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FUSÃO E AQUISIÇÃO: INFLUÊNCIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGIAS DE ENFRENTAMENTO NESSE PROCESSO

FUSÃO E AQUISIÇÃO: INFLUÊNCIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGIAS DE ENFRENTAMENTO NESSE PROCESSO Aimara Celi Souza da Silva1 RESUMO O artigo tem como objetivo trazer a conceituação da cultura organizacional, comparando os aspectos e os impactos diante do processo de fusão e aquisição, e trazer estratégias de enfrentamento utilizadas pela organização para lidar com os impactos causados pelas mudanças organizacionais. A proposta do artigo é fazer um apanhado teórico sobre esse tema e discutir, comparando as perspectivas dos autores. Está divido em quatro seções: cultura organizacional; Cultura Nacional x Cultura Estrangeira; Fusão e aquisição: os efeitos desse processo na cultura organizacional e mudança organizacional. Palavras-chave: Cultura. Fusão e/ou aquisição. Mudança organizacional. 1 INTRODUÇÃO O termo cultura tem sido bastante discutido em várias ciências desde a Antropologia a Psicologia. Todos nós vivenciamos a cultura seja em casa, trabalho, faculdade, cada lugar tem sua identidade e seus valores. Ao apresentar aos empregados as suas crenças, valores, rituais, normas, rotinas e tabus da organização, o que se pretende é buscar sua identificação com os padrões a serem seguidos na organização. Dessa forma, se fornece um senso de direção para todas as pessoas que compartilham desse meio. As definições do que é desejável e indesejável, são introjetadas pelos indivíduos atuantes no sistema, orientando suas ações nas diversas interações que executam no cotidiano. A cultura é a base que rege qualquer processo dentro da organização, dentre eles o de fusão e/ou aquisição. Entende-se que nessa prática a cultura sofre algumas modificações, por se juntar a outras perspectivas. Dentro do processo de fusão e aquisição, é possível perceber a movimentação que a cultura proporciona e como os processos de mudanças organizacionais podem acontecer, pois nesse contexto, os indivíduos podem se mostrar resistentes a mudança, já que têm internalizado modelos de organização do trabalho, relações com os pares e liderança, além de crenças e valores transmitidos pela organização. 2 Esse estudo tem como objetivo trazer a conceituação da cultura organizacional, comparando os aspectos e os impactos diante do processo de fusão e aquisição, e discutir as estratégias de enfrentamento utilizadas pela organização para lidar com os impactos causados pelas mudanças organizacionais. A proposta do artigo é fazer um apanhado teórico sobre esse tema, comparar as perspectivas dos autores e delinear o fazer do psicólogo dentro das organizações dentro destes processos de mudança. A metodologia utilizada é uma revisão bibliográfica, que dá sustentação a essa configuração de trabalho. Para tal, o estudo está dividido em quatro seções: conceito de cultura organizacional, cultura nacional x cultura estrangeira, mudança organizacional e fusão e/ou aquisição, que possibilitam fazer um apanhado cronológico sobre cultura organizacional e os meandros da Psicologia Organizacional e do Trabalho, configurando o contexto e o seu desenvolvimento, a fim de entender o papel do psicólogo nos processos de mudança. 2 CULTURA ORGANIZACIONAL E PERSPECTIVAS DE ESTUDO O conceito de cultura definido pela Antropologia faz referência ao modo como nos comportamos, e aos costumes que adquirimos da sociedade, seja o modo como nos vestimos, verbalizamos, pensamos e modificamos o mundo a nossa volta (SANTOS, 2009). Essa perspectiva parte do pressuposto que o pensamento se fundamenta por meio da vivência em sociedade e, portanto, é público e social (GEETRZ, 1978). O processo de socialização organizacional é importante para que se compreenda a cultura organizacional, principalmente no caso de uma fusão e/ou aquisição, a se considerar que uma das preocupações da organização após a concretização do processo é integrar as pessoas a nova cultura da empresa (ARISAWA, 2007). Segundo Berger e Luckmann (2003), na socialização primária não há problema de identificação, por não possibilitar que o indivíduo escolha novos significados. Entretanto, a sociedade apresenta um conjunto antecipado de outros significados, que ele tem que aceitar sem a possibilidade de optar por outro arranjo. Por conseguinte, é construído o primeiro mundo do indivíduo, ou seja, a base de criação dos significados. A socialização secundária exige a aquisição de vocabulários específicos de funções, o que significa em primeiro lugar a interiorização de campos semânticos que estruturam interpretações e condutas de rotina em uma área institucional. 3 Diante disso, é factível dizer que a cultura organizacional modifica a organização nos processos de mudança? Diante dessas mudanças como o individuo reage? O que fazer para sobreviver a esse processo? Esses são alguns questionamentos que surgem da ideia de que a cultura organizacional apresenta modificações na mudança organizacional, será que ela só modifica ou pode contribuir nesse processo? Qual o papel do psicólogo nesse contexto? A cultura organizacional é descrita como um conjunto de características que são homogêneas a sua coletividade, partindo do pressuposto que os comportamentos destas pessoas a integram (CALDEIRÓN; SANTOS, 2008). Um aspecto importante a ser ressaltado consiste na importância do fundador na formação da cultura organizacional. Nesse sentido, Robbins (2002) afirma que o fundador de uma organização é responsável pela criação da cultura organizacional inicial, devido a sua concepção sobre o que a organização deve ser. Cultura Organizacional, definida por Fleury e Sampaio (2002), é o conjunto de pressupostos básicos e valores, que são expressos em elementos simbólicos, as quais se atribuem significações, e que são capazes de ordenar e construir a identidade organizacional. As autoras citam Smircich (1983) (quadro 1) que estabeleceu a identificação de diferentes interpretações da cultura organizacional a partir do seu foco de estudo, que demonstra a amplitude do assunto. QUADRO 1 ? CONCEITOS DE CULTURA Conceito de cultura Linha de Trabalho Visão da organização A cultura funciona como um mecanismo regulatório- adaptativo. Permite a articulação dos indivíduos na organização. Cultura corporativa Organização são organismos adaptativos que existem por meio de processos de troca com o ambiente. Cultura é um sistema de cognições partilhadas. A mente humana gera a cultura através de um número limitado de regras. Cognição organizacional Organização são sistemas de conhecimento. A noção de organização repousa sobre as redes de significados subjetivos que os membros partilham em vários graus e que parecem funcionar de uma maneira regular. Cultura é um sistema de símbolos e significados partilhados. A ação simbólica necessita ser interpretada, lida ou decifrada a fim de ser entendida. Simbolismo organizacional Organizações são padrões de discurso simbólico. A organização é mantida através de modos simbólicos como a linguagem, que facilita os significados partilhados e as realidades partilhadas. Cultura é uma projeção de infraestrutura universal e inconsciente da mente. Processos inconscientes Formas e práticas organizacionais são manifestações de processos inconscientes. Fonte: Fleury e Sampaio (2002) 4 Todavia, o conceito mais usado em todos os estudos acerca da cultura é formulado por Schein (1985) apud Vale e Org. (2005) que a define como: Página Conjunto de pressupostos básicos que um grupo organizacional inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Nessa perspectiva, Srour (1998) associa a cultura a representações mentais, como um complexo de saberes, que oferece espaço a um sistema de significações, o qual funciona como um cimento que tem como função unir os membros em torno de um mesmo objetivo e dos mesmos modos de agir. Os dois autores procuram diagnosticar a organização no sentido de compreender os processos que sustentam a mesma, entretanto Schein citado por Fleury e Sampaio (2002) sustenta o conceito nos elementos simbólicos, enquanto ambos procuram identificar elementos constituintes das características da cultura organizacional. Robbins (2002) apresenta alguns elementos que contribuem na transmissão e estudo da cultura organizacional: 1) Histórias que contêm narrativas sobre acontecimentos envolvendo os fundadores da organização, a conduta dos empregados, cortes de pessoal, recolocação de funcionário, reações a erros do passado e disputa; 2) Rituais, que são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização, como as metas e as pessoas que são importantes para a mesma, com isso, os empregados que atingem metas ganham presentes, demonstrando a todos que eles são valiosos para a organização; 3) Símbolos materiais, por intermédio dos quais a organização manifesta sua cultura, tais como, a roupa do empregado ou a decoração do ambiente interno da organização; e 4) Linguagem que possibilita de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender essa forma de verbalização, os membros atestam sua aceitação da cultura, e ao fazer isso, ajudam a preservá-la. Percebe-se que a cultura apresenta dimensões que podem se reestruturar ao longo do processo. Com isso, é importante trazer alguns níveis de apreensão que corroboraram para que posteriormente fosse definido o conceito de cultura organizacional. Schein (1985) apud Vale e Org. (2005) acredita que a cultura pode ser compreendida por meio de três níveis de apreensão. Para esse autor tudo que diz respeito ao layout da organização, os rituais, mitos, comportamento e vestuário das pessoas, pode-se chamar de artefatos visíveis. Os valores compartilhados expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. Já os 5 pressupostos básicos são normalmente inconscientes, determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. As diversas concepções de cultura organizacional estão baseadas em diferentes abordagens, pois cada pesquisador irá trazer sua concepção. Martin (1992) citado por Arisawa (2007) identificou três importantes perspectivas utilizadas para estudar a cultura organizacional: a) Integração: as manifestações culturais são conhecidas e compartilhadas por todos os membros, em um consenso a respeito da organização; b) Diferenciação: a existência do poder, o conflito entre os grupos de interesse e as diferenças de opinião é considerada, e deste modo, estuda-se também a interferência das subculturas dentro da organização; e c) Fragmentação: devido a multiplicidade de visões é complicado que haja um consenso entre as subculturas da organização. Os pontos que o autor utiliza para fazer a comparação entre essas perspectivas foram: orientação quanto ao consenso, relações entre as manifestações e orientação quanto à ambiguidade. No que tange ao primeiro tópico, na integração a orientação para o consenso ocorre bem disseminada, no entanto, na diferenciação o consenso está focado nas subculturas. Todavia, na fragmentação a multiplicidade de pontos de vista faz com que não produza nenhum consenso. No segundo ponto, na integração é consistente o inverso da diferenciação que é inconsistente, que se diferem da fragmentação que não apresenta uma ideia clara, mostrando-se complexa. No último ponto, a integração exclui a ambiguidade, a diferenciação canaliza para fora das subculturas e a fragmentação focaliza. 3 CULTURA NACIONAL X CULTURA ESTRANGEIRA: SUAS IMPLICAÇÕES NA CULTURA ORGANIZACIONAL Aspectos importantes da cultura da organização provêm de traços da cultura nacional e, neste sentido, traços individuais dessa cultura precisam ser desmistificados antes da aplicação de metodologias de análise de traços da cultura organizacional. Um pouco da formação desses traços influencia em alguns fatores de formação da cultura nacional, como por exemplo, a colonização, a cultura específica que o colonizou e formas de poder que atuaram no processo de sua formação, consolidação e desenvolvimento (MOTTA; CALDAS, 2003). Baseados nesse histórico, os autores citados, sugerem cinco traços básicos ao processo de análise no contexto brasileiro. 6 QUADRO 2 ? TRAÇOS BÁSICOS DA ANÁLISE ORGANIZACIONAL DO CONTEXTO BRASILEIRO TRAÇO CARACTERÍSTICAS - CHAVES 1. Hierarquia Tendência à centralização do poder dentro dos grupos sociais; Distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais; Passividade e aceitação dos grupos inferiores. 2. Personalismo Sociedade baseada nas relações culturais; Busca de proximidade e afeto nas relações; Paternalismo: Domínio moral e econômico. 3. Malandragem Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social; Jeitinho. 4. Sensualismo Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais. 5. Aventureiro Mais sonhador que disciplinado; Tendência à aversão ao tamanho manual ou metódico. Barros e Prates (1996 apud Russel; Org., 2010) afirmam que o modelo de gestão brasileiro é composto pela concentração de poder, personalismo, formalismo, postura de espectador, pouca ação, flexibilidade dada pelas diversas influências culturais para evitar conflitos, paternalismo, lealdade pessoal e sensação de impunidade. Os autores também avaliam que a gestão das organizações sofre acentuada influência das multinacionais instaladas aqui, pois importam o estilo americano, europeu e japonês de administrar, que são percebidos nos processos de formulação de estratégias, momentos decisórios, liderança, coesão, inovação e motivação. Com base nesses autores citados acima, pode-se observar que o modelo de gestão brasileiro é baseado em hierarquias, flexibilidade e adaptabilidade; adota-se frequentemente posição de espectador e busca-se evitar conflitos, resultante de diversas influências culturais em suas raízes, como também decorrente de certa instabilidade econômica e orientações das organizações instaladas no Brasil, onde o Estado exerce forte influência Hotsfede (1980) apud Prestes Motta (1999) produziu algumas pesquisas nas quais recolheu uma amostra de quarenta países, que mais tarde foi ampliada para sessenta países, e abrangeu culturas ocidentais e orientais. Foram entrevistados sessenta mil executivos, bem como empregados, de uma grande multinacional americana. A diferença encontrada nas pesquisas se refere às atividades dos empregados e executivos de diversos países, todos trabalhando para a mesma multinacional, sendo que tais divergências se mostraram consistentes no tempo. Nessa pesquisa o autor fez uma importante descoberta, referente à importância da cultura nacional na explicação da s diferenças em atitudes e valores em relação ao trabalho. 7 A reflexão destas variáveis nos leva a questionar qual a maneira mais relevante para explicar os comportamentos dos dirigentes e funcionários de uma organização e se a internalização da cultura organizacional ou da cultura nacional responde a essa indagação. Alguns estudos comprovam que a cultura nacional produz um impacto de maior significado em participantes de uma organização do que a cultura corporativa (WILKINS, 1983; TRICE E BEYER, 1984) citado por (ZANELLI, 2004). A cultura nacional representa o contexto sociocultural maior no qual as culturas organizacionais se estabelecem, conferindo-lhes modos singulares de sentir, pensar e agir. Dentro dessa perspectiva, as pesquisas sobre cultura na organização partem da compreensão de que uma organização também é produto da sua inserção em determinado contexto cultural (ZANELLI, 2004). Dimensionando essas informações, Hotsfede (1991) descreveu cinco extensões culturais: coletivismo versus individualismo, feminilidade versus masculinidade e controle da incerteza. Entretanto, Prestes Motta (1999) demonstra que o alto índice de esforços em evitar o incerto, através do autocontrole, à regulamentação e a movimentações, cria, paradoxalmente, outra situação prejudicial à realidade das relações no Brasil: o formalismo característico de seus indivíduos, que, nas falhas e brechas criadas pela legislação, bem como nas relações pessoais, encontram um "jeitinho para a resolução de problemas e/ou para o alcance de seus interesses". O estudo demonstra que o brasileiro tem resistência à mudança, principalmente se elas estão relacionadas com a carreira ? e seu apreço a orientações de longo prazo. Ainda demonstra que o povo brasileiro é coletivista e o que se refere ao material e humanitário encontram-se em nível bem próximos. Ressaltando que essa situação é bem semelhante à dos demais países da América Latina, cujo, processo de formação ocorreu no mesmo período e em condições semelhantes ao processo de formação da cultura brasileira. Tanto no Brasil quanto fora do país a cultura exerce um forte valor dentro das organizações, e deste modo conseguem que os indivíduos se adaptem aos seus valores. Entretanto, a forma como a cultura é transmitida pode interferir na identificação do sujeito com a organização. Por isso, é importante que se entenda como acontece a mudança dentro da organização. 8 4 MUDANÇA ORGANIZACIONAL A mudança no trabalho é complicada por não produzir ajustes diretos. Ao invés disso, ela age por intermédio da atitude de cada empregado, para produzir uma reação que é condicionada pelos sentimentos em relação à mudança (DAVIS; NEWSTON, 1996). Lima e Bressan (2003) apontam alguns autores e definições que contemplam o conceito de mudança organizacional. Araújo (1982) define mudança organizacional como uma alteração significativa, articulada e operacionalizada por pessoal interno ou externo a organização, que tenha apoio e supervisão da administração superior e atinja integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico. Concomitante a esse autor, Wood Jr. (2000) a define como qualquer transformação de natureza estrutural, estratégico, cultural e tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. Robbins (1999) também define mudança organizacional como atividades intencionais pró-ativas e direcionadas, para obtenção de metas organizacionais; Woodman (1989) a conceitua como abstração de segunda ordem, ou seja, trata-se do registro de impressões sobre a relação entre variáveis dinâmicas. Motta (1999) destaca seis tipos de mudanças possíveis na organização: estratégica, estrutural, tecnológica, humana, cultural e política. Contudo, existem alguns tipos de mudanças que podem incluir alterações de estrutura, tecnologia, cultura e atividade operacional. A mudança planejada é baseada num processo pré-estabelecido, que considera a situação atual da organização, os objetos de mudança e que medidas devem ser adotadas para que essa mudança não seja catastrófica. Na mudança emergente, o processo parte dos funcionários operacionais e não de quem atua no gerenciamento da organização (BORGES, 2005). Borges (2005) menciona também o modelo de mudança organizacional formulado por Burnes e Robbins (2002) apresenta o modelo de Lewin que propõe três estágios: descongelamento dos status quo, que é considerado como estado de equilíbrio movimento para novo nível e recongelamento da mudança permanente. O modelo de Burnes destaca três áreas: objetivos e fins, para os quais uma equipe avaliadora desenvolve estratégias competitivas e de fácil retorno; planejamento da mudança, na qual se define uma equipe de gestão de mudança, estabelecer cronograma e especificar as tarefas e atividades necessárias; e 9 pessoas, parte central do processo, que devem ser reativas, envolvidas, ter controle da ansiedade, preservar a boa comunicação e acreditar que as mudanças podem acontecer. Esses modelos servem para que possamos compreender como funciona o processo de mudança dentro de uma organização, que depende de alguns fatores internos (atividade dos funcionários, objetivos da organização, políticas organizacionais e tecnologias utilizadas ou a utilizar) e externos (educacionais, sociais, tecnológicos, econômico, políticos e culturais), para sua concretização e reformulação de todo o processo organizacional. Cada vez mais as empresas se preocupam com as mudanças que, mais do que nunca, se tornam universais. Grouard e Meston (2001) comentam que, na atualidade, constantes discussões sobre reestruturação, reorganização, implantação de novas tecnologias e novos métodos de distribuição, reorientação, reengenharia, fusões e aquisições, entre outras mudanças nas maneiras de pensar e agir. Contudo, a mudança da cultura organizacional vem se constituindo um processo um pouco complexo que até os gestores tem dificuldade de entender. Quanto mais essa cultura se mostra consistente, mais difícil será a mudança, uma vez que ela funciona como defesa que afasta a organização das inovações. Em detrimento disso, existem alguns argumentos que dão força ao entendimento da cultura organizacional, no que diz respeito a sua alteração ou não dentro da organização. Esses argumentos são baseados na relação que a cultura faz com os fenômenos espontâneos, conservadores e ocultos de difícil identificação e alteração intencional. Como também, se mostra imprescindível o conhecimento e experiência quanto a forma de administração da cultura na organização. Outro aspecto que atrapalha o desenvolvimento da mudança é a existência de múltiplas culturas e a resistência quanto à participação dos indivíduos envolvidos no processo (ZANELLI, 2004). Fora o processo de fusão e aquisição que será apresentado na seção seguinte existe também outra possibilidade de mudança de cultura pode ocorrer através das práticas de desenvolvimento organizacional (DO) proposta por Kilmann (1984 apud Zanelli, 2004) e por outros autores como, Moura (1975), Archiles (1976) e Beckhard (1969), os quais desenvolveram modos de intervenção que são vistos como facilitadores da gestão cultural e auxiliam os participantes de uma organização. Nesse levantamento, os autores identificaram os valores e as normas vigentes, solicitando que as pessoas identificassem as normas e os valores que influenciam suas atitudes e comportamentos no trabalho. Estabeleceu novas matrizes, nas quais os membros da organização deveriam avaliar metas pessoas, grupais e organizacionais e se essas metas estão dentro dos parâmetros que almejam. Com isso, tinham que identificar novos valores, para que sustentassem a construção de novas metas. Diante 10 dessas informações, a cultura não é modificada, contudo, é ampliada e ressignificada por meio de alterações de conceitos considerados essenciais nos modelos mentais dos portadores da cultura. Nesse ponto, os gestores devem estimular que os demais participantes da comunidade organizacional confiram credibilidade ao processo de mudança. Para Hernandez e Caldas (2002), a resistência à mudança é vista como uma das principais barreiras na implementação de processos de mudança e inovação. É importante destacar que essa resistência, muitas vezes, se deve ao fato de que a mudança implica em uma reconstrução das identidades dos indivíduos no ambiente de trabalho. Ainda que as pessoas interpretem uma mudança individualmente, muitas vezes mostram sua ligação com o grupo ao se juntar a ele em algumas reações uniformes à mudança, como por exemplo, greve. Com isso, outros empregados aproveitam esse movimento para demonstrar insatisfação com a mudança. A ameaça que se pode observar oriunda da mudança pode ser real ou imaginária, pretendida ou involuntária, grande ou pequena (DAVIS; NEWSTROM, 1996). Os responsáveis pela gestão de pessoas têm que evitar a visão de que as pessoas são más, quando na verdade deveria promover essa imagem ao inverso. Outro ponto é a resistência quanto às diferenças individuais, pois ao se apoiar essas diferenças a probabilidade de um diálogo e a aceitação da mudança é maior. Outro aspecto importante é não ter medo de correr risco, ter confiança na sua equipe, demonstrar conhecimento e segurança, esses são alguns fatores que propiciam a aceitação dos empregados e gestores à mudança organizacional (KISSIL; Org, 1999). Entretanto, o psicólogo deve voltar-se para a desestruturação deste padrão, desconstruindo mitos e medos, abrindo lugar a novos equilíbrios e interações. Assim, intervir em um sistema requer que se altere a atividade cognitiva. Os sistemas são coletividades cognitivas que se auto-organizam, se auto-regulam e se transformam pelo envolvimento permanente dos sujeitos que a compõem (MORENO, 1993). Partindo desse pressuposto, é relevante pensar em algumas estratégias para minimizar os transtornos causados pela mudança organizacional. Robbins (2003) afirma que a formação de equipes para atividades grupais auxilia no aumento da confiança e sinceridade entre os membros da organização. O papel dessa equipe é apoiar a gerência do projeto de mudança na construção, para que o seu desenvolvimento desse processo se torne eficaz. Com isso, Fleury e Fischer (2004) sugerem algumas técnicas participativas com o objetivo de construir parâmetros e indicadores, definir papéis e internalizar a metodologia de modelagem da concepção. 11 Desta forma, são realizados eventos de integração com empregados e gestores com a função de se trabalhar os conflitos, o relacionamento interpessoal, definição de papéis, gestão de clima, dentre outros pontos. Para que isso aconteça, o psicólogo precisa configurar essas mudanças, identificando os elos entre os empregados e o ambiente de trabalho, propor alterações da estrutura organizacional para acompanhar as mudanças e estudar os impactos sobre os empregados e a organização como um todo (SCHETTE, 2005). O Psicólogo juntamente com o RH tem uma participação ativa, configurando o processo de mudança para que as estratégias planejadas sejam eficazes. Pensando nisso, Quinn e Ulrich (1998 apud Souto, 2008) descrevem a essência do papel do RH no processo de mudança). Apresentam cinco aspectos importantes: definir e esclarecer o conceito de mudança de cultura; formular por que a mudança cultural é importante para o sucesso da organização; definir um processo para avaliar a cultura existente, a cultura desejada e as divergências entre as duas; identificar abordagens alternativas para gerar mudanças de cultura; e elaborar plano de ação que integre as múltiplas abordagens da mudança na cultura. O dos responsáveis pela gestão de pessoas, entre eles o psicólogo organizacional e do trabalho, é minimizar os impactos trazidos pela mudança. Dessa forma, é importante ter boa comunicação e passar de forma clara e concisa os novos projetos de mudança, identificar novos perfis, papéis e competências (SOUTO, 2008). Entretanto, é difícil um indivíduo resistir a um processo de mudança no qual ele também tem um poder participativo (ROBBINS, 2003), portanto a organização tem o papel de educar e transformar o indivíduo. 5 FUSÃO E AQUISIÇÃO: OS EFEITOS DESSE PROCESSO Os processos de fusão e aquisição ganharam força com a crise econômica que afetou o mundo e também o Brasil do final de 2008 ao início de 2009, o que conduziu as grandes organizações a se associarem para disputar o mercado competitivo, e ultrapassar a crise sem grandes problemas. Contudo, esses processos não são novos, ocorrem desde a construção dos grandes impérios, quando as grandes civilizações para se manter no poder, se alinhavam aos seus inimigos na reconquista de objetivos comuns (WASSERSTEIN, 2000 apud (RUSSEL, 2010). Fusão e/ou aquisição podem ser definidas como os processos pelos quais as organizações unem suas operações e deixam de existir isoladamente, dando origem a terceira nova organização. É importante ressaltar que existem dois fortes motivos para os processos de 12 fusão e/ou aquisição acontecerem. O primeiro e, mais óbvio, é turbinar o desempenho atual da compradora e cortar os custos. O segundo, menos comum, o desejo de reinventar o próprio modelo de negócio, e com isso mudar radicalmente a direção (CHIRISTENSEN, 2011). Todavia, o conceito de aquisição pode estar dissociado do conceito de fusão, pois acreditam que a fusão pode ocorrer posteriormente a uma aquisição. Dentro de uma organização a cultura é submetida a forte influência do mito organizacional, que envolve sua história, que pode ser relacionada ao seu fundador ou sucessor, este já falecido, mas criou o modelo de como a organização deve atuar. Nem sempre esse mito tem caráter carismático. Portanto, para a cultura organizacional não é relevante se os fatos relatados sobre o mito ou heróis são verdadeiros. O importante é a "revalorização da cultura", ou seja, que essa ideia se propague para outros indivíduos (JOHANN, 2004 apud (VALE, 2005). Existem diferentes formas para o processo de fusão e aquisição. A fusão vertical se caracteriza pelo momento em que as empresas inseridas nesse trâmite possuem processos de produção similares, como por exemplo, o Pão Americano S.A e o Grupo Bunge & Born. Na fusão horizontal as empresas envolvidas atuam na mesma linha de negócios, exemplo, Chrysler e a American Motors. Em contrapartida, na fusão de conglomerados é a junção de duas organizações em negócios não relacionados, por exemplo, RJR com a Nabisco (BREALY; MYERS, 1995 apud SUEN; KAMURA, 1998). A aquisição também se divide em três tipos. A aquisição horizontal refere-se a aquisição de empresas concorrentes. Deste modo, a organização alvo e a adquirente operam no mesmo setor, produzindo o mesmo tipo de produtos e utilizando o mesmo tipo de tecnologia. Assim, podem surgir sinergias de marketing ou de produção, sendo que a principal vantagem desse tipo de aquisição é a possibilidade de criação de economias de escalas, a redução dos custos e o alargamento dos produtos. Na aquisição vertical, trata-se de um processo em que as empresas envolvidas operam em fases díspares do valor do negócio em que se inserem. Esse tipo de aquisição pode ser o cliente e o fornecedor. Já a aquisição de diversificação refere-se ao processo em que as organizações envolvidas operam em diferentes áreas de atividades. Contextualizado o processo de fusão e aquisição, quando a sua estrutura, questiona-se o envolvimento da cultura nesse processo e quais os agentes de mudança podem fazer a diferença nesse processo. É preciso atentar para algumas etapas que compõem o processo de fusão e aquisição, como nível de compreensão dessa prática. A primeira etapa é a due diligence que compreende 13 o levantamento e análises sistemáticas sobre a empresa a ser adquirida. Está focada na análise financeira, taxas, impostos e os aspectos legais que influenciam na estrutura da transação, com o objetivo de auxiliar no preço a ser pago (MARK; MIRVIS, 1998 apud TANURE; CANÇADO, 2005). A segunda etapa é a negociação, necessária à elaboração de um plano de pré-fechamento da aquisição, o qual deve constar a estrutura organizacional, hierárquica e a composição do time de integração, definindo-se o gestor e o plano de ação (EVANS; PUCIK; BARSOUX, 2002 apud TANURE; CANÇADO, 2005). A última etapa é a integração, parte fundamental do processo, pois tem como finalidade garantir o êxito da aquisição. Nessa etapa está envolvida a divergência de cultura, por se tratar de duas formas de perceber uma organização, de lidar com os valores e os conflitos existentes, e que deve ser devidamente planejada (TANURE; CANÇADO, 2005). Tomando com base esses estudos, Barros (2003) identificou tipos de aculturação (utilizada para se avaliar o processo de contato entre duas diferentes culturas, entretanto, esse conceito desmistifica a ideia de que a cultura desaparece no momento em que entra em contato com os valores de outra cultura) na fase de integração: a assimilação, a mescla e a pluralidade. Na assimilação, temos uma cultura dominante, que possibilita a observar a grande mudança na empresa adquirida e pouca na adquirente, que é absorvida através da imposição de procedimentos, sistemas e cultura da adquirente. Quando ocorre a mescla, consegue-se conviver com as culturas, sem que uma delas domine, com um moderado grau de mudança de ambas, de modo que a cultura organizacional predominante é também alterada pela convivência, e desse processo pode resultar uma nova cultura híbrida. No caso de pluralidade cultural, a adquirente não tem influência significativa na adquirida, ocorrendo pouca mudança em ambas, que se caracteriza, então, pela convivência de diferentes culturas. Segue abaixo alguns processos de fusão e aquisição que aconteceram no Brasil entre 2010 e 2011como resultado ainda da crise econômica de 2008. · Varejo: · Ricardo Eletro e Insinuante anunciaram fusão de suas operações, originando a holding Máquina de Vendas. · Máquina de Vendas e City Lar anunciaram a fusão de suas operações. · Magazine Luiza adquiriu as Lojas Maia. · Laep adquiriu a Daslu. 14 · Químico/Petroquímico · Braskem e Petrobrás adquirem o controle da Quattor. · Braskem adquiriu a Sunoco Chemical. · Grupo Gerdau adquiriu a TAMCO. · Petrolífero · Petrobrás adquiriu o Gás Brasiliano. · Ultrapar adquiriu a Distribuidora Nacional de Petróleo. · Energia/Telefonia · A CHESF adquiriu participação em dois parques eólicos da portuguesa Martifer. · Grupo Bertin adquiriu 71% do capital da Infinity Bio-Energy Brasil. · Telefônica adquiriu 50% da Brasilcel, Joint Venture que controla a Vivo. · Bancário · Banco do Brasil adquiriu 51% do Banco Patagônia. · Banco do Brasil adquiriu participação no capital da CBSS e da Cielo. · Bradesco adquiriu participação na Cielo e CBSS. · Grupo Multi adquiriu a Microlins (pátria Investimentos). · FI FGTS, gerido Pela Caixa Econômica, adquiriu 30% da Odebrecht Transport. · Alimento · Camil Alimentos adquiriu a Arroz Bom Maranhense. · Farmacêutico · Laboratório Aché adquiriu 50% da farmacêutica Melcon. · Brazil Pharma, BTG, adquiriu a Rede Mais Econômica. Sabe-se que esse tipo de prática pode ser bastante traumática. Nestes casos, o indivíduo se mostra mais vulnerável aos processos de mudanças, trazendo algumas consequências para o grupo, como: raiva e ressentimento da organização, queda na criatividade e na inovação, perda do comprometimento, resistência em participar das iniciativas da organização, queda no desemprenho e perde um pouco a confiança. Entretanto, a organização também sofre algumas consequências, como: perde a visão estratégica, o espírito de equipe fica abalado, perde a experiência e a memória organizacional, a liderança diminui expressivamente, a comunicação sofre um déficit e deterioração do clima organizacional (CRUBELLATE; MEDES; ROSSINI, 1999 apud VALADÃO, 2008). 15 Os principais desafios encontrados nesse processo é a integração das culturas organizacionais, visto que cada uma tem uma forma de gerir a organização. Outro ponto é conseguir adesão dos funcionários aderem aos novos programas, pois inicialmente poderão ?boicotar as novas iniciativas, por acharem que vai impactar nas formas de trabalho. Mas nesse aspecto não é só os funcionários que mantêm certa resistência, os gestores também dificultam essa adesão. Outro aspecto é manter os colaboradores focados no trabalho e fazer com que a comunicação entre eles se propague, fazendo com que se mantenham informados sobre as reais mudanças. Talvez, esse seja um dos pontos que mais interessa a classe operária que é a inclusão de benefícios, pois concretamente eles precisam ver um sentindo para esse processo e quão benéfica pode ser. E o ponto chave é manter os funcionários estratégicos, ou seja, as pessoas que a grande massa se identifica, pois ele que mobilizará essas pessoas em prol das mudanças (MELLO, 1999 apud PASIN; CONSOLI, 2003). Contudo, a principal razão no insucesso desse processo é a gestão de pessoas, por conta do choque entre as duas culturas, às transferências de habilidades e competências, retenção de talentos, e, sobretudo, o clima tenso que se instala na organização adquirida (BARROS, 2003). 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente artigo teve como objetivo fazer um apanhado teórico sobre a cultura organizacional, verificando quais suas implicações no processo de fusão e/ou aquisição, sem deixar de fora o papel do psicólogo nesse contexto. Partindo disso, procurou-se trazer definições e comparações sobre o contexto de cultura. Com isso, foi possível perceber que a cultura funciona como um mecanismo que permite ao indivíduo fácil adaptação, que podem ser geradas por informações propagadas pela sociedade, nas quais ditam regras e valores a serem seguidos, em perder a essência do seu significado e que podem ter uma manifestação dos processos inconscientes. Porém, o simbolismo da cultura pode modificar de acordo como se incorpora a cultura, ou seja, no Brasil tende-se a gerenciar as organizações espelhando as multinacionais, pois se acredita que o modelo americano, japonês e europeu, gerencia suas organizações baseadas em hierarquias, flexibilidade e adaptabilidade. Entretanto, a cultura nacional tem um impacto mais significativo no indivíduo do que a cultura corporativa. Partindo dessa perspectiva, chega-se a conclusão que a organização também está inserida no contexto cultural, ou seja, por mais que uma organização estrangeira 16 venha para o Brasil, de certa forma sua cultura, vai se apagar um pouco dando lugar a cultura nacional. Para dar conta de entender os processos de mudança organizacional utilizou-se dois modelos. O primeiro foi do Lewin e o segundo de Burnes. Porém, analisando as operações de fusão e aquisição das organizações citadas acima, pode-se perceber que o modelo que mais se encaixa é o de Burnes, pois as organizações se preocupam em analisar, pesquisar e planejar antes de tomar uma decisão de transação. Esse modelo tenta manter a boa comunicação para que o processo de mudança ocorra de forma mais descomplicada e acredita que a mudança aconteça. É nesse ponto que o Psicólogo organizacional e do trabalho juntamente RH podem contribuir, pois dentro da organização é o setor que tem mais importância, funciona como o coração, é lá que as informações circulam. Então o papel do RH é divulgar as informações, pra que possa ter os colaboradores como aliados, pois se a informação é passada a diante é mais fácil contar com o seu apoio. O Psicólogo organizacional e do trabalho vai analisar as variáveis que podem interferir colaborar ou prejudicar nesse processo, como também propor outras atividades que podem colaborar com a mudança e o bem-estar das pessoas, através da criação de eventos que auxiliam na integração, trabalhando na elaboração dos conflitos, no relacionamento interpessoal, na definição de papéis, na manutenção de um clima organizacional saudável, dentre outras questões que abalam o comportamento do indivíduo no processo de mudança. No que se relaciona a esfera dos processos de fusão e aquisição, essa dimensão da cultura tem uma significação, pois ocorre a junção de duas culturas, para em função desta desenvolve outra. Dentro desse contexto, ocorre a ressignificação da cultura, visto que as novas formas de planejar o gerenciamento da organização devem partir das bases correspondentes da cultura. O Brasil teve seu mercado aquecido durante esse processo, principalmente que durante janeiro de 2010 à fevereiro de 2011, as transações de fusão e aquisição superaram as expectativas do mercado. Contudo, essas operações trazem um mal-estar em alguns setores da organização e os principais desafios encontrados são a integração da cultura, novos programas de integração, comunicação entre os colaboradores, inclusão de novos benefícios e manter os funcionários chaves. Já principal razão no insucesso desse processo é a gestão de pessoas, por conta do choque entre as duas culturas, às transferências de habilidades e competências, retenção de talentos, e, sobretudo, o clima tenso que se instala na organização adquirida. 17 Concluindo, percebeu-se que a cultura tem sido muito utilizada no gerenciamento do comportamento organizacional, entretanto, em alguns momentos não fica claro do que esta se compõe, e com isso, é difícil ser medida. Na esfera do comportamento organizacional explica-se esta variável de forma ampla,o que dificulta seu entendimento e utilização de uma variável chave, mas que não é a causa exclusiva no entendimento do comportamento organizacional. REFERÊNCIAS ARISAWA, A.. Análise da cultura organizacional após fusão de duas empresas. Trabalho apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2007. Disponível em: Acesso em 23 mar. 2011 BARROS, B. T.. Fusões e Aquisições no Brasil: entendendo as razões dos sucessos e fracassos. São Paulo: Atlas, 2003 BORGES, B.. Mudança Organizacional. Disponível em: Acesso em: 23 abr. 2011 CALDEIRÓN, P.; SANTOS, V.. A dimensão cultural nos processos de fusão organizacional. SEGET ? Simpósio de Excelência em Gestão Tecnológica, 2008. Disponível em: Acesso: 22 mar. 2011. CHIRISTENSEN, C. A Nova cartilha de Fusões e Aquisições. Havard Buisiness Review Brasil ? HBR: São Paulo: Segmento, Ano 89, n. 3 (MAR, 2011)P. 20-29. DAVIS, K.; NEWSTROM, J. 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Autor: Aimara Celi Souza Da Silva

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