PROPOSTA PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DA ÁREA DE COSTURA DA INDÚSTRIA SÓ LUVAS



Elisângela Maria de Jesus
Ernandes Costa dos Santos
Jackeline Mendes de Araújo







PROPOSTA PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DA ÁREA DE COSTURA DA INDÚSTRIA SÓ LUVAS





















Goiânia
2008
ELISÂNGELA MARIA DE JESUS
ERNANDES COSTA DOS SANTOS
JACKELINE MENDES DE ARAÚJO



















PROPOSTA PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DA ÁREA DE COSTURA DA INDÚSTRIA SÓ LUVAS



Relatório apresentado à Disciplina de Estágio III do curso de Administração da Universidade Salgado de Oliveira ? UNIVERSO como parte dos requisitos para conclusão do curso.


Orientador: Prof. Regis Silas Cardoso











Goiânia
2008





























Dedicamos este trabalho a nossos familiares, aos professores deste semestre, ao senhor José Antônio do Santos e senhora Zélia Maria dos Santos.














Agradecemos ao senhor José Antônio dos santos e a senhora Zélia Maria do Santos pelo incentivo e colaboração para a construção deste trabalho.
Agradecemos ao nosso orientador, professor Regis Silas Cardoso, a dedicação durante o processo de orientação deste trabalho.









RESUMO

A Indústria Só Luvas está há 11 anos no mercado e comercializa luvas de couro direcionada principalmente para construção. Possui grande demanda por seus produtos, tendo que as vezes dispensar vendas por não atender essa demanda. O principal motivo deste problema é a falta de profissionais para trabalhar na área de costura. Os profissionais que trabalham atualmente não conseguem produzir a quantidade máxima de 100 luvas/dia conforme a meta estipulada pela indústria. Este trabalho tem como objetivo identificar as possíveis formas de elevar a produtividade dos atuais e novos funcionários da indústria. Para verificar a veracidade deste projeto, será aplicado entrevista com os atuais funcionários e o proprietário da empresa com o intuito de identificar a necessidade de capacitação dos funcionários, a capacidade de produção da indústria, a melhor forma de capacitar os novos e atuais funcionários da indústria e, por fim, a elaboração de uma proposta de intervenção.

Palavras chave: Produção; Produtividade; Capacidade.
ABSTRAT


The Industrial Só Luvas are eleven years old in the market and producing leather? glove nearly to business civil? build. Having a lot of business to need your product, and sometimes they didn?t produce the numbers of leather that your client wanted it. The cause of this problem is the people?s markets don?t know to sew it and the big part that the actual employers don?t produce 100 par of leather in the day. This project has with objective identified the possible forms to increase the production of the actual employers. For analyze this project, was make interview with the proprietary that industry and applied questionnaire with the actual employers to identify the necessary to capacity the actual employers, increase the capacity of the news employers and make the improvements propose for industry.


Key Words: Produce; production; capacity.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 ? Treinamento ..........................................................................................45
FIGURA 2 - Etapas do treinamento ...........................................................................45


LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 ? Faixa etária dos funcionários da indústria...............................................65
Gráfico 2 ? Grau de Escolaridade dos funcionários...................................................66
Gráfico 3 ? Estado civil dos funcionários dos funcionários da indústria.....................67
Gráfico 4 ? Conhecimentos que os funcionários possuíam antes de entrar na indústria......................................................................................................................68
Gráfico 5 ? Modo como os funcionários ficaram sabendo da vaga na indústria........69
Gráfico 6 ? Freqüência de esforço físico que os funcionários fazem ao produzir as luvas...........................................................................................................................70
Gráfico 7 ? Lugar onde aprendeu a manusear a maquina de costura.......................71
Gráfico 8 ? A melhor forma que os funcionários aprender.........................................72
Gráfico 9 ? Necessidade de fazer um curso para melhorar o desempenho..............73
Gráfico 10 ? Dificuldades encontradas pelos funcionários ao executar a costura.....74
Gráfico 11 - Maior quantidade de luvas produzidas em um dia até hoje por um funcionário..................................................................................................................75
Gráfico 12 ? Tempo que funcionário leva para produzir 100 pares de luvas/dia.......76
Gráfico 13 ? Proposta de melhoria da fábrica feita pelos funcionários......................78
Gráfico 14 ? Avaliação feita pelo funcionário com relação ao seu desempenho produtivo.....................................................................................................................79


LISTA DE TABELAS

Tabela 1 ? Distribuição percentual da faixa etária dos funcionários da indústria......64
Tabela 2 ? Distribuição percentual da escolaridade dos funcionários da indústria....65
Tabela 3 ? Distribuição percentual do estado civil dos funcionários da indústria......66
Tabela 4 ? Distribuição percentual dos conhecimentos que os funcionários possuíam antes de entrar na indústria........................................................................................67
Tabela 5 ? Distribuição percentual de como os funcionários souberam da vaga na indústria......................................................................................................................68
Tabela 6 ? Distribuição percentual da freqüência que os funcionários da indústria fazem esforço físico....................................................................................................69
Tabela 7 ? Distribuição percentual do lugar onde os funcionários aprenderam a manusear as máquinas..............................................................................................70
Tabela 8 ? Distribuição percentual da melhor forma que os funcionários aprendem...................................................................................................................72
Tabela 9 ? Distribuição percentual da necessidade de treinamento dos funcionários................................................................................................................72
Tabela 10 ? Distribuição percentual das dificuldades encontradas pelos funcionários ao executar a costura.................................................................................................73
Tabela 11 ? Distribuição percentual da maior quantidade de luvas produzida pelos funcionários em um dia..............................................................................................75
Tabela 12 ? Distribuição percentual do tempo que o funcionário leva para produzir 100 pares de luvas/dia...............................................................................................76
Tabela 13 ? Distribuição percentual das propostas de melhoria feita pelos funcionários................................................................................................................77
Tabela 14 ? Distribuição percentual da avaliação feita pelo funcionário com relação ao seu desempenho produtivo...................................................................................78

SUMÁRIO

RESUMO 5
ABSTRAT 6
LISTA DE FIGURAS 7
LISTA DE GRÁFICOS 8
LISTA DE TABELAS 9
APRESENTAÇÃO 13
I - INTRODUÇÃO 14
1.1. Tema 14
1.2. Problema 14
1.2.1. Identificação da Organização 14
1.2.2. Caracterização da Organização 14
1.2.3. Situação Problema 18
1.2.4. Pergunta Problema 18
1.2.5. Hipótese 19
1.3. Justificativa 19
1.3.1. Importância 19
1.3.2. Oportunidade 19
1.3.3. Viabilidade 19
1.3.4. Limites do Projeto 19
1.4. Objetivos 20
1.4.1. Objetivo Geral 20
1.4.2. Objetivos Específicos 20
II ? FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 21
2.1 Administração da Produção 21
2.1.2 Objetivos da área de Produção. 23
2.1.3 Estratégia da produção 24
2.1.4 Capacidade Produtiva e seus fatores de influência 25
2.1.5 Sazonalidade 30
2.2 Área de Recursos Humanos 32
2.2.1 Política 33
2.2.2. Objetivos 34
2.2.3 As pessoas 35
2.2.4 Gestão de Pessoas 38
2.2.5 Área de Recursos Humanos X Área de Gestão de Pessoas. 38
2.2.6 Recrutamento 39
2.2.6.1 Processo de recrutamento 40
2.2.7 Seleção 40
2.2.8 Cargo 41
2.2.8.1 Desenho de Cargo 41
2.2.8.2 Avaliação de desempenho para o cargo. 42
2.2.8.3 Remuneração 43
2.2.9 Treinamento 43
2.2.9.1 Objetivos do treinamento 45
2.2.9.2 Levantamento das necessidades de treinamento 48
2.2.9.3 Conteúdo 51
2.2.9.4 O processo de aprendizagem 51
2.2.9.5 Recursos 52
2.2.9.6 Registro do treinamento 53
2.2.9.7 Identificação do quadro de pessoal 53
2.2.9.8 Programa de Treinamento 54
2.2.9.9 Seleção e Estruturação de Programas de treinamento 55
2.2.9.10 Desenho do Programa de Treinamento 56
2.2.9.11 Execução do treinamento 56
2.2.9.12 Transferência do ambiente de treinamento para realidade do trabalho. 58
2.2.9.13 Avaliação dos resultados do treinamento 58
2.2.11 Novo Funcionário 59
III - Metodologia 61
3.1. Abordagem Metodológica 61
3.2. População 61
3.3. Amostra 61
3.4. Instrumento de Coleta de Dados 61
3.5 Procedimentos 62
3.7 Cronograma 62
IV ? PARTE PRÁTICA 63
4.1 Identificação e Análise da Situação Atual 63
4.1.1 Área específica 63
4.1.2 Pontos fortes e pontos fracos 63
4.1.2.1 Pontos fortes 63
4.1.2.2 Pontos fracos 63
4.1.3 Análise da situação atual 63
4.2 Desenvolvimento dos objetivos específicos 64
4.2.1 Características dos atuais funcionários a serem utilizadas na contratação de novos funcionários 64
4.2.2 Identificar a necessidade de capacitação dos profissionais da área de costura 71
4.2.3 Identificar a capacidade de produção. 74
4.2.4 Identificar as propostas de melhorias para indústria conforme a observação dos funcionários. 77
4.3 TESTE DAS HIPOTESES E RESPOSTA A PERGUNTA PROBLEMA 79
4.3.1 Pergunta problema 79
4.3.1.1 Resposta a pergunta problema 79
4.3.2 Teste das hipóteses 80
V ? PROPOSTA 81
CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES 83
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFIA 84
APÊNDICE 85
ANEXO 92

APRESENTAÇÃO

A indústria Só Luvas está há 11 anos no mercado e atua na área de produção de luvas de couro. Por ter uma grande demanda por seus produtos, atualmente está tendo dificuldade em atender essa demanda. A razão dessa dificuldade, segundo o proprietário é a falta de profissionais na área de costura e a quantidade produzida pelos funcionários atuais ser abaixo da meta proposta pela indústria, que é a produção de 100 (cem) pares de luvas por dia. O proprietário tem o objetivo de contratar novos funcionários para a área de costura, mas não encontra esses profissionais no mercado. Neste sentido é que se propõe o presente trabalho, ou seja, identificar as possíveis formas de elevar a produtividade da área de costura da indústria, através da identificação da necessidade de capacitação dos profissionais desta área, a capacidade que a indústria pode produzir, a melhor forma de capacitar os novos e atuais funcionários e por final elaborar uma proposta de intervenção.

Este projeto está dividido em 4 partes: A primeira é a introdução onde está descrito a situação da empresa atualmente, a metodologia que será utilizada para realizar o trabalho e o cronograma do projeto. A segunda parte será o referencial teórico com base no assunto abortado. A terceira parte prática do projeto e por ultimo a proposta para a empresa.

Este projeto contribuirá para que a indústria tenha propostas a serem aplicadas para solucionar o seu problema e assim atender a demanda que possui atualmente.






I - INTRODUÇÃO


1.1. Tema

Programa de Capacitação dos novos e atuais funcionários na área de costura da Indústria Só Luvas.


1.2. Problema


1.2.1. Identificação da Organização

Nome: Só Luvas
Razão Social: JZ Indústria e Comércio de Couro Ltda.
CNPJ: 028465000/0001-74
Endereço: Avenida Senador Canedo, Qd. 09, Lt. 08, Residencial Morada do Sol
Cidade: Senador Canedo/GO
CEP: 75.250-000.
Telefone: (0xx62) 3208-6359
Inscrição estadual: 10321 848-3


1.2.2. Caracterização da Organização

A) Histórico

Atualmente a empresa conta com 66 funcionários assim divididos: 19 funcionários no curtume trabalhando na preparação do couro, 09 funcionários na área de corte, 30 funcionários na área de costura, 07 no acabamento e 01 motorista.

A empresa trabalha somente com encomendas, não possuindo estoque. Já há algum tempo que a empresa vem trabalhando em sua capacidade máxima de produção sendo que em algumas ocasiões chega até mesmo a não aceitar pedidos. A empresa comercializa somente luvas de couro. Os serviços de naturezas jurídicas e contábeis são terceirizados.
A empresa é familiar, sua atividade é industrial de transformação de couro, situada à Avenida Senador Canedo, Qd. 09, Lt. 08 - Residencial Morada do Sol, Senador Canedo, Goiás, sede própria.

Foi fundada em março de mil novecentos e noventa e sete, pelo Sr. José António dos Santos e sua esposa Zélia Maria dos Santos. Logo no início o Sr. José mantinha sua micro empresa e trabalhava em uma metalúrgica da qual retirava os proventos que o permitiam sustentar a família. Durante o dia trabalhava na metalúrgica e a noite cortava as luvas para sua mulher e seu sobrinho costurarem e providenciarem o acabamento no dia seguinte. Neste primeiro momento a empresa ainda se mantinha na informalidade, costurando em um cômodo da casa residencial e com o Sr. José vendendo as luvas de loja em loja.

O que começou somente como um complemento da renda familiar, foi se solidificando conforme os pedidos e os clientes foram aumentando, sendo necessário aumentar a produção. O que em 1997 se iniciou com um projeto "de fundo de quintal" tomou proporções inesperadas até mesmo para o proprietário. O impacto que este crescimento vertiginoso e inesperado teve sobre as atividades serão observadas posteriormente. Devido ao crescimento foi necessário legalizar a empresa, deixando a pessoa física e passando para a pessoa jurídica.

As instalações da empresa mudaram com o tempo. No primeiro momento da empresa, ela funcionava na própria residência do proprietário. Em 2001, o local onde se encontrava a empresa não suportava mais as suas atividades produtivas, sendo necessário trocar de instalações.

Atualmente, a administração fica por conta do proprietário da empresa que supervisiona todos os processos desde o corte do couro até a entrega da mercadoria pedida. A área de vendas bem como a área financeira fica também a cargo deste profissional.

Conforme dito anteriormente, as mudanças e o crescimento constante da procura por seus produtos, aumentaram a produção e conseqüentemente a necessidade de planejamento.

B) Estrutura Organizacional

. Organograma














. Atribuições das áreas

Administração geral ? José Antônio ? Administra a área Financeira (compra, contas a pagar e contas a receber), relacionado a pessoas (contratar e demitir pessoas) e acompanha o desenvolvimento da parte comercial e da produção. Os seus subordinados são o gerente de produção e a gerente comercial.

Gerente de produção ? Roberto ? Gerencia todo o processo de produção de uma forma ampla. Fazem parte deste processo os 30 funcionários da área de costura, 09 da área de corte e 07 no acabamento.

Gerente comercial ? Zélia ? Gerencia toda a área comercial: vendas e entrega, emite notas fiscais e faz telemarketing. Ela conta com o auxilio do proprietário, o Senhor José Antônio.

c) Análise SWOT

Pontos Fortes

- Possui capital de giro para investir na compra de novas máquinas e na capacitação de seus funcionários;
- Não possui estoque de produtos acabados pois a produção e por encomenda;
- A administração é familiar e as tomadas de decisões são feitas entre os sócios-proprietários;
- A matéria prima é diferente e produtos de boa qualidade (couro fino, propiciando maior durabilidade);
- Indústria também possui um curtume onde é produzido a matéria-prima as luvas.

Pontos Fracos

- Falta de mão-de-obra qualificada na área de costura da indústria;
- Ausência de Planejamento estratégico: a empresa não tem visão de futuro;
- Ausência de divulgação do produto: a divulgação do produto é feita por boca a boca.

Oportunidades

- Crescimento do setor de Construção Civil, o ramo de atividade que mais consome os produtos da indústria;
- Facilidade de aquisição de matéria-prima, visto que a indústria possui um curtume;
- Poucas indústrias de luvas no Estado de Goiás.

Ameaças

- Falta de profissionais na área de costura, tendo que as vezes dispensa vendas ou compra luvas dos concorrentes para vender aos clientes;
- Novos entrantes no mercado, podendo no futuro perder seus clientes para a concorrência.


1.2.3. Situação Problema

A Indústria Só Luvas tem grande demanda por seus produtos, tendo que dispensar venda, pois sua capacidade produtiva não consegue atender a demanda que possui. A causa deste problema é a falta de capacitação de profissionais da área de costura, o que impede que a indústria contrate novos funcionários.
Atualmente a indústria possui 35 máquinas e apenas 31 destas máquinas possuem costureiro. Essas máquinas têm capacidade de produzir 200 pares de peças por dia, e por maquina, e a produção que estes funcionários conseguem fazer é de 100 peças pares, visto que eles recebem o seu salário segundo a sua produção.
Diante desta situação, identificamos a necessidade de montar um projeto que venha capacitar os novos e os atuais funcionários para que o proprietário consiga aproveitar a capacidade máxima de produção das máquinas para que estas atendam a demanda pelo seu produto.


1.2.4. Pergunta Problema

A capacitação seria a única forma de elevar a produtividade dos funcionários da área de costura da Indústria só Luvas?


1.2.5. Hipótese

- A capacitação é importante para elevar a produtividade, mas não é a única forma. A produtividade tem uma relação direta com a capacidade instalada na indústria


1.3. Justificativa

1.3.1. Importância

Com a capacitação dos novos funcionários, a indústria terá condições de aumentar a sua capacidade produtiva e assim atender a uma maior quantidade de clientes. As alunas terão a oportunidade de aplicar os seus conhecimentos teóricos, adquirido na academia, na prática.

1.3.2. Oportunidade

O programa de capacitação dos novos funcionários da área de costura é um instrumento de desenvolvimento desses funcionários para proporcionar o crescimento da empresa.

1.3.3. Viabilidade

A indústria se dispôs a fornecer todas as informações necessárias para a realização deste projeto de pesquisa.


1.3.4. Limites do Projeto

Este projeto limita-se às formas de elevar a produtividade da indústria, especificamente nas áreas de Recursos Humanos e Produção.


1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo Geral

Identificar as possíveis formas de elevar a produtividade dos funcionários da área de costura da Indústria Só Luvas.


1.4.2. Objetivos Específicos

- Identificar a necessidade de capacitação dos profissionais da área de costura;
- Identificar a capacidade de produção.
- Identificar entre o proprietário e os funcionários da indústria qual a melhor forma de capacitar os novos e atuais funcionários;
- Elaborar propostas de intervenção.


II ? FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica é importante em um projeto de pesquisa, pois proporcionam aos tomadores de decisão fundamentos teóricos para a tomada de decisão. Neste sentido se torna fundamental descrever sobre a administração da produção.


2.1 Administração da Produção

Segundo Moreira (2002), a administração da produção está destinada a produção de um bem físico. A administração da produção concentra as suas atividades na fábrica ou na planta industrial.

Para completar essa idéia Slack (1999) afirma que a área de Administração da Produção tem como objetivo a produção de bens e serviços para satisfazer o consumidor, através de utilização de recursos eficientes para a produção.

Russomano (1995), define então que a produção é como um processo que de forma organizada, utiliza de insumos e transforma estes em um bem ou serviço a ser executado.

Para Slack (1999), existem várias funções como marketing, recursos humanos, compras, entre outras em uma organização. Dentre estas, a sobrevivência de todas depende da função produção, pois todas as outras estão ligadas a ela. Com isso a função produção é central em uma empresa e produz bens e serviços para a razão da existência de uma indústria.

A Administração da Produção e Operação é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços) (MOREIRA, 2002, p. 03).


Dentre as várias funções da gerência de produção uma delas é direcionar o sistema por meio da tomada de decisão. Algumas decisões afetam o projeto, outras a operação do sistema. A palavra produção está ligada às atividades da indústria que estão espalhadas na fábrica ou na produção industrial. Nas indústrias que fabricam produtos físicos e tangíveis é comum o estoque e a padronização de insumos e produtos. Muitas indústrias estão adotando a prática do just-in-time, para assim diminuírem ou acabarem com seus estoques.

O projeto de um sistema envolve decisões sobre capacidade do sistema, localização geográfica das instalações, organização dos departamentos e instalação do equipamento dentro de estruturas físicas, planejamento do produto e do serviço e aquisição do equipamento. A operação de um sistema envolve as funções de administração de pessoal, controle e planejamento dos estoques, programação, gerência de projetos e garantia da qualidade (STEVENSON, 2004, p. 07).

As decisões do projeto e operação de um sistema tem diferentes focos. Para explicar a idéia, Moreira (2002) afirma que o que suporta a tomada de decisão e a lógica da avaliação dos resultados são os objetivos, que direcionam o planejamento da empresa.


2.1.1 Planejamento da indústria

Para Moreira (2002), o planejamento define as atividades da organização relacionadas a produtos e/ou serviços a serem oferecidos, a aquisição e alocação de recursos necessários como, por exemplo, a tecnologia e pessoal para implementar os planos e avaliar os impactos destes.

Slack (1999) complementa a idéia afirmando que, para colocar recursos da área de produção em ação, é necessário que estas ações sejam planejadas e controladas para que se defina a melhor forma de usar esses recursos e assegurar a execução do que foi previsto.

Segundo Russomano (1995), o planejamento é o entendimento de como a situação presente e a visão do futuro influenciará nas decisões do presente para atingir os objetivos futuros. É planejar o futuro diferente do passado através do controle que o administrador possui sobre a organização. Para se ter um bom planejamento, deve-se ter visão de futuro, que depende da previsão eficaz, conhecimento da situação presente e raciocínio lógico das decisões que devem tomar no presente que irão influenciar o futuro. Para que o processo decisório seja bom, com base no planejamento, é necessário que se tenha objetivos claros do que se pretenda atingir.


2.1.2 Objetivos da área de Produção.

Segundo Moreira (2002), os objetivos de uma organização indicam a direção para o planejamento estratégico da empresa. São os guias básicos para a tomada de decisão e avaliação de resultados. As organizações sempre têm mais de um objetivo, além dos que o meio ambiente impõe. Deve-se ter cuidado com esses objetivos no que está relacionado a tempo, prioridade e estrutura.

Para Russomano (1995), o objetivo da indústria é transformar matéria-prima em um produto acabado para que este esteja a disposição do consumidor. O objetivo final desta área seria a comercialização deste produto de modo a satisfazer as necessidades dos clientes.

Segundo Slack (1999), os objetivos da área de produção são divididos em cinco, são eles:

- Qualidade: As organizações devem fazer a coisa certa de acordo com a operação da empresa. Num hospital, por exemplo, um dos objetivos de qualidade é proporcionar um tratamento mais apropriado, enquanto em uma indústria, um dos objetivos é produzir produtos confiáveis.

- Rapidez: É o tempo que o consumidor leva para receber o produto ou serviço. Em uma revendedora de automóveis, por exemplo, rapidez significa reduzir o tempo entre o pedido do carro e a entrega deste ao consumidor. Caso haja rapidez na operação interna, onde muitas empresas estão usando a prática do just-in-time, evita o estoque do produto e reduz o risco, pois quanto maior o prazo de entrega de um produto ao cliente maior será o risco de erros. Por exemplo, se em uma fábrica de carros a produção de uma porta leva o tempo de 6 semanas então a previsão de demanda deve ser eficaz pois seis semanas antes de vender o carro as portas já estarão prontas. Caso a previsão de demanda para fabricar portas esteja errada as portas irão estar erradas também causando um retrabalho. A rapidez externa é o intervalo de tempo em que o consumidor faz o pedido até ele receber o produto.

- Confiabilidade: Fornecer produtos e serviços de qualidade e de tempo certo aos consumidores. Os consumidores julgam a confiabilidade após entrega do produto ou serviço.

- Flexibilidade: Significa mudar a operação em: o que faz, como faz e quando faz. Mudança é a palavra-chave e geralmente se destina a satisfação do consumidor. As exigências atendem a quatro tipos: produtos e serviços diferentes, ampla variedade de produtos e serviços, quantidade ou volume diferente de produção ou serviço e tempos de entrega diferentes.

- Custos: Quanto menor o custo de produção de produtos ou serviços, menor será o preço aos consumidores para empresas que concorrem diretamente em preços no mercado. O baixo custo de produção pode proporcionar também aumento no lucro da empresa. Os principais custos da área de produção são relacionados aos: funcionários, materiais e instalações e tecnologia e equipamentos.

Para Moreira (2002), um dos aspectos importantes dos objetivos é a estrutura do tempo envolvida para atingi-los. Deve-se ter prioridade, tempo e estrutura para realizá-lo.

Segundo Slack (1999), além de determinar os objetivos de desempenho, deve-se estabelecer as estratégias de produção que estabelecem quais as principais áreas de decisão da produção.


2.1.3 Estratégia da produção

De acordo com Slack (1999), depois que se determina os objetivos de desempenho da organização, define-se as estratégias da produção que irá conter um conjunto de princípios gerais que contribuirão para o processo de tomada de decisão. A estratégia é o padrão de decisão e ações que a empresa deve aplicar para atingir os seus objetivos em longo prazo e tem como objetivo contribuir diretamente para os objetivos estratégicos do nível superior e auxiliar as outras partes do negócio para atingir os objetivos estratégicos.

Segundo Stevenson (2001), as estratégias são planos para que as metas sejam alcançadas e fornecem a focalização necessária para a tomada de decisão. As empresas têm estratégias globais denominadas estratégias organizacionais, e estratégias funcionais, relacionadas com cada uma das áreas funcionais da organização. Complementando a idéia, afirma que "A estratégia de operação tem um escopo mais estreito e lida principalmente com o aspecto operacional da organização" (STEVENSON, 2001, p. 31). Essa estratégia esta relacionada com produtos, processos, métodos, recursos para a operação, qualidade, custo, lead times e programações. Para que sejam eficazes, esta estratégia de cada função deve estar vinculada com a estratégia organizacional apesar de as duas serem formuladas independentemente.


2.1.4 Capacidade Produtiva e seus fatores de influência.

Segundo o autor Stevenson (2001), a capacidade é o limite superior ou o teto de cargo que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma loja, ou um funcionário. Algumas empresas fazem essa escolha frequentemente, outras fazem com baixíssima freqüência.

Para completar a idéia, Moreira (2002) afirma que as decisões sobre a capacidade são importantes, pois influenciam no futuro da unidade de produção no que tange aos planejamentos das instalações produtivas e necessidades de mão-de-obra e equipamentos.

Segundo Stevenson (2001), na escolha da capacidade é importante escolher uma que não demande de atualização. Nos processos de produção que são envolvidos apenas um produto/serviço, fica mais fácil de definir uma capacidade da unidade produtiva que não precise da demanda de atualização. A necessidade da capacidade deve se adequar a situação sob consideração. Nenhuma medida de capacidade sozinha será sempre a mais adequada.

"Chamamos de capacidade à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo" (Moreira, 2002, p.149). Cada unidade produtiva tem a sua capacidade produtiva. Algumas vezes estas unidades produtivas podem trabalhar na sua capacidade total ou podem até trabalhar mais do que sua capacidade total. Caso esteja trabalhando acima da capacidade total a referência básica foi alterada, pois não é possível ter capacidade acima de 100%. Para se medir a capacidade, deve-se seguir a seguinte fórmula:
N X Q X M = Capacidade, onde:

N= Número total de funcionários.
Q= Quantas horas por dia cada funcionário trabalha
M= Quantas montagens é feita por hora x empregado.

Moreira (2002) cita o exemplo de um departamento da empresa que possui 5 (cinco) empregados que trabalham 8 horas/dia, produzindo uma quantidade de 20 montagem/hora/funcionário. Aplicando a fórmula, encontra-se que a capacidade desta empresa é de 800 montagens/dia.

N X Q X M = Capacidade
5 X 8 X 20 = 800 montagens/dia.

Segundo Stevenson (2001), muitas vezes os gerentes de produção ficam envolvidos mais nas decisões operacionais do dia-a-dia do que nas decisões do projeto de sistema, sendo que estas decisões possuem parâmetros para a operação do sistema. A capacidade pode ser de projeto ou efetiva. A capacidade de projeto é a definição da capacidade máxima que pode ser alcançada. A capacidade efetiva é a produção máxima possível, considerando um determinado produto, as dificuldades de programação, a manutenção das máquinas, fatores da qualidade e assim por diante. Vários fatores são determinantes da capacidade efetiva.


Para explicar e complementar, Moreira (2002) afirma que os fatores que mais influenciam na capacidade são:

- Instalação: O tamanho da unidade de produção é muito importante e é recomendável deixar um espaço vago para expansões futuras. O arranjo físico pode restringir ou favorecer a capacidade produtiva. O aumento do tamanho da unidade produtiva tem um custo e é viável que o preço unitário do produto diminua para que não haja um aumento no custo total.
- Composição do produto ou serviço: a produção padronizada diminui o tempo da operação e aumenta a capacidade produtiva.
- Projeto do processo: A partir de certa quantidade produzida, o processo manual de um único processo causa a deseconomia de escala e produzirá mais, ou seja, depois de certa quantidade produzida o funcionário de uma indústria irá produzir mais produtos em menos tempo.
- Fatores Operacionais: está ligado às rotinas dos setores produtivos da empresa e podem ser utilizados para aumentar ou diminuir o aproveitamento da capacidade existente em potencial.
- Fatores Externos: são fatores que estão fora da organização e influenciam estas e podem até ser mais marcantes do que os fatores internos.
- Fatores Humanos: O corpo dos funcionários é chamado de "capital humano" dentro de uma unidade produtiva. Este deve ser sempre melhorado nas organizações. O quadro e habilidade dos funcionários juntamente com a motivação podem aumentar a capacidade produtiva.

Segundo Slack (1999), os gerentes de produção estão envolvidos para projetar a forma e a configuração de uma determinada rede de operação. Esta rede inclui desde os clientes até os fornecedores, como também o cliente dos clientes. Em um nível mais estratégico, o projeto de administração da produção deve incluir toda a rede de operação, pois isso ajudará a empresa a competir efetivamente e focalizar na sua perspectiva de longo prazo. No nível estratégico dos gerentes de produção, define-se a operação e a configuração da rede desta produção, proporcionando os objetivos estratégicos da empresa. Com isso identifica-se a importância de uma operação ser verticalmente integrada na rede (ou seja, considerar todo o processo), o local da operação da rede e a capacidade de cada uma. Depois de definir a rede de operação através da decisão de integração vertical, a empresa deverá definir a localização para cada operação e a gestão da capacidade produtiva a longo prazo. As organizações precisam decidir sobre o tamanho de suas instalações. Para isso a empresa deve ficar atenta aos custos totais que estão na fábrica de modo fixo ou variável. Os custos fixos são aqueles que não aumentam proporcional a quantidade produzida em uma indústria. Dividindo este custo total (Custo Fixo + Custo Variável) pelo volume produzido, obtém-se o custo médio de produção naquele nível. A capacidade de produção pode ser alterada quando se aumenta a demanda, visto que é difícil promover mudanças em curto e médio prazo.

Segundo Stevenson (2001), as decisões sobre capacidade são importantes, pois:

- A capacidade limita a produção de uma organização. Com isso as demandas futuras dos produtos e serviços devem se atentar a esta capacidade para tirar proveito desta oportunidade.
- A capacidade afeta os custos operacionais. A capacidade deveria se equilibrar com a demanda e isso nem sempre acontece na prática. As organizações devem procurar equilibrar a capacidade a demanda.
- A capacidade determina o custo inicial. Quanto se aumenta a capacidade de uma unidade produtiva, aumenta-se o custo.
- As decisões da capacidade requerem comprometimento com recursos em longo prazo.
- A capacidade influencia na competitividade da empresa.

Segundo Moreira (2002), a previsão de demanda futura alimenta as decisões a serem tomadas nas unidades produtivas. Para isso a empresa deve tomar decisões no presente para se adequar ao futuro. A primeira decisão é sobre a capacidade, pois isso dá limite à quantidade que se deve produzir. A segunda refere-se à capacidade com relação a custos. Se a capacidade se igualar a demanda não tem excesso de custo, mas se está abaixo ou acima da demanda há excesso de custo e com isso aumentará os custos operacionais. A terceira decisão é que o alto custo inicial que seguem as divisões sobre a capacidade que devem ser analisados sobre cada unidade produzida na área de produção no final.

Segundo Slack (1999), a empresa precisa decidir quanto irá funcionar na sua nova capacidade, para assim satisfazer a demanda atual e futura da administração da produção. Algumas empresas operam com capacidade abaixo da capacidade máxima, pois a demanda é insuficiente para completar a capacidade, enquanto outras estão trabalhando em sua capacidade máxima. Para se saber o número necessário de máquinas para que se atinja a capacidade que a empresa possui, tem-se a fórmula:

M = T X N / 60 X H X E

Onde,
M= número de máquinas que a empresa possui.
T= tempo de processamento de um determinado produto. Usa-se a medida de minutos por operário, ou seja, quantos minutos um operário leva para produzir um determinado produto.
N= número de operários na organização.
H= quantidade de horas que a máquina opera.
E= eficiência, ou seja, a porcentagem de rentabilidade da máquina tirando o tempo que esta fica sem utilização.

Moreira (2002) cita o exemplo de uma indústria onde a peça a ser produzida passa por uma máquina cujos funcionários trabalham 8 horas/dia e têm-se a necessidade de produzir 500 peças/dia. Considerando que as máquinas estão paradas para manutenção durante 10% do seu tempo de funcionamento e leva 0,48 minutos para processar a peça, verifica-se que a quantidade de máquinas necessárias para a produção é de 5,6.
M = T X N / 60 X H X E
M = 0,48 X 5000 / 60 x 8 x 0,9 = 5,6.

De acordo com Moreira (2002), quando se aumenta a demanda por um determinado produto/serviço, a empresa necessita aumentar a capacidade produtiva existente. Para isso ela precisa de novas instalações completamente novas para acomodar a necessidade extra em todo local ou uma reorganização do arranjo físico. É difícil promover mudanças radicais da capacidade a curto e médio prazo. Nas indústrias, determinadas fases de produtos, principalmente com relação à sazonalidade, pode ser fabricada através de vários recursos como: o funcionamento da fábrica em baixa demanda e estocagem do excedente, contratar mão-de-obra temporária, operar sobre horas extras, subcontratar operações etc.

Segundo Slack (1999), algumas empresas estão preocupadas com a sazonalidade da sua demanda. Alguns produtos e serviços apresentam sazonalidade, e para isso está havendo uma preocupação com relação ao planejamento e o controle de sua capacidade.


2.1.5 Sazonalidade

Segundo Moreira (2002), algumas organizações preocupam-se, em lidar no seu planejamento e controle, com a sazonalidade que o produto ou serviço oferece. "A sazonalidade da demanda ocorre em um ano, mas variações previsíveis similares na demanda também podem ocorrer para alguns produtos e serviços em um ciclo mais curto." As variações da demanda devem ser observadas nas organizações, mesmo porque as vezes o cliente não está disposto a esperar o produto ou serviço. Com isso, o prazo da operação passa a ser curto.


Ao longo do tempo, à medida que a demanda apresenta um padrão de crescimento, a empresa provavelmente necessitará ir acrescentando algumas capacidades aquela já existente. Em geral este acréscimo de capacitação não se dá de forma contínua, mas sim "saltos", que podem ser maiores ou menores dependendo de fatores específicos do momento (MOREIRA, 2002, p. 155).

Os saltos da capacidade devem ter limites até mesmo por causa da sazonalidade de alguns produtos. Para se aumentar a capacidade é necessário o aumento do tamanho da unidade produtiva ou reorganização do arranjo físico.

A política de acompanhamento da demanda tem como foco a aproximação da capacidade da organização com a demanda do produto ou serviço. Um método muito importante para ajustar a capacidade é o da variação do tamanho da força do trabalho ou o uso de pessoal em um determinado período, ou seja, contratar/demitir funcionários de acordo com sua demanda ou fazer um horário alternativo para que estes trabalham e produzam a quantidade que a empresa deseja.

Segundo Stevenson (2001), as organizações são constituídas para que as pessoas possam trabalhar em grupo e assim atingir os objetivos organizacionais. As organizações empresariais podem ser com fins lucrativos ou sem fins lucrativos e dedicam a produção de bens e/ou fornecimento de serviços. Uma das funções básicas da organização empresarial é a produção/operação.

Se a capacidade for fortemente dependente do tamanho da força de trabalho, uma forma de ajustar a capacidade é ajustar o número de pessoas. Isto é feito contratando pessoal extra duradouro e os períodos de alta demanda e dispensando nas de baixa demanda (SLACK, 1999, p. 265).

Segundo (Slack, 1999, p. 265), "Uma variação estratégia anterior é recrutar o pessoal em tempo parcial, isto é, para trabalhar menos em dia normal." A contratação de pessoal pode trazer aumento do custo na organização. A utilização do tempo parcial pode ser utilizado na organização para alocar pessoal em um horário noturno. Caso o custo para utilizar este método seja caro, não vale a pena o investimento.

Para Moreira (2002), quando uma indústria necessita saber a quantidade de funcionários necessária para sua operalização e consiga produzir a capacidade desejada, deve-se usar a seguinte fórmula:

n = T x N / 60 x H x e

Onde,

n= número de funcionários desejados,
T= tempo mínimo que o operário leva para produzir;
N= nº. peças produzidas,
H= quantidade total produzida pela organização;
E= eficiência média do pessoal.

Para exemplificar a fórmula acima, Moreira (2002), coloca que em um posto de saúde existe um atendimento a grávidas para preenchimento da ficha leva em torno de 8 minutos, para entrevista 10 minutos e para pesar e medir a pressão arterial 6 horas. A quantidade de mulheres atendidas é de 100 por 6 horas de trabalho visto que 20% do tempo de trabalho das atendentes é dedicado ao descanso. Com isso, conclui-se que a quantidade de empregados necessário para atender a demanda de 100 pessoas diariamente é de 8 atendentes.

n = T x N / 60 x H x e
n = __8 x 100__ + 10 x 100 + 5 X 100 = 7,99
60 x 6 x 0,8 60 x 6 x 0,8 60 x 6 x 0,8

Segundo Moréia, após se determinar a previsão de demanda e a quantidade que os funcionários produzem suas tarefas, é possível identificar as possíveis necessidades futuras de mão-de-obra que para atender a demanda.

Para isso, o seguinte tópico se destina a área de Recursos Humanos de uma organização.


2.2 Área de Recursos Humanos.

Segundo (Chiavenato, 1998, p. 17), "Quando se fala em Administração de Recursos Humanos, torma-se como referência a administração das pessoas que participam das organizações e que nela desempenham determinados papéis". As pessoas passam grande tempo vivendo em organizações ou trabalhando nelas. O trabalho das pessoas em conjunto proporciona a produção de bens e serviços. A medida que as organizações crescem e se multiplicam, mais complexa fica a área de recursos humanos.

Por administração de recursos humanos (Administração de RH) entende-se uma área de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos. (MILKOVICH & BOUDREAU, 2000, p. 19).

O conjunto de pessoas eficazes em uma organização é importante para se atinja os seus objetivos da organização. A área de RH ajuda a empresa a gerenciar seus empregados com eficácia proporcionando assim a eficácia organizacional. A Administração de Recursos Humanos é composta pelas organizações e as pessoas que participam dela. As organizações precisam das pessoas para cumprir as suas metas e objetivos. Para as pessoas, as organizações são um meio para que elas alcancem os objetivos pessoais. As organizações então surgem do aproveitamento da sinergia dos esforços de vários indivíduos que trabalham em grupo. "A Administração de Recursos Humanos produz profundos impactos nas pessoas e nas organizações (CHIAVENTO, 1998, p. 151)." Um dos aspectos cruciais na competitividade organizacional é a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização. Essa gestão é definida através das regras, que são a política da empresa.

De acordo com Slack (1999), com a racionalização da organização, filosofia e cultura da organização, surgem regras para governar a função e assegurar que ela seja desempenhada de acordo com o desempenho. Surge então as políticas da empresa.


2.2.1 Política

Segundo Chiavenato (1998), as políticas são regras impostas pela organização com o objetivo de governar funções e assegura que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, impedindo assim que os empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas.


As políticas de Recursos Humanos referem-se às maneiras pelas quais as organizações pretendem lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance dos objetivos individuais (CHIAVENATO, 1998, p. 154-155).

Cada organização adota o tipo de política de Recursos Humanos mais adequada. A política deve abranger os seguintes aspectos principais:

- Políticas de Suprimento de Recursos Humanos: Relacionada aos processos de recrutamento, seleção e integração dos participantes na organização.
- Política de Capacitação de Recursos Humanos: a maneira de determinar os requisitos básicos da força de trabalho; critério de planejamento, alocação e movimentação interna de Recursos Humanos e a avaliação do desempenho.
- Política de Manutenção de Recursos Humanos: critérios de remuneração direta e indireta; maneira de manter a força de trabalho motivada; critérios das condições físicas ambientais de higiene e segurança e bom relacionamento com representação de pessoal.
- Política de Desenvolvimento de Recursos Humanos: diagnóstico, treinamento e reciclagem da força de trabalho, desenvolvimento de Recursos Humanos a médio e longo prazo, criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional.
- Política de Monitoramento de Recursos Humanos: Banco de dados eficaz e critérios de auditoria permanente da aplicação a adequação das políticas e procedimentos relacionados aos Recursos Humanos da empresa.


2.2.2. Objetivos

Os objetivos da Administração de Recursos Humanos derivam dos objetivos da organização inteira, cujo principal objetivo é a criação e distribuição de algum produto ou serviço. As pessoas devem promover o desempenho da organização e, ao mesmo tempo, a organização deve representar um meio para que as pessoas alcancem os seus objetivos individuais relacionados diretamente ou indiretamente com o trabalho.


Os principais objetivos da Administração de Recursos Humanos são:
1- Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização.
2- Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e
3- Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas (CHIAVENATO, 1998, p. 158).

Com isso tem-se que o objetivo da Administração de Recursos Humanos tem objetivo atingir os objetivos organizacionais e individuais para que se alcance a eficiência e eficácia destas.


2.2.3 As pessoas

Segundo Chiavenato (1998, p. 69), "as organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controla-las e para fazê-las operar e funcionar". As organizações são formadas por pessoas e não existe organização sem a presença destas. Com isso a organização depende das pessoas para ter sucesso e continuidade.

A Administração de Recursos Humanos tem duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as pessoas como pessoas dotadas de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) e as pessoas como recursos (dotadas de habilidade, capacidade, destrezas e conhecimento necessário para a tarefa organizacional) (CHIAVENATO, 1998,p. 69).

Há pouco tempo atrás as pessoas eram tratadas na organização como recursos para que a empresa atingisse os seus objetivos, ou seja, como meio de produção. Atualmente esta visão está mudando e as pessoas estão sendo tratadas como pessoas e como importante recurso organizacional.

Segundo Milkovich & Boudreau (2000), algumas empresas estão se concentrando nas pessoas individualmente, pois acreditam que estas tem habilidades e competências para realizar o trabalho. Estão transferindo o conceito de função para papéis e competências que as empresas devem ter. As pessoas devem adquirir competências para sua área e assim com a passar do tempo elas podem até desenvolver sua carreira na organização.

Segundo Chiavenato (1998), existe variedade entre as pessoas e estas sofrem influência de várias variáveis. Como a organização é composta por pessoas, a organização precisa que estas se engajem nela para que assim consiga atingir os seus objetivos,apesar de esta junção não ser fácil.

Chiavenato também afirma que a cognição é a maneira como a pessoa interpreta a si própria e o meio externo. È através dela que a pessoa adquire conhecimento e assim estabelece a crença e opinião pessoal a respeito de si mesma ou do mundo exterior. O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo e depende de fatores internos e externos.

Para complementar, Chiaventato (1998), descreve o comportamento das pessoas e apresenta algumas características:

- O homem é pró-ativo. O comportamento das pessoas é orientado para satisfazer as suas necessidades e desejos. Com isso, elas tendem a reagir ao ambiente em que estão.
- O homem é social. É a interação da pessoa com grupos ou outra pessoa para que estas obtenham informação sobre si mesma ou o ambiente em que vivem.
- O homem tem diferentes necessidades. Cada pessoa possui grande diversidade de necessidade. Um fator pode motivar um funcionário ou não.
- O homem percebe e avalia. O ser humano observa o ambiente em que vive e avalia-os de acordo com as experiências passadas.
- O homem pensa e colhe. O homem pensa sobre o que está sendo analisado e faz escolha da (s) alternativa (s).
- O homem tem limitada capacidade de resposta. As pessoas não podem se comportar de todas as formas e o seu comportamento varia de acordo com as diferenças individuais.

Chiavenato (1998), a integração entre indivíduo e organização não é um problema recente. As pessoas se agrupam para atingir um objetivo em comum através da organização. Com o aumento da organização, necessita-se de mais pessoas e estas pessoas que se integram na organização perseguem objetivos individuais diferentes do que a organização tinha antes. Com isso os objetivos organizacionais se distanciam dos objetivos individuais dos novos integrantes. Assim os indivíduos e as organizações tem objetivos para alcançar. A interação entre organização e indivíduo não pode deixar de existir. Os indivíduos dentro de uma organização devem ser eficazes para proporcionar resultados à organização e eficientes para progredir pessoalmente na vida. A alta administração é responsável pela interação dos objetivos organizacionais e individuais, estabelecendo meios, políticas, critérios e tudo estes sejam atingidos.

Segundo Chiavenato (1998), a provisão consiste no suprimento de pessoas para a organização. O mercado de trabalho ou emprego é constituído pelas ofertas de trabalho ou emprego oferecidas pela organização num determinado local ou época. Quanto maior o número de organizações numa região, maior será o mercado de trabalho e a disponibilidade de vagas e oportunidades. "O mercado de Recursos Humanos é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado local ou época" (CHIAVENATO, 1998, p. 174). Assim este mercado é formado por candidatos reais e potenciais a uma determinada oportunidade de emprego. Com a imensa extensão deste mercado, os candidatos se segmentam por grau de especialização.

Segundo Chiavenato (1999), as organizações são formadas por pessoas que decidem e agem em nome desta. A Gestão de Pessoas é formado pelas pessoas e organizações.


2.2.4 Gestão de Pessoas

"A gestão de pessoas é uma preocupação central de todo executivo em qualquer organização." Para Milkovich & Boudreau (2000), os funcionário das áreas da empresa (finanças, marketing, operacional, T&D ? Treinamento e Desenvolvimento -, compra e planejamento, distribuição e outras) são geridas pela área de recursos humanos. Esta área está relacionada com a coordenação de pessoas.


2.2.5 Área de Recursos Humanos X Área de Gestão de Pessoas.

Segundo Boog (1999), a área de Recursos Humanos passa a ser chamada de Gestão de Pessoas. As principais mudanças são:

- Passa a ser descentralizada pelas áreas da organização e passa a ter uma função de orientar.
- Todas as pessoas da organização passam a exercer a função de Gestão de Pessoas.
- Os esforços focam no aspecto estratégico e não nos operacionais, promovendo mudanças na organização.
- As políticas da organização buscam competência para alcançar os objetivos.

O fato mais importante dos últimos tempos na área de Gestão de Pessoas foi a percepção de que ela só poderia contribuir para os resultados da empresa se produzisse e seguisse uma estratégia interagente com a estratégia maior da organização (BOOG, 1999, p. 167).

Segundo Boog (1999), a empresa deve definir sua missão, visão, objetivos e valores e transmitir isso a seus funcionários. Assim a empresa definirá suas estratégias, e a área de Gestão de Pessoas deve fazer uma estratégia que faça parte da estratégia global da empresa.

Este pensamento está relacionado à visão holística onde todos na organização são responsáveis pela função do RH. Assim a Gestão de Pessoas passa a ser o negócio vital para a sobrevivência e desenvolvimento da organização.

Para Chiavenato (1999), as empresas não nasceram juntas com as pessoas que nela trabalham. As empresas escolhem funcionários e estes escolhem empresas que desejam trabalhar. Com isso, surge o papel do recrutamento, que tem como objetivo permitir que as empresas divulguem ao mercado o que esta oferece às pessoas que possuem determinadas características.


2.2.6 Recrutamento

Segundo Chiavenato (1998, p. 195-196), "recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização." O recrutamento é a forma que a organização oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. É feito a partir das necessidades futuras e presentes de Recursos Humanos da Organização e requer um planejamento de três fases: o que a empresa precisa em termos de pessoa, o que o mercado de Recursos Humanos oferece e quais as técnicas de recrutamento e aplicação. Tem por finalidade estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.

"Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego" (Milkovich & Boudreau, 2000, p. 162). É importante que atraia candidatos qualificados e motivados para ser um futuro empregado. Apesar de existir várias formas de atrair candidatos, enfrenta-se frequentemente a falta de mão-de-obra qualificada.

Segundo Milkovich & Boudreau (2000), do mesmo modo que os candidatos desejam conhecer a empresa, esta deseja conhecer as qualificações dos funcionários. Ambos transmitem sinais de relação de trabalho.

2.2.6.1 Processo de recrutamento

Segundo Chiavenato (1988), o mercado de recursos humanos apresenta diversificadas fontes de recrutamento para que sejam diagnosticada e localizada pela empresa e utilizadas da melhor maneira para que possa atrair os candidatos e atender a necessidade. O mercado de recursos humanos possui profissionais que estão trabalhando ou estão desempregados. Existem candidatos que estão procurando ou pretendendo encontrar um emprego, que são chamados candidatos reais, ou candidatos que não estão interessados em procurar empregos, que são os candidatos potenciais. O recrutamento interno é aquele que aborda candidatos reais ou potenciais que estão trabalhando na própria empresa. O recrutamento externo aborda candidatos reais ou potenciais, que trabalham ou não em outra empresa.

Segundo Slack (1999), após o processo de recrutamento é feito o processo de seleção para se escolher e classificar candidatos que tenham características compatíveis a necessidade da organização.


2.2.7 Seleção

Segundo Chiavenato (1999), a seleção é um processo em que as pessoas ingressam na organização. Busca candidato que foi recrutado e que é adequado ao cargo existente na organização.

"A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam." (SLACK, 1999, p. 233).



Antes de iniciar a seleção é preciso ter a descrição do cargo para depois o meio de aplicação de técnicas de seleção. Se os candidatos tiverem características melhores do que é exigido pelo cargo, este possui condição para ser aprovado ao cargo. Caso não possua condições compatíveis ao cargo, estes são rejeitados daquele cargo.

Segundo Chiavenato (1998, p. 221), "o objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização." A seleção deve visar a adequação do homem ao cargo que irá ocupar e a eficiência e eficácia do homem no cargo. Com isso a seleção é a busca do candidato recrutado para se adequar ao cargo.


Para Milkovich & Boudreau (2000, p. 208), "a seleção externa é o processo de coleta e utiliza de informações sobre os candidatos recrutados externamente para escolher quais deles receberão propostas de emprego." Após o recrutamento externo, a demanda de candidatos será maior do que a oferta de vagas que a empresa oferece. Para isso os candidatos passam por uma seleção para determinar quem receberá o emprego no cargo compatível as suas características.


2.2.8 Cargo


Segundo Chiavenato (1999, p. 160), "para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativa e de motivação na organização." Quando as pessoas entram na organização elas ocupam cargo, e através deste verifica-se a importância e o nível hierárquico que ela ocupa no organograma. O cargo tem como objetivo a busca da eficiência da organização e atribui deveres e responsabilidades que a pessoa precisa ter para desempenhá-lo.


2.2.8.1 Desenho de Cargo


Todos os cargos devem ter o desenho de cargo, ou seja, a especificação que os funcionários deve ter para exerce-lo.

"O desenho de cargo (job design) envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos." CHIAVENATO (1999, p. 162).

O cargo exige competências da pessoa que o ocupa e estas variam de acordo com o cargo. O desenho de cargo estrutura e dimensiona cada cargo. Para isso, deve-se definir quatro condições como:

- O conteúdo do cargo, ou seja, as tarefas e atribuições que este possui.
- Métodos e processos de trabalho, ou seja, as tarefas e atribuições a serem desempenhadas pelo funcionário.
- Responsabilidade do ocupante com relação a seu superior, ou seja, reportar-se ao superior imediato.
- A autoridade do ocupante do cargo, ou seja, supervisionar ou dirigir os funcionários subordinados.

Segundo Chiavenato (1999), o desenho de cargo pode ser definido por uma função staff da ARH (Área de Recurso Humanos), pelo órgão da engenharia industrial ou pela área de organização e métodos. Isso acontece pois os cargos não são estáveis e estes evoluem de acordo com a evolução da empresa.


2.2.8.2 Avaliação de desempenho para o cargo.


Segundo Chiavenato (1999, p. 189), "A avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do trabalho." Ao realizar a avaliação de desempenho, deve-se analisar se a pessoa que está ocupando o cargo está tendo desempenho, atingindo as metas e se está alcançando os resultados e potencial desenvolvimento. A avaliação de desempenho ocorre de forma dinâmica na organização e constitui um poderoso meio para resolver o problema de desempenho, melhorar a qualidade de vida do trabalho e na organização como um todo. A avaliação depende de pessoa por pessoa e a recompensa depende do esforço que cada pessoa faz para realizar o seu trabalho.


2.2.8.3 Remuneração
Segundo Chiavenato (1999), a organização objetiva lucro e para isso necessita da satisfação dos seus parceiros para obter lucro. Para influenciar a satisfação, as organizações oferecem recompensas às pessoas que trabalham nela. Surge então o conceito de remuneração total, para que consiste na recompensa que as pessoas da organização trabalhem e atinjam os objetivos da organização.

Esta remuneração se divide em três componentes que são:

- Remuneração básica: recebida pelo trabalhador pela venda ou força de trabalho. Exemplo: salário mensal ou salário por hora.
- Incentivos salariais: são incentivos para compensar o funcionário pelo bom desempenho. Exemplo: bônus, participação dos resultados, etc.
- Benefícios: remuneração indireta concedida por vários programas como, por exemplo: férias, seguro de vida, transporte e refeição subsidiada, etc.

Chiavenato (1999) também afirma que a avaliação do cargo busca fixar um valor relativo a cada cargo da organização. A classificação do cargo proporciona os salários dos cargos da estrutura, com as respectivas taxas (acrecimos) salariais em ordem gradativa de valor.


2.2.9 Treinamento


Segundo Boog (1999), o mundo, desde o inicio sofre grandes mudanças, fazendo com que as pessoas procurem aprender constantemente. Com isso, surge a idéia do treinamento, que é trazer/levar as pessoas a fazer algo. Este conceito permite que as pessoas que realizam o treinamento tenham em mente o que as pessoas que estão aprendendo querem conhecer, verificar se alguém precisa aprender, possibilitar o aprendizado e verificar os resultados. A área de T&D não deveria estar dentro da estrutura de Gestão de Pessoas, pois esta área deve conhecer todos os processos de Gestão de Pessoas como: seleção, remuneração etc., e também familiarizar com todos os processos da organização. Para o processo de seleção ser bem sucedido, todas as pessoas da organização devem estar integradas.

Outros atores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro e fora do seu trabalho. CHIAVENATO (1998, p.493).

Dentre as várias definições de treinamento, alguns especialistas descrevem este como uma forma de desenvolver a força de trabalho do cargo ocupado. A educação considera a influência que o ser humano recebe do ambiente social para se adaptar às normas e valores sociais vigentes e aceitos. Muitas empresas estão trabalhando no desenvolvimento de seus funcionários que é o treinamento mais a educação escolar.

Para Boog (1999), com os avanços tecnológicos, as empresas adquirem tecnologias e os funcionários devem se adequar a elas. Algumas empresas então estruturam um programa de treinamento apesar de muitas utilizarem redes de ensino oficial ou escolas do SENAI.

Segundo Gil (2001), o treinamento pode referir-se a:

- Conhecimento através do desenvolvimento da capacidade intelectual.
- Habilidade através das atividades neuromuscular.
- Atitude para reagir com determinado objetivo pessoal ou situação.

Segundo Chiavenato (1998, p.495), "treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.". O treinamento é uma ação que a empresa realiza para atingir da forma mais econômica os objetivos que ela possui. Para isso, a empresa transiente ao funcionário o conhecimento específico referente ao trabalho, formas de como este deve agir frente aos aspectos organizacionais e o desenvolvimento de suas habilidades. Isso possibilita o aprendizado do funcionário.

Do ponto de vista mais amplo, o treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro de condições ambientais mutáveis e a novos requisitos para a sobrevivência e crescimento organizacional CHIAVENATO (1998, p. 515).

A eficácia do treinamento promove mudança no ambiente organizacional para que a empresa consiga atingir o seu objetivo. Alguns empresários temem em oferecer treinamento para os funcionários com medo de perdê-los para a concorrência. Com isso, preferem recrutar do mercado profissionais com experiência e treinamento.

Segundo Chiavenato (1998), para obter o máximo dos programas de treinamento deve-se:

- Ter apoio e comprometimento de todos na organização.
- Envolvimento da alta direção da organização.
- Atentar em relacionar o treinamento com os objetivos do negócio.
- Clima interno favorável ao treinamento e a capacidade das pessoas.


2.2.9.1 Objetivos do treinamento


O treinamento é uma estratégia para atingir os objetivos da empresa. Precisa ser um processo de impacto para que se identifiquem os objetivos, avalie as alternativas de forma sistêmica e mensure os resultados obtidos.

Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as existências dos papéis principais (MILKOVICH & BOUDREAU, 2000, p. 338).

Para Gil (2001, p. 132) "a elaboração de um plano de treinamento requer inicialmente a formulação de objetivos." Os elementos do plano depende dos objetivos, e estes se classificam em modo geral em: geral ou finalístico e determina o que se espera do treinando após o treinamento; e específico ou intermediário e determina o comportamento das pessoas no final do curso.

Segundo Boog (1999), o programa de treinamento tem como objetivo auxiliar a gerência na execução do programa de treinamento. Nas empresas ocidentais, o objetivo do treinamento é preparar as pessoas para executar as atividades exigidas pela empresa. Atualmente está também se atentando as técnicas, morais/comportamentos e relacionamento social dos funcionários.

Segundo Chiavenato (1998), os objetivos do treinamento são:

- Preparar as pessoas para execução das tarefas na organização.
- Transmitir oportunidade para o continuo desenvolvimento pessoal
- Mudar a atitude das pessoas.

Segundo Milkovich & Boudreau (2000), os objetivos do treinamento devem ser específicos, mensuráveis e mudam constantemente de acordo com as informações, que vem de maneira aleatória, para ser usado na próxima etapa para levantar as necessidades. Os objetivos devem ser baseados em: proporcionar informações para melhorar as futuras decisões, aperfeiçoar decisões importantes e o custo dessas informações não deve ser maior do que o beneficio.

Segundo Chiavenato (1998), o treinamento envolve quatro tipos de mudanças comportamentais: transmite informação para o treinando sobre informações da empresa; desenvolve habilidade para executar a tarefa e operação; desenvolve ou modifica atitude; e desenvolve conceito.









Aumentar o conhecimento das pessoas.
Informações sobre a organização, seus produtos e serviços, políticas e diretrizes regras e regulamentos de seus clientes.


Melhorar as habilidades e destrezas.
Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas.

Desenvolver/modificar comportamento.
Mudança de atitudes negativas para a a- . titudes favoráveis de conscientização e sensibilidade das pessoas com os . clientes.


Elevar o nível de abstração:
Desenvolver idéias e conceitos para
ajudar pessoas a pensar em termos . globais e amplos.

FIGURA 1 ? Treinamento (Chiavenato, 1999, p.295).

Para realizar um Programa de Treinamento deve-se cumprir as seguintes etapas:


















FIGURA 2 - Etapas do treinamento (Chiavenato, 1999, p.298).

Segundo Boog (1999), as etapas do programa de treinamento são:

- Analisar as necessidades para identificar as carências e propor soluções.
- Elaborar programa de treinamento. Deve conter dados como: nome do curso, carga horária, unidade realizadora, população, conteúdo programado do treinamento e os recursos didáticos disponíveis.

Segundo Chiavenato, o treinamento possui quatro etapas que funcionam de forma cíclica:

1) Diagóstico da necessidade do treinamento.
2) Programação do treinamento.
3) Implementação e execução.
4) Avaliação dos resultados.


2.2.9.2 Levantamento das necessidades de treinamento.

"É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito" (CHIAVENATO, 1998, p. 500). O levantamento das necessidades do treinamento deve ser utilizado nos níveis: da organização total observando os objetivos a longo prazo; dos recursos humanos relacionado a força de trabalho; e das operações e tarefa que consiste na forma como os empregados devem se comportar para desempenhar suas funções de maneira eficaz.

Segundo Milkovich & Boudreau (2000), na fase do levantamento das necessidades além de identificar as metas, deve-se ter apoio da cúpula e os indivíduos do poder decisório. O diagnóstico deve ser cuidadoso com as condições e necessidades da organização e é importante para elaborar estratégias de treinamento.

Segundo Chiavenato (1995), as necessidades não estão muito claras na organização, e para isso é necessário fazer levantamentos e pesquisas internas capazes de localizar e descobrir essas necessidades. "As necessidades de treinamento se referem a carência no desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar e do empenho futuro que se pretende alcançar"(1995, p. 299). A necessidade de treinamento é uma área de informação ou habilidade para indivíduos ou grupos de uma organização que precisam melhorar ou aumentar a eficiência, eficácia e produtividade do trabalho. Devem se levantar as necessidades das competências das pessoas para que se determine o que é preciso melhorar para atenderem os requisitos dos cargos que ocupam. Mesmo que as condições organizacionais sejam propícias para a eficácia do treinamento, devem ser consideradas as diferenças individuais dos participantes. Os funcionários ansiosos tendem a achar o treinamento mais difícil e aprendem menos.

Costuma-se definir diagnóstico de necessidades de treinamento ? DNT ? como o processo que tem como objetivo identificar as carências de indivíduos e grupos para a execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização. (GIL, 2001, p. 123).

Além de definir o diagnóstico dos indivíduos e grupos, e viável o diagnóstico das potencialidades individuais e grupais que devem ser desenvolvidas para atingir os objetivos da organização.

Assim, a análise organizacional esclarece seus objetivos, a análise das tarefas o que é necessário para alcançá-los, e a análise de RH as carências do pessoal quanto à execução da tarefa. (GIL, 2001, p. 127).

Segundo Gil (2001), os níveis de análise podem ser:

- Análise Organizacional: ocorre em toda a organização e entre os seus objetivos esta a identificação da área que o treinamento precisa ser aplicado. O profissional que desenvolve esta análise deve ter grande quantidade de informação e não existe um padrão para obter estas informações. A análise é feita de acordo com as possibilidades e vivência dos profissionais que a desenvolvem. Uma análise bem feita possibilita os fatores que contribuem para o crescimento da empresa e os que dificultam. Identifica até mesmo até que ponto os recursos humanos estão disponíveveis para alcançar os objetivos da empresa.
- Análise das tarefas: o objetivo do treinamento é determinar o padrão que o empregado deve ter. Esta análise estuda o tipo de comportamento que os empregados devem ter, adequando o desempenho da tarefa com o conhecimento e habilidade. O procedimento mais usado para colher dados são: questionário, entrevista, observação ou discussão em grupo.
- Análise das pessoas: analisa o conhecimento, habilidade e atitudes requeridas para o desempenho das tarefas propostas para o funcionário para alcance dos objetivos organizacionais. Quando se relaciona a análise de RH com análise de tarefas, identifica a necessidade de treinamento.

Completando a idéia, Chiavenato (1995) afirma que os três níveis que devem ser analisados para levantamento das necessidades de treinamento, são:

- Análise organizacional: verifica a parte que o treinamento deve atender, através do diagnóstico feito na organização e verificando a visão, missão e objetivos estratégicos.
- Análise de RH: verifica nos objetivos das pessoas os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessárias para a pessoa atingir os objetivos da organização.
- Análise da estrutura de cargos: verifica no cargo quais as habilidades, competências e destrezas que as pessoas devem desenvolver para ocupar o cargo.
- Análise do treinamento: avalia a eficiência e a eficácia do treinamento a partir dos objetivos e metas alcançados pela organização.

Para Chiavenato (1995), existem vários métodos para levantar as necessidades de treinamento, dentre estes podemos citar:

- Avaliação do processo produtivo da organização.
- Retroação daquilo que as pessoas acreditam ser a necessidade do treinamento. Para isso, as pessoas verbalizam o que acreditam.
- Visão de futuro para determinar as habilidades e destreza a serem adquiridos pelas pessoas.

De acordo com Chiavenato (1999), um exemplo da necessidade de treinamento foi o caso da gerente da DRH (Departamento de Recursos Humanos) da Bioterápica Ânfora, Maria do Carmo que atribuiu aos gerentes de sua empresa responsabilidade de diagnosticar as necessidades de treinamento em suas áreas de competência. Cada gerente passou a trabalhar juntamente com sua equipe para verificar atuais e futuras carências de treinamento. A seguir os gerentes passaram a negociar treinamento com a carência que tinham.


2.2.9.3 Conteúdo.

Gil (1994) também descreve que o treinamento precisa ser ordenado e deve seguir uma ordem de seqüência lógica. Para isso o conteúdo do treinamento vem dos objetivos que devem corresponder ao que está proposto para poder alcança-los. Para isso, o conteúdo deve conter:

- A validade, visto que deve estar atualizado e ser confiável.
- Significação, para que possa se relacionar com as expectativas pessoais dos treinandos.
- Flexibilidade, para que possa sofrer alteração, renovação ou enriquecimento.
- Utilidade, para que os interesses e necessidades do treinando sejam levados em consideração.
- Adequação aos níveis do treinando.
- Adequação ao tempo.

Segundo Gil (1994), o último processo do treinamento consiste no processo de aprendizagem.


2.2.9.4 O processo de aprendizagem.

Segundo Gil (2001), para facilitar a aprendizagem dos treinandos, deve-se valer os princípios:
- As pessoas tem diferenças em relação a capacidade de aprender.
- As pessoas motivadas aprendem mais.
- A motivação e a disposição do organismo proporcionam a atenção das pessoas.
- Feedback as pessoas que estão aprendendo.
- Retenção dos participantes.
- Transferência para situações diferente da que ocorreu originalmente.

Já as estratégias de treinamento mais importantes, segundo Gil (2001), são:

- Exposição: o instrutor transmite informação verbal ao treinando, e este tem atitude passiva.
- Discussão em grupo: pode ser feita de várias maneiras, mas a mais utilizada é a técnica da dinâmica de grupo. É recomendada para refletir sobre o conhecimento obtido pela leitura ou exposição e deve focar no assunto de diferentes formas.
- Demonstração: o instrutor verifica os recursos disponíveis, explica a operação para executar a tarefa e pede que os treinandos repitam.
- Estudo de caso: apresentação dos fatos ou resumo da empresa para que os treinandos façam uma apreciação crítica da situação ou ofereçam soluções para os problemas apresentados.
- Dramatização: estratégia adequada quando o objetivo é alcançar o domínio afetivo ou atitude. Nela os treinandos são solicitados a apresentar as situações problemas da empresa.
- Jogos: os treinandos exercitam as suas habilidades e desenvolve atitudes para realização do seu trabalho. É regida pelo critério do perde-ganha.
- Leituras: transmitem informação ao treinando em um período de tempo menor do que as demais estratégias.
- Instrução programada: o treinando recebe informações para leitura e assim as responder a algumas perguntas. O feedback é imediato e esta estratégia não se ajusta ao ritmo de cada treinando.


2.2.9.5 Recursos.

Segundo Gil (2001), os recursos podem ser classificados em:

- Visuais: como quadro-de-giz, cartazes, mapas, transparência, fotográfica, mural didático entre outros.
- Auditivos: rádio, disco, gravadores de som, entre outros.
- Audiovisuais: televisão, videoteipe, projetor multimídia, entre outros.

Complementando a idéia, Gil (1994) afirma que esses recursos proporcionam que a comunicação seja mais eficiente entre os instrutores. Quando estes recursos são bem utilizados, favorece para que o treinando concentre-se, compreenda, aplique e retenha conhecimento sobre o que está sendo explicado.


2.2.9.6 Registro do treinamento

Segundo Boog (1999), todo processo de treinamento deve ir para o banco de dados da empresa. O treinamento é um processo sistêmico e estruturado, por isso deve ser registrado em ficha e pasta especifica para compor a base de dados.


2.2.9.7 Identificação do quadro de pessoal

Segundo Boog (1999), para o treinamento ser eficaz deve ser coletado todos os dados atualizados de todos os postos de trabalho. Após a identificação do quadro de pessoal da empresa, deverá identificar o curso de treinamento para correção da carência do trabalhador.

Segundo Chiavenato (1998), o processo de treinamento consiste nas seguintes etapas:

- Entrada dos treinando e recursos para se realizar o treinamento.
- Processamento que consiste no programa de treinamento.
- Saída do pessoal habilitado para organização.
- Retroação que é a avaliação dos procedimentos e resultados do treinamento.


2.2.9.8 Programa de Treinamento.

Segundo Chiavenato (1998), os principais itens para a programação do treinamento são: quem deve ser treinado, quem vai treinar, em que treinar, onde treinar, como treinar, quando treinar, quanto treinar e para que treinar.

O planejamento é um processo desenvolvido com base na realidade fornecida pelo diagnóstico que visa proporcionar com a máxima eficácia possível o desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos objetivos pretendidos (GIL, 2001, p. 129).

O planejamento consiste na prescrição de ações para sanar as necessidades da organização. Através dele surgem dois documentos: o projeto, que visa a área de administração para promover ações do treinamento, e o plano, de natureza mais pedagógica e aponta as ações necessárias para o treinamento acontecer.

Segundo Chiavenato (1998), o planejamento na programação do treinamento deve conter:

- Uma necessidade específica de cada vez.
- Claro objetivo do treinamento.
- Divisão do trabalho a ser desenvolvido.
- Conteúdo do treinamento.
- Escolha do módulo do treinamento e a tecnologia que a empresa pode oferecer.
- Recursos necessários para realizar treinamento.
- Público e local a ser treinado.
- Época do treinamento.
- Custo-benefício do programa.
- Controle e avaliação do resultado.

Segundo Chiavenato (1998), as técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso, ao tempo e local de aplicação.

Segundo Gil (2001), dentre as formas de treinamento, considera-se:

- A clientela: o treinamento pode ocorrer com todos os segmentos da empresa ou pode ser voltado para empregados de hierarquia elevada, chamado de desenvolvimento gerencial. Existe também o treinamento técnico (para cargos técnicos), treinamento técnico-administrativo (treinamento administrativo para o pessoal que possui formação universitária) e o treinamento operacional ou adestramento (destinado ao pessoal da área de produção).
- Finalidade: pode ser destinado a aquisição de conhecimento, mudança de atitude e desenvolvimento interpessoal e misto.
- Local: pode ocorrer no serviço ou fora do serviço.
- Nível de tecnologia do empregado: pode ser simples com recursos básicos como giz e quadro negro ou sofisticado como os treinamentos a distância pelo computador.
- Momento: pode ser realizado para os novos funcionários ou dos atuais funcionários.


2.2.9.9 Seleção e Estruturação de Programas de treinamento.

Segundo Milkovich & Boudreau (2000), os processos de seleção e estruturação dos programas de treinamento são:

- Estabelecer Condições Apoiadoras para o Aprendizado. "O aprendizado é uma modificação relativamente constante nos conhecimentos, habilidades, crenças, atitudes ou comportamentos, produzida pela experiência" (MILKOVICH & BOUDREAU, 2000, p. 347). Para que o treinamento tenha qualquer efeito, o treinando deverá aprender alguma coisa. Antes de começar o treinamento, deve ser feita precondições para o aprendizado do treinando. Quando o treinamento é eficaz e motiva os treinandos o aprendizado é maior.
- Capacidade de Aprendizagem do Treinando. Cada pessoa tem um aprendizado e uma personalidade. Para isso a demanda pelo treinamento deve estar adequada a capacidade do treinando. Para maximizar os efeitos positivos do treinamento, deve-se ajudar as pessoas a se sentirem confiantes.
- Motivação do Treinando para o Aprendizado. A mudança de comportamento e resultado no trabalho pelo treinando é provavelmente a motivação mais importante. Outro fator refere a chefes apoiadores e expectativas de que os resultados do treinamento serão avaliados depois do treinamento contribui para a motivação.
- Escolhendo o Conteúdo do Treinamento. A orientação é geralmente a primeira experiência do novo empregado e é feita quando o funcionário começa a trabalhar. Após este processo vem os tipos de treinamento, e dentre estes pode-se citar o treinamento operacional e o treinamento das equipes.
- Escolha do Método de Treinamento. O treinamento pode ser realizado dentro do serviço através de programas de aprendizagem ou fora do serviço através de palestras, instrução programada (série de tarefas permitindo a avaliação do sucesso em intervalos durante o treinamento e realimentação do programa), treinamento a distância através do computador e aprender fazendo: simulações, jogos de empresa, aprendizado ativo e modelagem comportamental.


2.2.9.10 Desenho do Programa de Treinamento.

Para Chiavenato (1995, p. 302) "desde que as necessidades do treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa de treinamento integrado e coeso." A segunda parte do programa de treinamento corresponde ao desenho para que se planejem as ações de treinamento. Para isso deve se definir as pessoas que deverão ser treinadas, como e em que devem ser treinadas, em que, a pessoa que realizará o treinamento, o local e quando treinar, para que os objetivos do treinamento sejam atingidos. O treinamento deve verificar as necessidades e objetivos da organização e das pessoas para assim estabelecer o desempenho desejado. A organização deve transmitir oportunidade para que os treinandos apliquem o treinamento na prática. O treinamento voltado para resultados consiste na comparação do investimento feito pela empresa e o retorno deste investimento.


2.2.9.11 Execução do treinamento.

Segundo Chiavenato (2000), a execução do treinamento possui dois lados, o instrutor e o aprendiz. O instrutor é a pessoa da empresa que possui experiência ou é especializado em determinada atividade ou trabalho e transmite conhecimento aos aprendizes, que são pessoas que necessitam aprender ou melhorar o conhecimento sobre alguma atividade ou trabalho.

Segundo Gil (2001), para a execução do treinamento são necessários o instrutor, podendo este ser de dentro ou fora da organização, e o treinando, pessoas da organização que irão receber o treinamento. No plano de treinamento deve conter as qualificações dos instrutores, seleção dos treinandos, qualidade do material, equipamentos e instalações e cooperação dos chefes e dirigentes da empresa.

Segundo Chiavenato (1995), a terceira parte do programa de treinamento consiste na condução, implementação e aplicação do treinamento. Existem várias formas para transmitir informações e desenvolver habilidade no programa de treinamento. Dentre essas maneiras, pode-se citar a leitura (instrutor apresenta verbalmente o conteúdo ao treinando e este fica ouvindo) e a instrução programada (sem a presença ou intervenção do instrutor humano, onde os treinandos determinam suas respostas podendo ter apoio individual do instrutor). Já as técnicas para desenvolver habilidades, são:

- Treinamento no cargo: é uma mistura de informação, conhecimento e experiência do cargo. Pode incluir também a crítica de como a pessoa está desempenhando seu cargo, a compreensão das pessoas na organização como um todo através de rotação de cargo e aproveitamento de experiência da pessoa através da entrega de uma tarefa específica em determinada atividade.
- Técnicas de classe: utilização do instrutor para desenvolver nos treinandos as suas habilidades, conhecimentos e experiência dentro de uma sala de aula.

Segundo Chiavenato (1998), os fatores que influenciam na execução do treinamento são: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização, a qualidade do material de treinamento apresentado, a cooperação dos chefes e dirigentes da empresa, a qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade dos aprendizes.

Para Milkovich & Boudreau (2000), nesta parte termina o processo de treinamento, mas este só tem validade se for transferido para o ambiente de trabalho.


2.2.9.12 Transferência do ambiente de treinamento para realidade do trabalho.

Segundo Milkovich & Boudreau (2000), após o treinamento, os treinandos vão a campo executar o que aprenderam e estes só mostrarão eficácia se os resultados do treinamento forem transferidos para o comportamento do trabalho. O clima de transparência corresponde a situação real do trabalho proporcional à oportunidade e recompensa para o uso do que foi aprendido no treinamento. Para se verificar se o treinando se adaptou no ambiente de trabalho, é feita a avaliação do mesmo.


2.2.9.13 Avaliação dos resultados do treinamento.

Segundo Chiavenato (1998), apos a execução das três etapas, vem a quarta e última que consiste na avaliação da eficiência do programa de treinamento. Esta avaliação deve verificar dois aspectos: se o treinamento produziu modificações desejadas no comportamento do funcionário e se este treinamento possui relação com o alcance das metas da empresa.

Para Chiavenato (1995), a etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. A avaliação básica para verificar a eficácia do treinamento é se este programa atendeu as necessidades para as quais foi desenhado.

Segundo Milkovich & Boudreau (2000), a avaliação é vital para o treinamento e área de RH. Através dela se determinam as necessidades para os futuros programas de treinamento, ou seja, ela é a seqüência para a entrada do novo sistema de treinamento, funcionando de forma sistêmica.

Segundo Boog (1999), após o treinamento o supervisor deve avaliar se houve melhoria no desempenho do funcionário. Para isso deve observar a aplicação do novo conceito na rotina de trabalho, rapidez na realização das atividades do novo conceito, melhora na qualidade dos trabalhos e redução do retrabalho.

Segundo Gil (2001), é a partir da avaliação que se sabe se o treinando atingiu os objetivos do treinamento. Para isso existem vários níveis como:

- Avaliação de reações: pode ser feita através do depoimento ou questionário aos treinandos para avaliar o treinamento.
- Avaliação da aprendizagem: determina o aprendizado do treinando com relação ao conhecimento do conteúdo proposto pelo treinamento, as habilidades para a execução do trabalho e a atitude do funcionário frente ao trabalho.
- Comportamento no cargo: feita pelo supervisor quando o treinando está executando a sua atividade no posto de trabalho. O supervisor julga o desempenho do treinando após o treinamento.
- Avaliação do Resultado: tem como objetivo avaliar as mudanças que a organização teve através do treinamento.

Segundo Slack (1999), com as constantes mudanças que as organizações possuem, o treinamento parece a resposta mais lógica para que a empresa tenha condições para sobrevivência e crescimento.


2.2.11 Novo Funcionário

Segundo Boog (1999), as empresas procuram competitividade e subsistência, Com isso os empregados passam a serem vistos como colaboradores e a área de RH tem grande importância neste contexto. A postura e a atenção deve continuar na etapa de entrada de novos funcionários na organização pois a equipe passa por um processo de adaptação aos novos funcionários. A empresa deve procurar um programa de integração para facilitar o ambiente do novo funcionário a organização. Um programa bem elaborado produz vínculo da empresa com o funcionário.



III - Metodologia


3.1. Abordagem Metodológica

Segundo Afonso (2004), a pesquisa é uma atividade de ação social que influencia ou influenciará a sociedade. A pesquisa descritiva analisa o fato ou objeto de forma superficial como por exemplo, apontar o diagnóstico organizacional.

Para realizar este projeto por aplicadas pesquisa descritiva qualitativa através de entrevista com o proprietário e pesquisa descritiva quantitativa/qualitativa com os atuais funcionários para identificar se a capacitação é a única alternativa para aumentar a produtividade. Será também aplicada pesquisa exploratória em livros de treinamento e desenvolvimento para obter-se base teórica sobre capacitação de funcionários.


3.2. População

A população é a quantidade total de pessoas que a indústria possui com relação a pesquisa que será realizada. Com isso, identifica-se que a população do projeto é de 31 (trinta e uma) pessoas: o proprietário e diretor da indústria, o senhor José Antônio dos Santos e os 30 funcionários da área de costura da Indústria Só Luvas.


3.3. Amostra

A amostra é a quantidade de pessoas que a pesquisa será aplicada de acordo com a população. Por isso a amostra é censituária.


3.4. Instrumento de Coleta de Dados

Segundo Afonso (2004), a entrevista é uma coleta de dados que exige contato direto da pessoa que está sento pesquisada e do entrevistador. Dentre as várias formas de coleta de dados, é a que possui menor custo. Para isso deve-se acompanhar e/ou incentivar em sua aplicação. A entrevista pode ser estruturada (possui questões elaborada e a seqüência definida, tipo questionário) e a não estruturada (possui um tema e sabe que é necessário conhece-lo, não precisa ser obrigatoriamente questionário). Já o questionário, é entregue e recolhido pessoalmente, fazendo com que seja ágil e garantido a coleta de dados, mas sua porcentagem de devolução é baixa.

Foi realizado entrevista com roteiro de entrevista estruturado com perguntas abertas e não dicotômicas e questionário estruturado com perguntas abertas e fechadas não dicotômicas, conforme anexo.


3.5 Procedimentos

A entrevista foi aplicada no dia 06/09/2008, em horário comercial na Indústria só Luvas juntamente com o proprietário-diretor e os questionários será aplicado em 13/09/2008 com os 30 funcionários da área de costura. Foi análise dos dados coletados na entrevista.


3.7 Cronograma

Nº Atividade Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
1 Revisão do estágio II
2 Aplicar questionário aos funcionários
3 Digitar parte prática
4 Fazer propostas
5 Protocolo na internet
6 Protocolo do trabalho
7 Banca de estágio




IV ? PARTE PRÁTICA

4.1 Identificação e Análise da Situação Atual


4.1.1 Área específica


Este projeto se limita a área de Costura da indústria Só Luvas que atualmente conta com 30 funcionários e tem como objetivo identificar a necessidade de treinamento dos atuais funcionários e a contratação de novos funcionários.


4.1.2 Pontos fortes e pontos fracos

4.1.2.1 Pontos fortes

- Capital de giro para investir em novas máquinas e funcionários para área de costura.
- Matéria prima de boa qualidade facilitando o manuseio na área de costura.

4.1.2.2 Pontos fracos

- Falta de mão-de-obra qualificada na área de costura da indústria.
- Os funcionários atuais não produzem a quantidade de 100 luvas/dia/funcionários.


4.1.3 Análise da situação atual

A Indústria Só Luvas tem grande demanda por seus produtos, tendo que dispensar venda, pois sua capacidade produtiva não consegue atender a demanda que possui.

Atualmente a indústria possui 35 máquinas e apenas 31 destas máquinas possuem costureiro. Essas máquinas têm capacidade de produzir 200 pares de peças por dia, e por máquina, e a produção que estes funcionários conseguem fazer é de 100 peças pares, visto que eles recebem o seu salário segundo a sua produção.
Diante desta situação, identifica-se a necessidade de montar um projeto que venha capacitar os novos e os atuais funcionários para que o proprietário consiga aproveitar a capacidade máxima de produção das máquinas para que estas atendam a demanda pelo seu produto.


4.2 Desenvolvimento dos objetivos específicos

Para a realização da parte prática deste trabalho, foi aplicado junto aos funcionários da Indústria Só Luvas, questionário contendo 8 (oito) questões objetivas e 6 (Seis) questões subjetivas totalizando a quantidade de 14 (quatorze) questões. Este questionário teve como objetivo verificar a necessidade de capacitação dos funcionários dentro de um levantamento de necessidades de treinamento da indústria.


4.2.1 Características dos atuais funcionários a serem utilizadas na contratação de novos funcionários


Chiavenato (1999), afirma que a seleção é o momento em que se escolhem os candidatos que se enquadram melhor nas características que o cargo possui. Para isso parte do questionário teve como objetivo identificar dos atuais funcionários a faixa etária da idade dos funcionários, o grau de escolaridade, estado civil, conhecimentos anteriores, informação sobre a vaga, esforço físico e o local onde aprendeu a manusear a máquina.


Tabela 1 ? Distribuição percentual da faixa etária dos funcionários da indústria.



Dados Quantidade de Funcionários Fequência
Menor de 18 anos 2 6,67
Entre 18 e 30 anos 22 73,33
Entre 31 e 40 4 13,33
Mairo de 40 anos 2 6,67


Gráfico 1 ? Faixa etária dos funcionários da indústria. Fonte: Os autores.


Ao analisar a idade dos funcionários verifica-se que 73,33% possui idade entre 18 e 30 anos, 13,33% possui idade entre 31 e 40 anos, 6,67% possui idade menor do que 18 anos e 6,67% possui idade maior do que 40 anos.

Com isso, verifica-se que a maioria dos funcionários possui idade entre 18 e 30 anos, uma parte possui idade entre 31 e 40 anos e uma pequena parte possui idade menor de 18 anos ou maior do que 40 anos.


Tabela 2 ? Distribuição percentual da escolaridade dos funcionários da indústria.

Dados Quantidade de Funcionários Fequência
Analfabeto 0 0,00
1º grau incompleto 9 30,00
1º grau completo 1 3,33
2º grau incompleto 13 43,33
2º grau completo 7 23,33
Superior 0 0,00


Gráfico 2 ? Grau de Escolaridade dos funcionários. Fonte: Os autores.


Ao analisar o grau de escolaridade dos funcionários verifica-se que 0% é analfabeto, 30% possui o 1º grau incompleto, 3,33% possui o 1º grau completo, 43,33% possui o 2º grau incompleto, 23,33% possui o 2º grau completo e 0% possui o ensino superior.

Com isso, verifica-se que parte dos funcionários possui o 2º grau incompleto, uma parte possui o 1º grau incompleto e 2º grau completo, outra pequena parte possui o 1º grau completo e nenhum funcionário é analfabeto ou possui o ensino superior.


Tabela 3 ? Distribuição percentual do estado civil dos funcionários da indústria.

Dados Quantidade de Funcionários Fequência
Solteiro 14 46,67
Casado 14 46,67
Separado 2 6,67




Gráfico 3 ? Estado civil dos funcionários dos funcionários da indústria. Fonte: Os autores.

Ao analisar o estado civil dos funcionários verifica-se que 46,67% são solteiros, 46,67% são casados e 6,67% são separados.

Com isso, verifica-se que a maioria dos funcionários é solteiro ou casado e uma pequena parte é separado.



Tabela 4 ? Distribuição percentual dos conhecimentos que os funcionários possuíam antes de entrar na indústria.

Dados Quantidade de Funcionários Fequência
Costura 12 40,00
Embalagem 1 3,33
Outros 8 26,67
Nenhum 9 30,00
Corte 0 0,00



Gráfico 4 ? Conhecimentos que os funcionários possuíam antes de entrar na indústria. Fonte: Os autores.


Ao analisar conhecimentos anteriores que os funcionários tinham antes de entrar na empresa, verifica-se que 40% tinha conhecimentos em costura, 3,33 % tinha conhecimento em embalagem, 26,67% tinha conhecimento em outros, 30% não tinha conhecimento nenhum e 0% tinha conhecimento em corte.

Com isso, verifica-se que parte dos funcionários possui conhecimento na área de costura ou em outra área e a maioria também não possuía nenhuma experiência. Um funcionário tinha experiência em embalagem e nenhum funcionário tinha experiência na área de corte.

A entrevista feita ao proprietário demonstra que este não faz restrição quanto a preferência da idade, grau de escolaridade, estado civil e conhecimentos anteriores dos funcionários ao contrata-los.



Tabela 5 ? Distribuição percentual de como os funcionários souberam da vaga na indústria.

Dados Quantidade de Funcionários Frequência
Radio 0 0,00
TV 0 0,00
Indústria 21 70,00
Prefeitura 0 0,00
Outros 9 30,00


Gráfico 5 ? Modo como os funcionários ficaram sabendo da vaga na indústria. Fonte: Os autores.


Ao analisar como os funcionários souberam da vaga na indústria, verifica-se que 0% teve conhecimento por rádio, TV, ou pela prefeitura, 70 % souberam da vaga na própria indústria e 30% souberam da vaga por outros meios.

Com isso, conclui-se que a maioria dos funcionários soube da vaga na indústria, outra parte soube da vaga por outras formas e nenhum funcionário soube da vaga através do rádio, TV ou pela prefeitura.


Tabela 6 ? Distribuição percentual da freqüência que os funcionários da indústria fazem esforço físico.

Dados Quantidade de Funcionários Frequência
Diariamente 22 73,33
As vezes 4 13,33
Raramente 3 10,00
Nunca 1 3,33



Gráfico 6 ? Freqüência de esforço físico que os funcionários fazem ao produzir as luvas. Fonte: Os autores.




Ao analisar a freqüência de esforço físico dos funcionários com relação a costura verifica-se que 73,33% faz esforço físico diariamente, 13,33% faz esforço físico às vezes, 10 % raramente e 3,33% nunca fazem.

Com isso, conclui-se que a maioria dos funcionários faz esforço físico diariamente, parte faz esforço físico às vezes ou raramente e um nunca faz esforço físico.

Tabela 7 ? Distribuição percentual do lugar onde os funcionários aprenderam a manusear as máquinas.

Dados Quantidade de Funcionários Frequência
Prefeitura 0 0,00
Indústria 28 93,34
Outros 1 3,33
Não responderam 1 3,33




Gráfico 7 ? Lugar onde aprendeu a manusear a maquina de costura. Fonte: Os autores.


Ao analisar o lugar onde os funcionários aprenderam a manusear as máquinas de costura verifica-se que 0% aprendeu na prefeitura, 93,33% aprenderam na própria indústria, 3,33% aprendeu a manusear em outro lugar e 3,33% não responderam.

Com isso, conclui-se que a maioria dos funcionários aprenderam a manusear a máquina na própria indústria, uma pequena parte aprendeu em outro lugar ou não responderam e ninguém aprendeu a manusear na prefeitura.


4.2.2 Identificar a necessidade de capacitação dos profissionais da área de costura

Para que os funcionários sejam treinados dentro de uma organização, o primeiro passo para facilitar o processo de aprendizagem dos treinandos é o princípio das diferenças entre o processo de aprendizagem, conforme teoria citada na página 48 deste projeto. Para isso foi identificado a melhor forma que os funcionários aprendem, as necessidades de cursos para melhorar o desempenho e as dificuldades enfrentadas até hoje por esses funcionários.


Tabela 8 ? Distribuição percentual da melhor forma que os funcionários aprendem.

Dados Quantidade de Funcionários Fequência
Palestra 0 0,00
Leitura 2 6,67
Prática 28 93,33


Gráfico 8 ? A melhor forma que os funcionários aprender. Fonte: Os autores.


Ao analisar a melhor forma que os funcionários tem facilidade para aprender, verifica-se que 0% aprende por palestra, 6,67% aprende através da leitura e 93,33% aprende através da prática.

Com isso, conclui-se que a grande maioria dos funcionários aprende através da prática, uma parte aprende através da leitura e nenhum aprende através de palestras.




Tabela 9 ? Distribuição percentual da necessidade de treinamento dos funcionários.

Dados Quantidade de Funcionários Frequência
Sim 8 26,67
Não 22 73,33


Gráfico 9 ? Necessidade de fazer um curso para melhorar o desempenho. Fonte: Os autores.


Ao analisar a necessidade de fazer um curso aos funcionários para melhorar o seu desempenho, verifica-se que 26,67% acreditam que precisa de um curso e 73,33% dizem que não precisa. Dentre os que precisão, 16,67% precisão de um curso de costura industrial e3,33% precisam na área de mecânico de máquina, informática e para melhorar seu desempenho mas não citou nome. Dos que não precisam, 30% respondeu apenas não, 13,33% afirmaram que não precisa de curso para costurar, 6,67 afirmaram que aprende no decorrer do curso, 6,67 afirmaram que já sabe bem como costurar, 6,67 afirmaram que aprender na indústria é a mesma coisa e 9,99% tiveram outras respostas.

Com isso, conclui-se que a maioria dos funcionários acredita que o curso não melhoraria seu desempenho e outra parte menor afirma que melhoraria seu desempenho.


Tabela 10 ? Distribuição percentual das dificuldades encontradas pelos funcionários ao executar a costura.

Dados Quantidade de Funcionários Frequência
Qualidade do couro 4 13,33
Área de corte 7 23,33
Clima 2 6,67
Responderão Não 4 13,33
Máquinas 3 10,00
Outras 10 33,33


Gráfico 10 ? Dificuldades encontradas pelos funcionários ao executar a costura. Fonte: Os autores.


Ao analisar a dificuldade que os funcionários possuem em seu trabalho, verifica-se que 16,66% afirmam que a dificuldade esta na qualidade do couro, 23,33% afirmam que está na área de corte, 13,33% afirmam que não tem dificuldades, 20% está nas máquinas da empresa e 26,68% responderam outras respostas.

Com isso, conclui-se que os funcionários acreditam que a dificuldade está na área de corte, outros acreditam estar qualidade do couro, outros acreditam que está nas máquinas e outros não tem dificuldade ou responderam outras respostas.


4.2.3 Identificar a capacidade de produção.


Conforme Chiavenato afirma em sua teoria citada na página 39 deste trabalho, verifica-se que a o desempenho do funcionário é medido através do cumprimento das suas metas com relação aos propósitos da empresa. Para isso, esta parte busca identificar a maior quantidade de luvas produzidas até hoje (pois a empresa estipula que os funcionários produzam 100 pares de luvas/dia), o tempo para produzir a meta da empresa por dia, as melhorias que os funcionários propõe para a indústria e como consideram seu desempenho dentro desta.

Conforme entrevista feita ao proprietário da indústria, conclui-se que falta profissionais qualificados nesta área e matéria prima preparada. A matéria prima também foi item de reclamação feita pelos funcionários.

Tabela 11 ? Distribuição percentual da maior quantidade de luvas produzida pelos funcionários em um dia.

Dados Quantidade de Funcionários Frequência
130 pares 2 6,67
100 pares 11 36,67
80 pares 4 13,33
70 pares 4 13,33
60 pares 6 20,00
Outras quantidade 3 10,00




Gráfico 11 - Maior quantidade de luvas produzidas em um dia até hoje por um funcionário. Fonte: Os autores.



Ao analisar a maior quantidade de luvas produzidas por um funcionário verifica-se 6,67% produziram até 130 pares de luvas, 13,33% produziram 70 pares de luvas, 36,67% produziram 100 pares de luvas 13,33 produziram 80 pares de luvas, 20 % produziram 120 pares e 10% responderam outras quantidades.

Com isso conclui-se que a grande maioria dos funcionários produziu mais de 100 luvas por dia, a quantidade de luvas que o proprietário deseja que estes produzam por dia.

Tabela 12 ? Distribuição percentual do tempo que o funcionário leva para produzir 100 pares de luvas/dia.


Dados Quantidade de Funcionários Frequência
6 horas 3 10,00
7 horas 3 10,00
7 a 10 horas 2 6, 67
8 horas 2 6,67
9 horas 4 13,33
10 horas 5 16,67
Outras respostas 11 36,66



Gráfico 12 ? Tempo que funcionário leva para produzir 100 pares de luvas/dia.


Ao analisar o tempo gasto para produzir 100 luvas por dia, 10% afirma ser 7 horas, 13,33% afirmam ser 9 horas, 16,67% afirmam 10 horas, 6,67% afirmam 8 horas, 6,67% afirmam o dia inteiro, 6,67% afirmam de 7 a 10 horas, 13,33% afirmam 6 horas, e 26,67% afirmam outros horários.

Ao entrevistar o proprietário este afirmou que seria necessário mais ou menos 7 horas/dia, visto que a grande parte acredita ser necessário 10 horas/dia.

Conforme Moreira (2002), a capacidade é media pela seguinte formula:


N X Q X M = Capacidade, então temos que indústria a capacidade é igual a:

30 X 8 X 100 = 24000 pares de luvas/dia, visto que há 30 funcionários trabalhando por 8 horas/dia e produzindo 100 pares de luvas.

A quantidade de máquinas necessárias para a produção de 100 pares luvas por dia para os 30 funcionários cuja eficiência é de 0,9 e o tempo de 0,54 minutos para costura de luvas num total de 8 horas de operação, temos a seguinte operação:

M = T X N / 60 X H X E
M = 0,54 X 24.000 / 60 X 8 X 0,9 = 30

Ao se definir o numero de funcionários necessários para atender a meta da empresa, considerando o tempo de 0,54 minutos para produção de um par de luvas de couro, a produção total por dia de 24.000 pares de luvas, em 8 horas com eficiência de 0,9, tem-se a seguinte solução:

N = T x N / 60 x H x e
N = 0,54 x 24000 / 60 x 8 x 0,9 = 30


4.2.4 Identificar as propostas de melhorias para indústria conforme a observação dos funcionários.


Tabela 13 ? Distribuição percentual das propostas de melhoria feita pelos funcionários.

Dados Quantidade de Funcionários Frequência
Corte das peças 5 16,67
Melhorar couro 2 6,67
Corte e raspa 3 10,00
Raspa 5 16,67
Funcionário levar luvas até a costura 3 10,00
Tudo bom 2 6,67
Outras respostas 10 33,33


Gráfico 13 ? Proposta de melhoria da fábrica feita pelos funcionários. Fonte: Os autores.


Ao analisar as propostas de melhoria, verifica-se que 10% propõe melhoria na compra de um bebedouro, 16,67% na área de corte, 23,33% no couro (raspa), 16,67% no corte e na raspa, 10% na manutenção das máquinas e 23,33% responderam outras respostas.

Na entrevista o proprietário afirma que falta empenho e força de vontade dos costureiros, pois estes já produziram mais de 100 luvas por dia. Com isso conclui-se que é necessário um programa de gestão para que estes funcionários consigam produzir 100 luvas por dia.



Tabela 14 ? Distribuição percentual da avaliação feita pelo funcionário com relação ao seu desempenho produtivo.

Dados Quantidade de Funcionários Frequência
Considera desempenho bom 15 50,00
Ótimo desempenho 4 13,33
Entre os melhores 2 6,67
Outras respsotas 9 30,00



Gráfico 14 ? Avaliação feita pelo funcionário com relação ao seu desempenho produtivo. Fonte: Os autores.



Ao analisar o desempenho em sua atividade, 50% dos funcionários acreditam que seu desempenho é bom, 6,67% considera que seu desempenho é o melhor, 6,67% considera que é mais ou menos, 13,33% considera que está produzindo cada dia mais e 23,33% responderam outras respostas.

O proprietário acredita que para melhorar o seu desempenho na sua área de gestão é necessário fazer um curso de gestão de pequenas de médias empresas.


4.3 TESTE DAS HIPOTESES E RESPOSTA A PERGUNTA PROBLEMA


4.3.1 Pergunta problema

A capacitação é a única forma de elevar a produtividade dos funcionários da área de costura da Indústria Só Luvas?


4.3.1.1 Resposta a pergunta problema

A capacitação não é a única forma de elevar a produtividade conforme questionário de pesquisa aplicado na Indústria.


4.3.2 Teste das hipóteses

A hipótese está comprovada neste trabalho, visto que a capacitação é importante para elevar a produtividade, mas não é a única forma. A produtividade tem relação com a capacidade que a indústria possui para a produção das luvas.



V ? PROPOSTA

5.1 Proposta de contratação e aquisição de máquinas.

Tema: Redimensionamento da capacidade produtiva.

Objetivo: Aumentar a capacidade produtiva em 33%.

Justificativa: A contratação de 10 novos funcionários proporcionará ao aumento da capacidade produtiva em 33%, caso estes produzam a quantidade de 100 pares de luvas por dia e por empregado.

Descrição: Esta proposta será dividida em duas ações. Primeiro é a contratação e treinamento na própria indústria aos 10 novos funcionários, visto que cada um ganhará R$ 0,30 por par de luvas produzidas, trabalhará em média 6 dias na semana com meta de 100 pares de luvas/dia e tributos referentes à produção. A segunda proposta é a compra de 4 novas máquinas de costura modelo LM 34018. Esta ação terá os seguintes custos:

Ação Quantidade Custo unitario Custo total
Compra de novas máquinas para a área de costura ? Simples LM 34018 4 R$ 1.500,00 R$ 6.000,00
Contratação de funcionários 10 R$ 800,00 R$ 8.000,00


A fórmula a seguir demonstra a capacidade total da empresa e a capacidade que os novos funcionários terão que produzir, visto que os atuais produzem em média 20.000 pares de luvas por dia.

N X Q X M = Capacidade
30 X 8 X 100 = 24000 (Capacidade total)
10 X 8 X 100 = 8.000 (Capacidade desejada pelos novos funcionários, visto se os proprietários tiverem a meta de produzir em oito horas/dia 100 pares de luvas. Considerando também a capacidade produtiva atual com 30 funcionários, produzindo em 8 horas/dia a quantidade de 100 pares de luvas/dia.

Benefício: Aumento da capacidade produtiva.

Sugestão: O treinamento deve ser realizado na própria indústria pelo Sr. Roberto, atual gerente da área de produção.

5.2 Proposta para aumento da produtividade por funcionário.

Tema: Programa de bonificação para a Indústria Só Luvas.

Objetivo: Aumentar a produtividade do funcionário em 16% para que estes produzam no mínimo 100 pares de luvas por dia.

Justificativa: Os funcionários atualmente, produzem a quantidade de 2000 pares de luvas por dia, visto que a meta é que estes produzam a quantidade de 24.000 pares de luvas por dia. Esta proposta afirma que o funcionário que produzir além dos 100 pares de luvas/dia terão uma bonificação.

Descrição: Os funcionários que produzirem além da meta estipulada terá o acréscimo em seu salário de R$ 0,05 a mais por pares de luvas produzidos acima desta meta.Visto que a quantidade máxima produzida por dois funcionários da indústria é de 130 pares de luvas, o custo dessa produção será de:

Ação Quantidade Custo unitario Custo total
Quantidade recebida por funcionário atualmente por dia. 100 pares de luvas/dia R$ 0,30 R$ 3.000,00
Gratificação por funcionário (visto que esses produzam a quantidade de 130 pares de luvas por dia) 30 R$ 0,35 R$ 10,50

Benefício: Aumento da produtividade atual da indústria.

Sugestão: O processo de acompanhamento será feito pelo Sr. Roberto, atual gerente de produção.
CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

A Indústria Só Luvas possuía problemas com relação a área de costura de luvas, tendo que muitas vezes dispensar clientes devido ao fato de não ter condições de atender a demanda pelos seus produtos.

Através dos conhecimentos teóricos aprendidos na academia pelo grupo, este projeto propôs identificar se a capacitação seria a única forma de elevar a produtividade dos funcionários da área de costura da Indústria Só Luvas, e conforme pesquisa feita verifica-se que a capacitação é importante para elevar a produtividade, mas não é a única forma. A produtividade também está relacionada com a capacidade instalada na indústria.

Com isso, este projeto propõe a indústria um redimensionamento da capacidade produtiva e um modelo de gestão para que se consiga atingir as metas propostas por esta, que é a produção de 100 pares de luvas por dia.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFIA

AFONSO, Marcos Lemos, Pesquisa em Administração na Prática. Goiânia, Kelps, 2004. 6ª ed.

BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999. 3ª ed.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Atlas, 1998. 5ª ed.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo perfil de Recursos Humanos na Organização. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papeis Profissionais. São Paulo, Atlas, 2001.

MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de Estágio e de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2005.

SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.

STEVENSON, Willian J. Administração das Operações de Produção. São Paulo: LTC, 2004. 6ª ed.





APÊNDICE 01 ? Modelo de Entrevista e Questionário aplicados dentro da indústria.



Universidade Salgado de Oliveira
Universo ? Campus Goiânia
Curso de Administração








Entrevista Semi-Estruturada


Entrevistadora:

Observadora:

Entrevistado:

Data da Entrevista: data/ hora


Transcrição Literal da Entrevista

Entrevistador: Quais são as dificuldades em contratar profissionais para a área de costura da Indústria Só Luvas?

Entrevistado:

Entrevistador: Qual o público alvo que a indústria deseja contratar (faixa etária, escolaridade, sexo, entre outros)?

Entrevistado:

Entrevistador: A indústria possui espaço físico e profissional/profissionais para realizar o treinamento dos funcionários?

Entrevistado:

Entrevistador: Qual o numero máximo de novos funcionários que a indústria tem condições de treinar em uma turma? Destes, quantos a indústria pretende contratar?




Universidade Salgado de Oliveira
Universo ? Campus Goiânia
Curso de Administração




Entrevistado:

Entrevistador: Como era feito o processo de treinamento ela Prefeitura de Senador Canedo? Quais eram as etapas do treinamento?

Entrevistado:

Entrevistador: Quantos meses o novo funcionário leva para aprender a costurar luvas de couro e conseguir produzir a quantidade de 150 pares de luvas por dia?

Entrevistador: A empresa Só luvas já possui um processo de levantamento de necessidade de treinamento? Se possui qual?

Entrevistado:

Entrevistador: Considera hipótese de criar um processo de treinamento semelhante ao da prefeitura de Senador Canedo?

Entrevistado:

Entrevistador: Já possui algum tipo de experiência na área de recrutamento e/ou treinamento de funcionários? Se possui como foi adquirida?

Entrevistado:

Entrevistador: Como poderia ser feito o treinamento dos novos e atuais funcionários da indústria?

Entrevistado:

Entrevistador: Em sua percepção, qual a melhor maneira de capacitar os funcionários?

Entrevistado:

Universidade Salgado de Oliveira
Universo ? Campus Goiânia
Curso de Administração








Entrevistador: Para melhorar seu desempenho como gestor, você sente necessidade de fazer algum curso?
Se sim, qual(ais): ¬¬¬¬___________________________________________________
Se não, porquê: ____________________________________________________

Entrevistado:

Entrevistador: Em sua opinião existe algum fator que dificulte seu trabalho e/ou dos funcionários da industria Só luvas? Qual(ais)?

Entrevistado:

Entrevistador: Em sua opinião qual o tempo necessário para a produção de 100 pares de luvas?

Entrevistado:

Entrevistador: O que pode ser melhorado na fabrica?

Entrevistado:




Instrumento de coleta dados de pesquisa com os funcionários da industria Só Luvas. Tem com objetivo verificar a necessidade de capacitação dos funcionários dentro de um levantamento de necessidade de treinamento da industria Só Luvas. Trata-se de um trabalho dos acadêmicos Elisângela Maria de Jesus, Ernandes Costa dos Santos, Jackeline Mendes de Araújo, realizado na Universo - Universidade Salgado de Oliveira.


Levantamento da Necessidade de Capacitação dos funcionários da Industria Só Luvas.


Não e Necessário Identificar-se




1) Qual a sua idade?
( )Menor de 18 anos ( )Entre 18 e 30 anos ( ) Entre 31 e 40 anos ( ) mais de 40 anos

2) Em sua opinião, qual a melhor forma de aprendizagem?
( )Palestras ( )Leituras ( )Prática

3) Qual o seu grau de formação?
( )Não alfabetizado ( )1º grau incompleto ( ) 1º grau completo
( ) 2º grau incompleto ( )2º grau completo ( )Superior incompleto

4) Qual o seu estado civil?
( )Solteiro(a) ( )Casado(a) ( )Separado(a)

5) Antes de trabalhar na empresa, você possuía conhecimento em qual (is) dessas áreas industriais?
( )Costura ( )Corte ( )Embalagem ( )Outros ( )Nenhum

6) De qual forma ficou sabendo da vaga na indústria onde trabalha?
( )Rádio ( )Televisão ( )Na indústria ( )Na prefeitura ( ) Outros

7) Qual a freqüência que este trabalho exige esforço físico?
( ) Diariamente ( )Às vezes ( )Raramente ( )Nunca

8) Como aprendeu a manusear as maquinas da indústria?
( )Curso que a prefeitura ofereceu ( )Na própria indústria ( )Outros

9) Para melhorar seu desempenho você sente necessidade de fazer algum curso?
Se sim, qual(ais): ¬¬¬¬___________________________________________________
Se não, porquê: ____________________________________________________

Instrumento de coleta dados de pesquisa com os funcionários da industria Só Luvas. Tem com objetivo verificar a necessidade de capacitação dos funcionários dentro de um levantamento de necessidade de treinamento da industria Só Luvas. Trata-se de um trabalho dos acadêmicos Elisângela Maria de Jesus, Ernandes Costa dos Santos, Jackeline Mendes de Araújo, realizado na Universo - Universidade Salgado de Oliveira.


Levantamento da Necessidade de Capacitação dos funcionários da Industria Só Luvas.


Não e Necessário Identificar-se


10) Em sua opinião existe algum fator que dificulte seu trabalho? Qual(ais)?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

11) Qual a maior quantidade de luvas dia produzidas por você?Ainda continua produzindo? Se não por que?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12) Em sua opinião qual o tempo necessário para a produção de 100 pares de luvas?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13) O que pode ser melhorado na fabrica?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

14) Qual sua opinião em relação ao seu desenpenho produtivo na industria Só luvas?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Obrigado(a) pela contribuição

APÊNDICE 2 - ORÇAMENTOS




































ANEXO



Imagem 1 ? Entrada da indústria Só Luvas.




Imagem 2 ? Área de costura da Indústria.



Imagem 3 ? Luvas de Couro.

Autor: Ernandes Costa Dos Santos


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