Formulação de Estratégias
Para Goold e Campbell (1998, apud PORTER e MONTGOMERY, 1998) não existe uma maneira única de formular estratégias para todas as organizações. Ao contrário, a melhor maneira é variável de acordo com as características do negócio e suas necessidades. Em face ao tema, Ansoff (1990, p.96) contribui ao estudo ao explanar que "o processo de formulação da estratégia não se aplica em uma ação imediata. No entanto, estabelece às direções gerais de posição da empresa, apontando o sentido onde ela crescerá e se desenvolverá".
Segundo Rodrigues et al (2009), é possível caracterizar as estratégias empresariais em duas grandes dimensões: a competitiva e a funcional. O objetivo deste tópico contemplará apenas a dimensão competitiva, uma vez que a dimensão funcional não é pertinente para a proposta do presente estudo. A dimensão competitiva diz respeito à criação de vantagem competitiva em cada um dos ramos de negócios em que a empresa compete (PORTER e MONTGOMERY, 1998).
Desta forma, avança-se ao conceito de estratégia competitiva, que, segundo o autor, é a aplicação da estratégia envolvendo vários conjuntos integrados de atividades para uma posição desejada. Para Barney e Hesterly (2007, p.10), a vantagem competitiva diz respeito à capacidade de uma empresa em gerar maior valor econômico do que empresas concorrentes.
Em suma, são estratégias que correspondem a setores específicos da organização, como Marketing, Finanças e TI. O conjunto dessas estratégias leva a organização a responder sempre seu parâmetro de ação - a visão -, que descreve exatamente onde a empresa quer estar no futuro. As estratégias levam a organização a esse futuro desejado.
Segundo Costa (2007), formalmente falando, a estratégia competitiva pode ser entendida como a atitude aplicada pela empresa em prol de conquistar a preferência do cliente referente à escolha de determinado produto ou serviço. Bethlem (2009) corrobora com a temática ao afirmar que, quando uma empresa opta em ser "tudo para todos", assina um atestado de mediocridade estratégica, uma vez que comprova que a organização não tem vantagem competitiva alguma.
Costa (2007) também discorre que o processo de escolha de uma estratégia deve contemplar o propósito em conflito, ou seja, responder a necessidade vigente. Posteriormente, deve-se verificar se o ambiente é favorável, se a capacitação é suficiente, atendendo assim à demanda em questão. Caso em alguns desses aspectos analisados a resposta seja negativa, menciona-se que é possível corrigir essas lacunas com planos de capacitação e troca ou desistência da estratégia.
Entre as estratégias de vantagem competitiva, a primeira é a de liderança em custos. As estratégias de vantagem competitiva de liderança em custos são em geral mais simples e são encontradas em produtos ou serviços commodities, uma vez que contêm características semelhantes ao concorrente. Podem-se implantar estratégias relacionadas a preços baixos, atendimento personalizado e pronta entrega dos produtos (RODRIGUES et al, 2009). É importante ressaltar que estratégias relacionadas a baixos preços devem ser suportadas por baixos custos, que, por sua vez, são aplicados com avanços tecnológicos em mão de obra produtiva e maquinário (BARNEY e HESTERLY, 2007).
Bethlem (2009) faz um alerta a esta vantagem competitiva, destacando a existência de riscos relacionados a competidores que imitam o processo, mudança de tecnologia, liderança de competidores em segmentos do mercado, diferenciação do produto dos concorrentes, e esgotamento da base de liderança.
Outro modelo de estratégia competitiva é o de diferenciação de produtos ou serviços, aplicada para os demais produtos e serviços excludentes das commodities. Essas estratégias visam adicionar qualidades aos produtos, enfatizar a relação custo-benefício, prestigiar a marca e segurança. (COSTA, 2007). Barney (2007, p.131) ensina:
Diferenciação de produto é uma estratégia de negócio por meio da qual as empresas buscam ganhar vantagem competitiva aumentando o valor percebido de seus produtos ou serviços em relação ao valor percebido dos produtos ou serviços de outras empresas. (BARNEY, 2007, p.131)
No entanto, Bethlem (2009, p, 36) levanta alguns riscos provenientes desta estratégia, entre eles: competidores com custos mais baixos; competidores imitando o produto e a diferenciação do produto não atender a expectativa dos clientes. A estratégia de inovação compõe o conjunto das estratégias competitivas. Estas visam à continuidade da inovação dos produtos ou serviços. Geralmente são utilizadas por organizações que detêm objetivos e metas audaciosas (COSTA, 2007).
Costa (2007) continua discorrendo sobre o assunto ao inferir que as estratégias baseadas em recursos são componentes das estratégias competitivas, sendo um modelo de estratégia baseada em suas vantagens competitivas. É indubitável salientar que só poderá aplicar este modelo de estratégia competitiva a empresa que conhecer bem suas vantagens competitivas.
Para Costa (2007), ainda é possível utilizar-se de mais três modelos de estratégias. A primeira é a diversificação, que significa diversificar a área de atuação da empresa, tendo como base aquilo que ela fez bem hoje.
A segunda é a estratégia de alianças e parcerias, tendo por princípio a necessidade de atender as expectativas do ambiente, aliar-se a empresas ou entidades que auxiliam em aspectos relevantes aos negócios. A terceira estratégia é a de expansão, que visa à oportunidade de aumentar e maximizar o negócio e aumentar assim consequentemente sua rentabilidade e posicionamento no mercado.
Entretanto, Ansoff (1990, p.99) faz um alerta sobre dificuldades encontradas na implantação do processo de formulação de estratégias, ao afirmar que:
Uma fonte importante de dificuldades decorre do fato que, na maioria das organizações, os processos anteriores à tomada de decisões estratégicas são de natureza altamente política. A estratégia introduz elementos de racionalidade que perturbam a cultura histórica da empresa, e que ameaçam o processo político. Uma reação organizacional natural é lutar contra a perturbação da cultura história e da estrutura de poder, em lugar de enfrentar os desafios criados pelo ambiente. Esta reação tem sido largamente observada durante a introdução do planejamento estratégico nas empresas. (ANSOFF, 1990, p.99)
Em suma, o processo de planejamento de estratégias tem se apresentado com peculiaridades, entre elas, como descrita por Ansoff (1990), a tendência de a formulação estratégica ficar ligada direta e exclusivamente à alta diretoria e não desperta interesse nos demais colaboradores da organização, muito embora tenha-se tentado alterar este contexto.
Referências
ANSOFF, H. I., A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. 265 p.
BARNEY, J. B., HESTERLY, W. S., Administração estratégica e vantagem competitiva. 3. Ed. São Paulo: Pearson Hall, 2007. 326 p.
BETHLEM, A., Estratégia Empresarial, Conceitos, processo e administração estratégica. 6. Ed. São Paulo: Atlas S.A, 2009. 396 p.
COSTA, E. A., Gestão estratégica, Da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 424p
PORTER, E. M., MONTGOMERY, C. A., Estratégia, A busca da vantagem competitiva para. 18. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. 501p.
RODRIGUES, M. R. A.,TORRES M. C. S., FILHO J. M., LOBATO. D. M, Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 528p
Autor: Ricardo Da Silva Garcia
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Texto Casas Bahia E Valujet - Cap.1 E 2 Do Livro Administração Estratégica (hitt, M. A.; Ireland, R. D.; Hoskisson, R. E)