY, 2006, p. 337) ressalta ainda que, o Proprietário do Processo e o Treinador não são considerados chefes, mas peças da organização que possuem atribuições específicas:

a) o Proprietário do Processo tem como responsabilidade fazer o desenho e aperfeiçoá-lo de acordo com a necessidade da organização;

b) já o Treinador tem por finalidade desenvolver e aconselhar novas pessoas que serão deslocadas para as áreas de processos.

O mesmo autor enfatiza que a responsabilidade para alcance das metas da organização ainda é de inteira responsabilidade de todo o profissional individual. O Proprietário do Processo e o Treinador são meros recursos de apoio que tem como objetivo de apoiar as pessoas a cumprirem as metas organizacionais.

4.3 Os benefícios da administração de processos

Segundo Oliveira (2006), a administração de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais.A gestão de processos adequada pode também reduzir as insuficiências e os erros resultantes de uma redundância de informações e ações empresariais.

De uma maneira mais abrangente, uma administração orientada por processos, permite compreender como de fato produtos e serviços são criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas, os gargalos e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais difíceis de identificar. A Administração de Processos beneficia as organizações em:

a)reduzir tempos de ciclos de processos;

b)diminuir custos;

c)melhorar a eficiência e eficácia interna;

d)melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido;

e)aumentar a satisfação de todos os seus Stakeholders.

4.4 Desenvolvimento e análise dos processos administrativos

Segundo Cruz (2002) as primeiras organizações existentes já possuíam processos para produzir bens ou serviços, mas na maioria das vezes esses processos eram meramente informais. Sendo assim, não existia organização, documentação, registro ou qualquer vestígio de tarefas e procedimentos escritos.

O mesmo autor enfatiza que ainda hoje, várias organizações encontram-se diante desta situação, pois não possuem qualquer organização ou documentação dos seus processos. Esta situação focada nos dias de hoje agrava-se em comparação à situação de aproximadamente duas décadas atrás, pois hoje a competição é feroz e o tempo certo para fazer acontecer determinada ação, é implacável.

4.4.1 Comprometimento

A finalidade dessa fase é a apresentação, o debate, a estruturação geral, o entendimento e o conseqüente comprometimento, por todos os profissionais, direta ou indiretamente envolvidos, para o adequado desenvolvimento dos trabalhos de administração de processos nas empresas (OLIVEIRA, 2006, p. 66).

Para o autor, a etapa de comprometimento é uma das mais complexas na administração, pois algumas pessoas não se comprometem com o desenvolvimento e implementação de seu trabalho, e este, muitas vezes, deixa de apresentar resultados adequados.

Sendo assim, esta etapa deverá ser adotada no início do desenvolvimento da administração de processos.

Ainda conforme Oliveira (2006), algumas fases da etapa de comprometimento são:

a) apresentação e debate da situação da empresa, bem com dos conceitos e básicos e as vantagens da administração de processos;

b) reuniões e debates entre os executivos-chefes da organização;

c) discussão da estruturação e do melhor modelo de administração de processos para a organização;

d) treinamento de todos os envolvidos;

e) elaboração de todo o planejamento estruturado de todo o processo de mudança.

4.4.2 Escolhendo processos

Cury (2006) enfatiza que ao analisar uma empresa, é possível que toda o seu trabalho seja considerado um único processo, ou seja, um megaprocesso ou um macroprocesso, que envolve a soma de todas as suas atividades. Evidentemente, sob essa ótica o estudo do processo não se torna exeqüível e sem praticidade. Então para facilitar esta análise, especialistas de reengenharia, melhoria de processo e redesenho de processos costumam decompor os macroprocessos em processos e subprocessos.

Assim também pensa Maximiano (2000), uma vez que a hierarquia é essencial para se ter conhecimento de seus processos e para a análise sistêmica das organizações. Sendo assim, os processos podem ser agregados em macroprocessos e subdivididos em subprocessos.

Segundo o mesmo autor, o limite desta abordagem varia de profissional para profissional, segundo sua perspectiva, e de empresa para empresa, em virtude da natureza do seu negócio, dimensão, complexidade, diversificação e indicadores afins. Portanto, não existe uma regra fixa, uma diretriz efetiva para a uniformização da matéria.

Após a definição do nível de processo, as suas dimensões mais comuns podem ser os subprocessos, na seqüência as atividades, que se desdobram em tarefas. Caso não haja subprocesso, do processo passamos para as atividades e tarefas.

Outro problema, quando se pensa em processos, é quantificar o número de processos adequado a uma organização. Davenport (1997 apud CURY, 2006, p. 327), afirmando que essa dificuldade nasce pelo fato de os processos serem quase infinitamente divisíveis, chega a uma conclusão de que o número adequado de processos tem sido fixado de dois até mais de 100. Para tanto, ele citou alguns exemplos:

a) os três principais processos segundo Rockart & Short (1996 apud CURY, 2006, p. 327) – desenvolvimento de novos produtos, entrega de produtos aos clientes e administração pós-venda – são processos, altamente, interdependentes;

b) pesquisadores de Harvard, após estudos de administração de pedidos, chegaram a um consenso da importância de apenas dois processos: administração da linha de produtos e a administração do ciclo do pedido;

c) a IBM, que na década de 80 trabalhava com cerca de 140 processos em toda a empresa, hoje, atua com 18 processos muito mais amplos.

Para Cury (2006) após o delineamento dos processos e a escolha daqueles que serão prioritariamente melhorados, passa-se para a fase de redesenho do processo, em que a equipe deverá:

a) compreender o que é o processo;

b) mapear fluxos de trabalho de processo;

c) aprimorar os fluxos de trabalho nos processos.

Após a etapa de identificação e mapeamento dos processos, Cury (2006) mostra que, o próximo passo será o de decidir quais processos deverão ser redesenhados e em que ordem isso deverá ser feito. Trata-se de uma etapa difícil para qualquer organização, que, de forma lógica, não consegue reformular, simultaneamente, todos os seus processos. Para Ballé (1987 apud CURY, 2006, p. 329), deve-se começar pela área que causa maiores problemas na rotina da organização, devendo a equipe de redesenho concentrar-se, preferencialmente, nos processos que estão mais próximos dos clientes.

4.4.3 Compreendendo os processos

Para Cury (2006) após a identificação do processo deve ser designada uma equipe para a realização do trabalho. Inicialmente, deve-se conhecer o processo existente, o que ele faz e qual seu desempenho e quais seus pontos críticos. Tradicionalmente, na análise de um processo devem-se considerar suas entradas (insumos) e saídas (produtos).

Segundo Cruz (2002) alguns processos podem ser divididos em subprocessos, o que tem acarretado confusão em alguns profissionais com relação à conceituação e com as informações pertinentes a processos. Um dos erros mais freqüentes é o de confundir procedimentos com processo, do qual eles fazem parte e são representados pelas atividades que compõem o processo. Assim, é comum ouvir dos profissionais experientes que certas empresas possuem dezenas de processos, o que não é verdade.

Na fase de entendimento do processo, será necessário que a organização faça um levantamento de tudo o que acontece em suas diversas atividades e tarefas. Um levantamento eficaz deve ser realizado pela equipe responsável juntamente com os usuários que estão diretamente envolvidos na execução do trabalho e no próprio local em que este é realizado.

4.4.4 Redesenho de processos

Cury (2006) para mostrar a estruturação do redesenho de processos, usa a metodologia de Ballé que é integrada de seis passos, que serão apresentados a seguir:

a) primeiro passo: encomendar o produto

Deve-se encomendar o produto dos próprios processos, e inicialmente, ocupar o lugar dos próprios clientes, sejam eles internos ou externos. Assim, tem-se uma compreensão do que esperar do resultado final e onde um valor é agregado em um processo;

Segundo Maximiano (2000), para se ter uma organização pautada em processos, é necessário que seu foco esteja voltado para o cliente externo, já que os processos começam e terminam nele.

b) segundo passo: esboçar o processo

Nesta fase, o objetivo é seguir o processo, desde o pedido inicial até a entrega do produto final. Agindo assim, tem-se uma noção melhor da seqüência de todas as atividades envolvidas.

Como existe uma lacuna entre o que as pessoas dizem e o que efetivamente fazem, segundo Ballé, é interessante adotar o método de percorrer o processo. Basta o analista ter um formulário de pedido na mão e percorrer o processo do início ao fim. Em cada etapa, pede-se ao usuário para explicar o que está fazendo em relação àquele pedido que esteja sendo acompanhado.

Assim, percorrendo o processo, podemos esboçar um contorno geral dele.Nesse estágio, ele não necessita ser preciso. Mais tarde, trabalha-se no mapa de tarefa por tarefa. À medida que for percorrendo o processo, reúna cópias de todos os formulários e impressos que o rodeiam. Isso lhe dará uma idéia de quão burocratizado o trabalho se tornou e do quão padronizado ele está Ballé (1987 apud CURY, 2006, p. 331).

Para mapear os processos de uma organização, é necessário um diagnóstico para verificação de como a organização trabalha. A partir deste diagnostico, faz-se necessário mapear a organização com os processos existentes, ou seja, identificar os problemas dos processos para chegar a um modelo de como deve ser através da implantação de um novo processo.

Esta ação terá como resultado a realização de uma mudança organizacional significativa onde os envolvidos deverão conhecer a situação atual e a situação desejada. Sendo assim, o mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de oferecer melhorias para os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. Dependendo do objetivo, leva-se também a uma redução de custos e/ou ganho de produtividade, além de ser uma ferramenta de visualização completa e conseqüente compreensão das atividades executadas num processo, assim como da inter-relação entre as mesmas.

No mapeamento dos processos, leva-se em consideração o volume da atividade, a sequência da atividade, as durações do ciclo, os "inputs e outputs", os sub-processos, as relações e suas dependências e as pessoas. Assim, o mapeamento torna-se relevante, pois, através do desenho da sequência de processos e tarefas, a organização será capaz de entender, documentar e medir, agregando valor ao produto final e por sua vez ao cliente.

c) terceiro passo: mapear fluxos de trabalho

Ao se ter uma boa noção do delineamento geral do processo e formada a equipe de redesenho, inicia-se o mapeamento de processo.

O mapeamento, segundo Ballé (1987 apud CURY, 2006, p. 332), funciona de acordo com o seguinte princípio: fazem-se anotações de cada operação, e, posteriormente, o processo é representado por peças físicas que podem ser reorganizadas de maneira diferente de acordo com a especificidade do processo. Como cada operação é representada por uma anotação, é possível visualizá-la e disponibilizá-la em um fluxo concernente ao processo.

Na próxima fase cada anotação é checada quanto à sua compreensão e são colocados em um quadro em seqüência, permitindo uma visualização dos fluxos de trabalho de forma seqüencial. São utilizadas peças azuis para representarem o início e o final de cada processo e as suas fases críticas são representadas por peças vermelhas.

Utiliza-se a ferramenta fluxograma que é um método para representação gráfica de um processo existente ou de um novo processo, através de símbolos, linhas e palavras, a fim de representar logicamente um processo. São quatro os tipos de fluxogramas:

  • Diagrama de blocos – rápida noção do processo;
  • Fluxograma padrão – analisa inter-relacionamentos detalhados;
  • Fluxograma funcional – mostram fluxo entre organizações ou áreas;
  • Fluxogramas geográficos – mostram fluxo entre localidades.

Os modelos mais comuns utilizados dentro das organizações para o mapeamento de processos são através do diagrama de bloco e fluxograma padrão, onde podemos analisar o processo ou macroprocesso de uma atividade. Os símbolos padrões dos modelos citados são os retângulos que representam atividades, as linhas com setas que interligam os retângulos e mostram o sentido do fluxo da informação e os círculos alongados que indicam início e fim.

Atualmente os fluxos são desenhados através eletronicamente através de computadores onde são disponibilizados programas específicos para modelagem dos mesmos. Uma geração de analistas de sistemas, na década de 80, tornou-se adepta do uso de gabaritos de fluxogramas com interface nos bancos de dados, onde o mapeamento de processos apóia o gerenciamento de sistemas de integração de dados. Sendo assim, várias equipes multidisciplinares, dentro de Universidades e de empresas de consultorias pesquisam e avaliam a melhor adequação das ferramentas eletrônicas para o mapeamento de processos.

Ao mapear os processos, alguns benefícios são claros para as organizações, como ao Gerente que passa a ter uma visão do processo diferente da rotina diária, ou seja, nem tudo é executado conforme planejado.

d) quarto passo: redesenhar o processo

Após o mapeamento do processo, começará a fase em que a equipe de redesenho irá redesenhá-lo seguindo algumas orientações, como por exemplo:

·Eliminar entrada ou reentrada de dados; qualquer possível entrada de dados, esta, deverá ser automatizada;

·Evitar que o trabalho passe de uma pessoa para outra;

·Os itens de trabalho que estejam percorrendo o processo devem ser separados em termo de tempo que levam para serem processados;

·A resposta dos fornecedores do processo deverá ser mais rápida. Portanto, deve-se negociar.

e) quinto passo: verificar e testar, testar e verificar

Após o redesenho do processo, todo o pessoal envolvido, funcionários, fornecedores e clientes deverão ser ouvidos e estes, devem fazer comentários sobre a reformulação do processo. Todos esses comentários deverão ser anotados pela equipe responsável pelo redesenho.

f) sexto passo: implementar e padronizar

Passada a fase de implementação, certamente, novos problemas poderão surgir, exigindo participação de todos os clientes e as novas observações que serão ressaltadas poderão ser incluídas no processo, e este, finalmente, ser concluído.

Por poder apresentar novos problemas, trata-se de uma fase difícil e Ballé (1987 apud CURY, 2006 p. 333), recomenda algumas estratégias que podem de alguma maneira amenizar esta etapa crítica:

·um quadro de implementação deverá ser elaborado, baseado em um plano de ação, onde a coerência do processo poderá ser acompanhada de perto;

·toda implementação deverá ser exposta em um livro de registros que deverá conter o fluxograma do processo original e o fluxograma do processo redesenhado com todas as etapas percorridas para desenvolvimento deste;

·listas de verificação deverão ser elaboradas;

·as necessidades dos clientes deverão ser atendidas;

·pensar no próximo esforço de redesenho.

4.4.5 Documentar o processo

Para Cruz (2002), hoje, documentar o processo, trata-se de uma etapa crítica para a maioria das organizações. Embora se tenha, nas organizações tradicionais, um histórico da tentativa para produzir a documentação das informações e das operações das organizações, o que se viu, foram falhas no que abrange o controle e a identificação dos processos. Na prática, falhas foram detectadas, pois os processos não eram vistos como sendo um conjunto de atividades que deveriam funcionar de forma integrada.

4.4.6 Ferramentas para levantar e documentar o processo

Cruz (2002) ressalta que, para documentar o processo objeto do estudo existem duas fases. A primeira é onde todas as atividades inerentes ao processo serão conhecidas e na segunda fase, faz-se o uso de um formulário apropriado onde todas as atividades levantadas na primeira fase serão documentadas.

a) levantamento das atividades

·Entrevista – talvez, esta seja a mais importante técnica para o levantamento e documentação das atividades de um processo. Quando bem realizada, o profissional terá um amplo entendimento de todas as atividades que norteiam os processos de uma organização;

·Questionário – em muitos casos essa técnica pode ser mais objetiva e eficaz do que a entrevista, pois permite ao entrevistado formular melhor as suas respostas;

Cruz (2002) em seu livro apresenta alguns formulários que serão utilizados na documentação dos processos, um para cada necessidade:

a)documentar o processo – aqui o formulário será o de Descrição do Processo que deverá conter:

·Nome do processo;

·Data de preenchimento do formulário;

·Descrição do processo, contendo as fases de início, meio e fim e que servem apenas para orientar o preenchimento da descrição do processo;

·Nome do analista que é o responsável pelo levantamento.

b)documentar as funções do processo – esta fase da documentação serve para que o analista conheça e documente a abrangência do processo. Identificando as funções, tem-se uma importante informação: em qual função está cada atividade;

c)listar as atividades dos processos – neste formulário, as atividades deverão ser listadas. Cada uma delas deverá ser agregada a uma função em específico. Assim, o fluxograma do processo estará sendo desenvolvido de forma mais segura e descomplicada;

d)documentar os procedimentos de cada atividade – documentadas as atividades, agora se deve documentar os procedimentos que devem ser executados nas atividades.

Existem basicamente, dois tipos de procedimentos, os formais e os informais. Os formais são os oficiais. Aqueles que existem em manuais de cargos e salários, nos manuais técnicos, etc. Já os informais, são aqueles que não estão escritos em nenhum manual, seja ele técnico ou funcional e são de conhecimento exclusivo do ocupante do cargo.

Os procedimentos são documentados no formulário Procedimentos da Atividade.

e) desenhar o fluxograma do processo - depois do levantamento e documentação do processo, a empresa tem em suas mãos um conjunto valioso de informações que serão de grande valia para aumentar a sua produtividade, a qualidade de seus produtos e serviços e proporcionar a todos que trabalham nela, uma participação mais ampla e ativa da sua vida.

4.4.7 Análise

Para Cruz (2002) esta fase irá indicar inúmeros propósitos. Aqui, todos os procedimentos, em termos de forma e conteúdo, serão analisados para checar se estão sendo ou não feitos de maneira conveniente, ou ainda, se existem discrepâncias que deverão ser eliminadas.

Segundo o autor, trata-se de uma etapa muito difícil, pois requer certo grau de experiência não só em processo, mas também em termos de conhecimento a outras disciplinas que de uma maneira ou de outra são inerentes a qualquer processo. Para amenizar um pouco esta dificuldade, propõe-se o levantamento de alguns pontos em forma das seguintes perguntas:

·Qual o motivo da existência de cada atividade inerente ao processo em estudo?

·Existe alguma atividade que possa ser eliminada do processo?

·É possível fazer a consolidação de várias atividades em uma única?

·Para a otimização do processo é necessário à criação de uma nova atividade?

Essas perguntas irão auxiliar na análise da forma e do conteúdo do processo. Não se pode esquecer-se das etapas de coletas de dados como a entrevista e o questionário que neste momento, terão importância fundamental como subsídio para análise do processo, assim como, base para se desenvolver um novo modelo de processo.

Cruz (2002) recomenda também a utilização de outro tipo de análise, como a Matriz SWOT.

Com esta análise, primeiramente, serão listados todos os pontos positivos do processo. Em seguida as oportunidades existentes serão levantadas juntamente com as novas oportunidades em virtude dos pontos positivos levantados anteriormente.

Em um segundo instante da SWOT, todos os pontos negativos do processo, como deficiências, partes que necessitam de modificação, melhorias, etc., serão levantados. Em contraponto, faz-se um minucioso levantamento das ameaças que circundam o processo em decorrência das deficiências nele existentes.

Para Cruz (2002) com este procedimento, não se perde tempo com coisas sem importância, pois existe uma concentração em torno do desenvolvimento das oportunidades e do ataque às ameaças de forma bastante objetiva.

4.4.8 Desenvolvimento

Oliveira (2006, p. 106) destaca que "essa é a fase de consolidação da administração de processos na empresa. Quando os executivos terminam essa fase, já deve existir o consenso sobre a nova realidade administrativa a ser consolidada na empresa".

Para Cruz (2002) após se ter analisado o processo atual, levantados os pontos positivos e negativos, assim como suas ameaças e oportunidades, chegou a hora de desenvolver as soluções para o processo em estudo.

Para o mesmo autor, um dos objetivos principais da etapa de análise do processo é a sua simplificação e a sua racionalização, pois com isto, irá buscar o aumento da eficiência e da produtividade por meio da exclusão ou modificação de atividades já existentes, ou até mesmo da criação de novas.

Destaca-se também como outro principal objetivo da etapa de análise do processo, a implantação de um programa de qualidade. Procura-se com esta implantação levar a qualidade para o dia-a-dia das organizações dentro de um processo contínuo e de conscientização de todos os seus colaboradores para que suas ações sejam embasadas na qualidade.

4.4.9 Implantação das melhorias

Para Cruz (2002) esta fase trata-se de uma das mais difíceis, pois exige um grau de organização bastante aguçado, justamente para que as melhorias desenvolvidas não venham a causar complicações no momento em que forem introduzidas na operação.

Oliveira (2006) destaca que, esta fase será o momento de se operacionalizar tudo aquilo que foi idealizado e estruturado em face dos processos da organização.

Esta última fase não deve ser considerada como o término da aplicação da administração de processos na empresa. Conforme evidenciado anteriormente, a própria administração de processos deve ser considerada em si um processo administrativo e nunca deve terminar, sendo, inclusive, uma postura e filosofia de atuação da empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 114).

5 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

O conceito de organizações de aprendizagem baseia-se na capacidade da organização aprender para se adaptar às mudanças tanto do meio interno quanto do meio externo e gerar aprendizagem o que propicie o recriar da realidade organizacional. Segundo Senge, (1990), as organizações de aprendizagem são aquelas que:

As pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a inspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.

As organizações como os indivíduos desenvolvem diferentes estilos de aprendizagem a fim de adaptarem-se ao ambiente. Cada área funcional relaciona-se com aspectos diferentes do meio e desenvolve certo estilo de aprendizagem que equivale o estilo de cada gerência ou chefia. Se por um lado há necessidade de diferenciação entre os estilos de cada unidade para atender às exigências do meio, por outro lado, cria-se uma necessidade de integração entre as unidades. Isso se dá através da comunicação. Entretanto, a conclusão do autor é que quando as diferenças de estilos (dos gerentes) são grandes, há maior dificuldade de comunicação entre as unidades. O conhecimento deste modelo de aprendizagem vivencial e do estilo de aprendizagem pode ajudar a melhorar a aprendizagem individual e organizacional quando:

  • A aprendizagem é um objetivo explícito, que assim como o lucro e a produtividade são perseguidos de maneira consciente e deliberados.
  • Toleram-se diferentes perspectivas (ação e reflexão, concretude e abstração) de aprendizagem.

Conforme Senge (1990), as organizações devem desenvolver cinco disciplinas (Pensamento Sistêmico, Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizagem em Equipe) imprescindíveis num processo de inovação e aprendizagem. Por disciplina, entende-se um corpo de teoria e técnica, as quais devem ser estudadas e dominadas para que se possa praticar. Estas disciplinas podem ser empregadas em processos de aplicação e consolidação do treinamento.

São elas:

1) Pensamento Sistêmico: é um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos 50 anos para esclarecer os padrões como um todo e ajuda a ver como modificá-los efetivamente;

2) Domínio Pessoal: é continuamente esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, desenvolver paciência, e ver a realidade de maneira objetiva;

3) Modelos Mentais: são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam a forma de ver o mundo e de agir.

4) Visão Compartilhada: a prática da visão compartilhada envolve a habilidade de descobrir imagens do futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da aceitação.

5) Aprendizagem em equipe: começa pelo diálogo, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas de um verdadeiro pensar em conjunto. O pensamento sistêmico é a quinta disciplina, pois integra as demais, num conjunto coerente de teoria e prática, evitando uma visão isolada de cada uma delas e impedindo-as de tornarem-se truques separados ou modismo recente para mudança organizacional.

As habilidades e capacidades que caracterizam as organizações que aprendem enquadram-se em três agrupamentos:

1) Aspiração: capacidade de indivíduos, equipes e organizações orientarem-se para o que realmente lhes interessa e mudar por querer, não por sentir-se obrigado a fazê-lo.

2) Reflexão e conversação: capacidade de reflexão a respeito de premissas profundas e padrões de comportamento, individual e coletivamente. É a habilidade de desenvolver uma conversa e raciocínio conjuntos, pois muitas vezes, apenas se lança ponto de vista e o outro não é ouvido, como se fosse um jogo de pingue-pongue.

3) Conceituação: é saber ver sob o ponto de vista do outro; é a capacidade de ver forças e sistemas maiores em jogo e conseguir formas públicas e testáveis de expressar tais pontos de vista.

O ciclo intenso de aprendizado é a própria essência de uma organização que aprende, sendo as cinco disciplinas os meios que ativam o ciclo. Apesar das cinco disciplinas serem imprescindíveis para impulsionar o ciclo de aprendizagem profundo, elas ainda não fornecem, por si só, orientação que vise à construção de uma organização que aprende. O ciclo de aprendizagem envolve novas percepções do mundo e novas maneiras fundamentais de pensar e interagir. Para isso, é importante uma arquitetura de idéias norteadoras, inovações em infra-estrutura, teoria, métodos e ferramentas, formando uma "concha" dentro da qual é possível iniciar o processo.

Assim, através de diversas maneiras de pensar, a abordagem relacionada à aprendizagem nas organizações, pode apresentar muitas contribuições para o desenvolvimento da competência nas organizações. É relevante acompanhar numa experiência real da empresa, como as pessoas evoluem em termos de conversação, reflexão, questionamentos de suas próprias crenças e do grupo, o grau de sensibilidade que desenvolvem em relação a idéias e objetivos compartilhados, a forma como percebem as diferentes situações e problemas, a forma como procuram resolver os problemas, enfim, são vários os indícios de como o processo de aprendizagem está evoluindo tanto em nível individual quanto grupal, proporcionando novos caminhos e possibilidades. A ênfase está na aprendizagem em equipe, embora elementos das cinco disciplinas estejam presentes na dinâmica do grupo.

Para atingir o aprendizado organizacional é importante captar os modelos mentais e vistar o aprendizado fragmentado entre pessoas. É importante disseminar o conhecimento adquirido por toda organização.

Sendo assim, sob o contexto do mapeamento de processos, captar as atividades relativas a determinado processo da empresa cliente, organizá-las em ordem funcional, gerando um fluxograma de atividades, havendo uma posterior descrição em relação às tarefas, responsáveis, duração e freqüência, podem ser utilizadas como dados para alimentação de um sistema de aprendizagem organizacional. O fazer e o pensar não são entidades separadas, mas em todos os momentos relaciona-se o aprendizado com o trabalho, interligando-se o refletir e o decidir.

Considerando-se sob a ótica de Senge (1998), trabalhar em Mini-Projetos significa otimizar a oportunidade de expor-se e permitir ao grupo que sirva como recurso de aprendizado – neste sentido, o feedback útil, que permeia as conversações, pode ser uma excelente ferramenta de crescimento pessoal, pois os participantes podem se dar conta e mudar Modelos Mentais, testando novas formas de pensar. É um momento em que se pode revisar conceitos, explorar as limitações do pensamento, testar novas habilidades e aprimorar as

existentes, entre outros. Neste sentido, o grupo está apto para desenvolver uma visão compartilhada e consolidar a competência de trabalhar em equipe. Considerando-se os resultados que a empresa deseja, a partir da realização dos Mini-Projetos, tem-se que:

Resultados desejados em termos de atitudes:

  • Flexibilidade;
  • Saber ouvir;
  • Transparência;
  • Ousadia para assumir riscos;
  • Abertura para novas idéias;
  • Autenticidade;
  • Conhecimento / Habilidades;
  • Capacidade para educar;
  • Habilidade no relacionamento;
  • Capacidade para pensar estrategicamente;
  • Criatividade na resolução de problemas;
  • Habilidade para negociar;
  • Capacidade de definir e mostrar caminhos.

Resultados Desejados em Processos:

  • Identificar e compreender processos críticos;
  • Estabelecer metas ambiciosas para melhoria de processos;
  • Assegurar processos de integração com outras áreas da Organização.

Diante destes conceitos, pode-se afirmar ainda que tais gestores serão os primeiros a desenvolver uma cultura e definir valores a serem seguidos; serão verdadeiros multiplicadores do conhecimento, disseminadores de idéias ou formadores de opiniões. São eles também os responsáveis por interpretar as metas e objetivos da companhia e repassar ou transformar isso em metas e objetivos específicos para sua equipe.

6 CONCLUSÃO

Para que as organizações alcancem altos níveis de desempenho é necessário que todos os métodos e processos sejam bem executados, dentro de um contexto de interesse e comprometimento. Neste sentido, interesse e comprometimento, referem-se à mudança da cultura organizacional em acatar novas mudanças e no sentido também, de compreensão da necessidade de ser ter processos alinhados que levarão a organização a um patamar sistêmico e horizontal.Seguindo essa linha, as mudanças, as distorções e as oportunidades serão vistas com mais clareza, permitindo assim, ações rápidas e flexíveis, e, conseqüentemente tornando as tomadas de decisões muito mais eficazes.

Sendo assim, a administração por processos torna-se imprescindível diante da qualidade, informação e mudança da estrutura organizacional. O mapeamento de processos provê uma estrutura para que os processos complexos possam ser avaliados de uma forma simples. A equipe pode ter a visão sistêmica do processo e das cadeias de processos, facilitando a implantação de mudanças. dentificaç e das cadeias de processos, facilitando a , a organizaçentado entre pessoas.

O mapeamento dos processos também ganha importância por sua função de registro e documentação histórica da organização. As mudanças do desenho original é gerenciada através de revisões e históricos a fim de não perder a origem e tratamento dos processos. Outro benefício à própria documentação construída ao longo do tempo, a através de experiências passadas pelos indivíduos (conhecimento implícito ou tácito), onde, independente da presença deste individuo as experiências registradas no mapeamento podem ser repassadas, ou seja, se o indivíduo que gerou a experiência mudar de função ou de empresa, o processo já está historizado e poderá ser replicado para uma quantidade infinita de pessoas.

A gerência por processo é considerada como a principal propriedade intelectual, uma vez que ocorre o mapeamento e documentação de todas as atividades funcionais da organização, tornando-se um diferencial competitivo em todas as atividades de negócio. Diante disso, para que as organizações atinjam altos níveis de desempenho, é primordial que os métodos e processos sejam bem executados, voltados para o "aprendizado". Neste sentido, o "aprendizado" refere-se à capacidade de adaptação às mudanças, resultando em reposicionamento através de novos enfoques e metas. É necessário que o "aprendizado" esteja engajado na forma de funcionamento, ou seja, na rotina da organização proporcionando novas oportunidades para as pessoas e para as organizações. Assim, o "aprendizado" possibilita a organização a identificar as mudanças que causam as distorções entre funcionamento e as exigências do meio ambiente e assim definir as alterações necessárias de suas práticas e processos organizacionais, visando diminuir esse distanciamento crescente.


7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizações & Métodos – Estudo Integrado das Novas Tecnologias da Informação e Introdução à Gerência do Conteúdo e do Conhecimento. São Paulo: Atlas, 2002.

CURY, Antônio. Organização & Métodos Uma Visão Holística. São Paulo: Atlas, 2006.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

HAMMER, Michael. CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes da concorrência e das grandes mudanças gerenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo: Thompson, 2005.

JURAN, J. M. Juran planejando para qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992.

MARCONI, Marina de Andrade.; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Cientîfica. São Paulo: Atlas, 2007.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos – Conceitos, Metodologia, Práticas. São Paulo: Atlas, 2006 .

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990.


Autor: GLICIA KELLY SANTOS


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