Análise dos conceitos da estratégia utilizados na gestão da COMIPAC - Cooperativa Mista da Agricultura e Produção Familiar de Curionópolis
1 Introdução
Os índices elevados de migração dos trabalhadores das áreas rurais para áreas urbanas têm explicado, ao menos em parte, a complicada situação das cidades rurais com potencial para a agricultura familiar. Com isso, existe outro problema, a exclusão social dos trabalhadores rurais que, migrando para os centros urbanos, não alcançam estabilidade econômica pela falta de preparo profissional exigido, onde acabam perdendo a qualidade de vida (ABRAMOVAY, 1998-1999).
A migração dos trabalhadores rurais para as áreas urbanas, e por conseqüência a falta da produção agrícola-familiar, acontece, principalmente, pela insuficiente organização dos pequenos produtores rurais, que individualmente não conseguem competir em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo. O que diminui a possibilidade de permanência no ambiente rural. Outro motivo é a falta de tecnologia, estrutura, conhecimento, incentivos governamentais e visão estratégica, que atuam de maneira imperativa para a migração dos trabalhadores para a área urbana.
Uma alternativa, porém, que está sendo adotada no ambiente rural com potencial para a agricultura familiar é a organização dos trabalhadores em cooperativas e associações (SCOPINHO, 2007). Esse modelo de organização cria enormes vantagens competitivas para os pequenos agricultores, como maior e melhor estrutura de produção, elevação da produtividade, melhores arranjos comerciais e a diminuição dos custos de produção, proporcionando aos trabalhadores oportunidades de permanecer no ambiente rural e conquistar o desenvolvimento econômico e social de suas famílias (CAMARGO, 1960).
Esse estudo, portanto, visa demonstrar a importância da prática da estratégia dentro das cooperativas e associações produtivas, identificando e comparando elementos das teorias da estratégia, especificamente desenvolvidas por Porter (1986) e Mintzberg (1887) , com as estratégias utilizadas na gestão da COMIPAC - Cooperativa Mista da Agricultura e Produção Familiar de Curionópolis.
Esse trabalho foi realizado durante o Projeto Rondon, por meio da Operação Carajás 2011, na cidade de Curionópolis ? Pará, durante as ações de equipe composta por alunos das instituições de ensino UNIVALI (Santa Catarina) e Universidade FUMEC (Minas Gerais). As ações ocorreram no período de doze dias, no qual os universitários realizaram ações sociais em diversas áreas de estudo.
da COMIPAC, sendo que a análise de conteúdo foi usada para comparar os conceitos da gestora da COMIPAC com os conceitos teóricos referenciados.
2 Referencial Teórico
2.1 Projeto Rondon e Curionópolis
O Projeto Rondon é um programa de extensão universitária que visa estreitar as relações sociais do nosso país ?continental?. Ao propor aos estudantes universitários, em parceria com instituições públicas como: Ministério da Defesa, Forças Armadas, Estados Federativos e Prefeituras Municipais, ficar mais próximos da realidade do país, criando assim, a oportunidade de interação entre objetivos complementares (MINISTÉRIO DA DEFESA). A ação do projeto ocorreu em Curionópolis, cidade do nordeste do Pará com 17.944 habitantes, tem uma área territorial de 2.368,70 m², faz parte do bioma da Amazônia (IBGE).
Curionópolis é uma cidade originária do garimpo de Serra-Pelada, região famosa na década de 80, conhecida pela grande quantidade de ouro que havia em suas terras. Com o fim do garimpo, boa parte dos garimpeiros originados de outros estados, como Maranhão, Piauí e Minas Gerais, retornaram para suas cidades ou voltaram a praticar as suas antigas profissões, como a agricultura. Hoje, Curionópolis é um dos pólos de produção de frutas do estado do Pará, utilizando em sua maioria técnicas extrativistas. Outra característica forte da cidade é o grande número de organizações como cooperativas, associações e sindicatos que permeiam todas as áreas de atuação.
Esse trabalho utilizou dentro deste estudo de caso, o método de pesquisa exploratório com a técnica de entrevista semi-estruturada, realizada com a gestora
Cooperativa
Ao estudar as unidades de pequena produção agrícola de Curionópolis, observou-se a necessidade dos trabalhadores de se organizarem para criar uma posição estável no mercado, e obter vantagens estruturais, econômicas e sociais. Para isso, este processo passa por um sentido da organização social dos trabalhadores agrícolas em áreas rurais dentro da cooperação e através de cooperativas (Leite, Heredia, Medeiros, Palmeira & Cintrao, 2004; Scopinho et al 2005).
Essa tendência de organização em associações e cooperativas é amplamente adotada na cidade de Curionópolis ? PA, pelo histórico social da cidade que propicia as organizações por meio da agricultura familiar.
Nas relações de trabalho, a cooperação significa, por um lado, a ampliação da capacidade de sobrevivência econômica através da obtenção de renda monetária, direta e/ou indireta, maior (gerada, principalmente, pelo aumento da produtividade do trabalho e da redução dos custos de produção); o aprendizado de formas solidárias e agro-ecológicas de trabalhar a terra; a possibilidade de melhorar a infra-estrutura produtiva, entre outras vantagens (SCOPINHO, 2007).
Essa característica peculiar do sistema de cooperativa tende a estruturar um movimento de assistência social, em que no ambiente familiar é reforçado em busca do desenvolvimento igualitário para todos os membros. Outro ponto de vista para a cooperação é sua abordagem econômica dentro das ciências administrativas. Segundo Camargo (1960), cooperação pode ser entendida como uma ação padronizada, construída racionalmente por um código. Onde é praticada em ambiente de cooperativas, por seus membros que utilizam certa divisão social do trabalho, os quais têm objetivos comuns e compartilham benefícios ou prejuízos de forma eqüitativa.
Observando desta maneira entende-se como cooperação:
Ação social articulada, alinhavada por objetivos comuns para solucionar problemas concretos que, por sua vez, é aqui entendida [...] como ação espontânea inerente a determinados grupos e derivada de suas tradições e costumes, pré-existente às instituições, fundamentada na reciprocidade adiada ? a retribuição é feita quando for possível ou conveniente ? ou instantânea ? a retribuição é imediata. (BRUNI, 2005).
Este significado remete-se a uma idéia de cooperativa, que é o objeto de um sistema econômico chamado cooperativismo. Este sistema é definido pelo próprio Camargo (1960), como: "movimento social ou doutrina, que se caracteriza pela preocupação política de transformação social aceitando a idéia de que a infra-estrutura pode determinar mudanças na superestrutura social".
Esses conceitos contribuirão para a compreensão do objeto em estudo ao relacionar a importância da forma de organização com os conceitos estratégicos aplicados a gestão da COMIPAC - Cooperativa Mista da Agricultura e Produção Familiar de Curionópolis.
2.2 Estratégia
A estratégia é um dos assuntos mais citados dentro do meio empresarial e fora dele, são vários os autores que estudam este tema e citam os diversos conceitos existentes para esta palavra. Segundo Hambrick (1983), por ser um conceito multidimensional e situacional, a definição da estratégia tem por característica uma dificuldade de consenso.
Após as primeiras publicações sobre estratégia no campo organizacional, surgem entre as décadas de 1980 e 1990 vários trabalhos focados na estratégia como busca de vantagem competitiva. Por meio de estratégias bem formuladas, mas divergentes na análise dos processos, vários autores como Michael Porter, Jay Barner, Gary Hamel, C. K. Prahalad, Henry Mintzberg, James Fredrickson entre outros, são destacados pelo desenvolvimento da estratégia. (NICOLAU, 2001)
2.2.1 Cinco Forças Competitivas de Porter
Entre os trabalhos publicados o autor em destaque é Michael Porter, economista autor dos livros Competitive Strategy e Competitive Advantage entre outras obras sobre o tema, onde aborda a estratégia competitiva de forma analítica e racional. Outra característica da obra do Porter é o foco estratégico em três sentidos: liderança por custos; liderança por diferenciação; e, diferenciação por segmento de mercado (PORTER, 1986, p. 49).
Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas concorrentes na indústria, fornecedores, compradores, substitutos e novos entrantes e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa (PORTER, 1986, p. 49)
Dentro desse pensamento, Porter (1986), demonstra que os fatores que fazem parte da formulação da estratégia competitiva são relacionados a organização e seu ambiente. Os fatores externos relacionados são determinantes na formulação da estratégia, por exemplo, as forças sociais e econômicas, influenciam nas regras de competição. Dentre esses fatores, a estrutura industrial, da qual, a organização faz parte tem maior relevância. Nesse contexto, a intensidade da concorrência em segmento específico é resultado de uma estrutura econômica básica e de certos componentes competitivos que exercem determinada força sobre a organização. Esses componentes são representados pelos clientes, fornecedores, novos entrantes, produtos substitutos e pela concorrência entre os competidores (PORTER, 1989, p. 6).
FIGURA 1 ? As cinco forças que governam a competição em um setor
Fonte: Porter (1986).
Porter (1989) destaca a importância da atratividade da indústria para a formulação da estratégia. Isto é, a compreensão das forças que regulam a concorrência é fundamental para determinar a habilidade da organização de obter taxas de retorno superiores ao custo de capital. Assim percebe-se a força dos entrantes potenciais quando novas empresas que se inserem em determinado segmento com o objetivo de ganhar parcelas de mercado. Essa ação interfere diretamente na lei de oferta-demanda, afetando a economia do setor (PORTER, 1986; 1989).
Os fornecedores são caracterizados por influenciar diretamente sobre as organizações de todo um segmento de mercado. Através de aumento ou diminuição de preços e da qualidade dos produtos, interferem diretamente nos custos e qualidade do produto final gerado pela organização, podendo através de pressão reduzir as taxas de rentabilidade de todo o setor (PORTER, 1986).
As forças exercidas pelos compradores são caracterizadas, também, pela influencia de todo um setor, podendo pressionar por preços baixos, melhor qualidade ou cobrando maior disponibilização de serviços. Com isso, os compradores podem causar com suas exigências a diminuição da lucratividade elevando a rivalidade entre os concorrentes (PORTER, 1986).
Os produtos substitutos são bens e serviços não inseridos no determinado setor que possuem similaridade aos produtos e/ou serviços do próprio setor. Isso é, são produtos que são capazes de substituir a satisfação e necessidade do produto fornecido por determinado setor pelo mesmo ou menor valor. Quanto maior for à relação preço / desempenho do produto substituto, maior será a pressão sobre a margem de lucro (PORTER, 1986).
A rivalidade entre as empresas, caracterizada pela concorrência, caracteriza-se quando uma ou mais concorrentes estão sofrendo alguma pressão, e decidem adotar comportamento mais competitivo adotando estratégias para melhor se posicionarem. Percebe-se uma maior rivalidade quando há uma disputa acirrada pelas parcelas do mercado (PORTER, 1989; 1986).
Segundo Porter (1989, p. 4) "essas cinco forças competitivas são resultado de uma estrutura industrial, ou das características técnicas e econômicas subjacentes de uma indústria" e segmento.
2.2.2 5 P?s de Mintzberg
Contrario a Porter e sua visão determinística, Mintzberg (1987) discorda sobre a existência de uma única definição sobre o termo estratégia. Como evolução deste pensamento ele propõe o "Cinco Ps", que é o resultado de uma série de definições que uma organização pode estar inserida em determinado momento, colaborando na compreensão do pensamento estratégico. Essa série de definições é sintetizada em cinco: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva (MINTZBERG e QUINN, 2001).
Segundo Mintzberg (et al 2006) a estratégia como plano pode ser definida como algum curso de ação "conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação". Esse tipo de estratégia tem características essenciais, são formadas antecipadamente às ações que vão ser aplicadas e são conscientemente e propositalmente desenvolvidas.
A estratégia como plano, também pode ser um pretexto, isto é, entende-se que "realmente apenas uma manobra específica para superar um oponente ou concorrente" (MINTZBERG et al 2006, p. 24). A estratégia como pretexto não deixa de ser desenvolvida previamente e conscientemente, apenas é utilizada para iludir o rival em situação competitiva ou de negociação, gerando uma vantagem.
A estratégia como padrão é quando existe um conjunto de ações regulares por trás das decisões da organização. "Em outras palavras, por essa definição, estratégia é consistência no comportamento, pretendida ou não" (MINTZBERG et al 2006). Considera-se que, o importante não é ter uma estratégia como plano, e sim o comportamento resultante deste, isto é, a estratégia é a consistência do comportamento, sendo pretendida ou não. Ou seja, nem sempre um comportamento ?estratégico? pode ser resultado de um plano estratégico.
Dentro da definição da estratégia como padrão de comportamento, Mintzberg (et al 2006) introduz outros três conceitos sobre estratégia: estratégia emergente, estratégia deliberada e estratégia não-realizada.
FIGURA 2 ? Estratégia deliberadas e emergentes
Fonte: Mintzberg e Quinn, 2001, p. 29.
Dentro destes conceitos observados na Fig. 2, entende-se por estratégia emergente aquela que não foi planejada, mas foi efetivamente realizada, isto é, não foi realizada como plano, mas foi realizada pelo padrão de comportamento. A estratégia deliberada é compreendida como aquela que foi realizada previamente como plano, e executada efetivamente por um padrão. Por último, a estratégia não-realizada é definida por aquela que foi realizada previamente por um plano, mas não foi realizada por um padrão de comportamento (MINTZBERG et al 2006, p. 25).
A estratégia como posição é definida por uma maneira de colocar a organização em um ambiente. Segundo Mintzberg (2001, p. 28) a estratégia como posição "torna a força de mediação entre a organização e o ambiente, isto é, entre os contextos interno e externo", assume a posição da organização no ambiente em que está inserida. A estratégia como posição pode ser desenvolvida tanto quanto por plano ou por padrão.
Ao contrario da visão externa em que a estratégia como posição busca, a estratégia como perspectiva aborda a visão do todo em que a organização relaciona e se insere. Segundo Mintzberg (2001, p. 30) estratégia como perspectiva não constitui-se "apenas de uma posição escolhida, mas de uma maneira enraizada de ver o mundo". Por isso, a estratégia como perspectiva "olha para dentro da cabeça dos estrategistas".
Dentro dessa visão, surge a idéia abstrata da estratégia, na qual ela não existe fisicamente e assume ser apenas um conceito.
A estratégia é um conceito. Isso representa uma implicação importante, ou seja, que todas as estratégias são abstrações que existem apenas na mente das pessoas interessadas. É importante lembrar que ninguém jamais viu uma estratégia ou tocou nela; toda estratégia é uma invenção (MINTZBERG, 2001, p. 30).
Relacionando as diferentes definições de estratégia que Mintzberg e Quinn (2001, p. 31) desenvolvem, observa-se que tanto quanto como plano e/ou padrão podem ser compatíveis com perspectiva e posição. Um exemplo é a estratégia emergente que é caracterizada por um padrão de comportamento que é reconhecida como uma ação relevante para estratégia, ao ponto de ser incluída no planejamento estratégico, tornando plano.
Desta forma, a perspectiva geral deu margem a um padrão, que emergiu como estratégia. Segundo Mintzberg e Quinn (2001), a perspectiva de uma empresa pode ser considerada uma "personalidade", na qual, através de experiências anteriores, e sua relação com os ambientes podem moldar a um padrão. Essas perspectivas, uma vez estabelecidas são difíceis de ser modificadas. Desta forma, quanto mais consistentes são as perspectivas, mais consistentes vão ser os padrões enquanto a posição torna-se menos consistente.
2.3 Empreendedorismo e Inovação
Um dos grandes diferenciais destacados por Porter (1998) são as empresas que alcançam vantagem competitiva por meio de ações inovadoras, logo o que realmente cria é a percepção de oportunidades dentro de um setor que os concorrentes ignoram. Pessoas com perfil inovador, no marcado são reconhecidas por serem empreendedoras.
Segundo Shumpeter (1828), "a essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios". Para ele, empreender sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso de recursos já usados, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos as novas combinações. Ainda, para a Ashoka (2001), empreendedores sociais são aqueles que criam valores sociais pela inovação. Alguns dos fundamentos básicos estão diretamente ligados ao empreendedor social, destacando-se a sinceridade, paixão pelo que faz, clareza, confiança pessoal, valores centralizados, boa vontade de planejamento, capacidade de sonhar e uma habilidade para o improviso.
Seguindo a idéia de empreendedorismo, Shumpeter atribui a responsabilidade de inovar ao empresário, e define isso como ação empreendedora.
É, contudo, o produtor que, via de regra, inicia a mudança econômica, e os consumidores, se necessário, são por ele educados; eles são, por assim dizer, ensinados a desejar novas coisas, ou coisas que diferem de alguma forma daquelas que tem o hábito de consumir (SHUMPETER, 1997, p. 10).
Outro conceito importante sobre ação empreendedora de inovar, que Shumpeter, argumenta é sobre o processo denominado por ele como "destruição criadora". Segundo Shumpeter (1997), a ação de desconstruir algo realizado de fato, e reconstruí-lo com os mesmos recursos criando algo novo, isso constitui o processo de "destruição criadora". Desta maneira, pode-se definir um inovador-empreendedor por meio do seu "forte desejo de sucesso, a capacidade de trabalhar arduamente, a criatividade, e a capacidade para criar uma equipe de sucesso e o pensamento próprio" (SARKAR, 2007, p. 77).
3 Metodologia
Esse trabalho foi desenvolvido como um artigo de análise, que segundo Santos (2001, p. 131) é um tipo de artigo em que "é analisada cada parte do texto em estudo. Descreve, classifica, define, entra em detalhe, dá exemplo" sobre o tema, através de um estudo de caso, que é "o estudo que analisa com profundidade um ou poucos fatos, com vistas à obtenção de um grande conhecimento com riqueza de detalhes do objetivo estudado" (SANTOS, 2001, p. 162).
A pesquisa foi classificada como exploratória por não ter muitos dados disponíveis previamente sobre o objeto em estudo, e por desenvolver as analises através de construção de idéias e hipóteses. Também descritiva, pois, procura-se descrever características de uma determinada população. (SANTOS, 2001, p.161). Segundo Vergara (2008, p. 17), esse trabalho coleta os dados através de pesquisa de campo que ocorre por realização de entrevistas abertas ou semi-estruturadas ou da aplicação de questionários abertos.
Neste caso, utilizou-se a transcrição da entrevista como texto em estudo, sendo que, a entrevista é uma ferramenta de pesquisa amplamente utilizada para levantamento de dados, podendo ser ela estruturada, não-estruturada ou semi-estruturada. Segundo Santos (2001, p. 223) na pesquisa estruturada as perguntas são as mesmas para todos os entrevistados, o que garante maior controle nas respostas, inclusive no resultado do estudo ou pesquisa. Enquanto na pesquisa não estruturada o entrevistado tem maior liberdade para formular suas respostas e o entrevistador não está obrigado a obedecer a qualquer tipo de roteiro pré-estabelecido. Para Queiroz (1988), a entrevista semi-estruturada é uma técnica de coleta de dados que supõe uma conversação continuada entre informante e pesquisador e que deve ser dirigida por este de acordo com seus objetivos. Desse modo, da vida do informante só interessa aquilo que vem se inserir diretamente no domínio da pesquisa. A entrevista foi realizada durante os trabalhos do Projeto Rondon ? Operação Carajás 2011, na cidade de Curionópolis ? PA.
Foi utilizado o modelo de pesquisa semi-estruturada, por causa das dificuldades de tempo e contexto encontrados no Projeto Rondon, esse tipo possui um modelo de planejamento mais simples e adequado a situação, que consiste em elaborar os itens abordados, seleção de sujeitos a serem entrevistados, criação de um cronograma, execução e apuração (SANTOS, 2001, p. 224). Pelas dificuldades encontradas no contexto do projeto, foi realizada apenas uma entrevista com a atual gestora da COMIPAC, a Sra. Kátia Regina dos Santos. Os itens foram abordados através de perguntas abertas incluindo conceitos da teoria das Cinco Forças Competitivas de Porter, elaboradas antecipadamente como um roteiro, com a perspectiva de comparar o que é aplicado na prática da gestão da cooperativa e o que defini-se na teoria. No momento da entrevista houve adaptações do roteiro para melhor adequar ao objetivo do estudo. A entrevista foi registrada em áudio, e com o retorno da equipe do Projeto Rondon para a cidade de origem, foi realizada a transcrição e análise do texto.
Após a escolha da ferramenta de pesquisa utilizada para o levantamento dos dados, foi escolhido o método de análise. Foi identificada a análise de conteúdo como o método mais propício para análise. Segundo Vergara (2008, p. 16) "análise de conteúdo é considerada uma técnica para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema".
Outro conceito relevante que adéqua a análise de conteúdo aos objetivos é o utilizado por Bardin (1977), que define como:
Um conjunto de técnicas de análises das comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitem a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/ recepção (variáveis inferidas) destas mensagens (BARDIN, 1977, p. 42).
Inicialmente seria abordada a teoria das Cinco Forças Competitivas de Porter, mas após a observação do material levantado, incluiu a teoria dos 5 Ps de Mintzberg e o conceito de ?Destruição Criadora? de Shumpeter afim de ter uma definição teórica do contexto estratégico atual em que encontra-se a COMIPAC. Considerou-se também a possibilidade de fazer uma relação do objeto em estudo aos conceitos de ?empreendedorismo social? e ?inovação?, onde todas as teorias abordadas foram referenciadas no trabalho.
4 Análise da Entrevista
4.1 Histórico da cooperativa
A COMIPAC teve a sua origem através do Sindicado de Agricultores de Curionópolis, após os conflitos agrários ocorridos durante a década de noventa em toda a região dos Carajás no norte do Pará. Após a emancipação de Eldorado dos Carajás, cidade vizinha de Curionópolis, os pequenos produtores do município tinham em média três alqueires e concentravam-se na produção de frutas através do extrativismo. Isto é, colhiam frutas de espécies locais e comercializavam individualmente com atravessadores, diminuindo bruscamente o lucro do agricultor. Com isso, percebendo a necessidade de organizar a produção do município, o então presidente do sindicato Sr. José França e sua esposa Sr. Cátia Regina fundaram a COMIPAC, para diminuir a atuação dos atravessadores e aumentar o ganho dos agricultores.
Com a ajuda do sindicato, os agricultores conseguiram o financiamento do plantio de maracujá, para ampliar a produção. Logo quando começaram as colheitas, foi fundada a COMIPAC. A primeira conquista da cooperativa foi à elevação do preço de venda do quilo do maracujá. Segundo Sr. Cátia, atual gestora da COMIPAC, enquanto na época em que cada produtor vendia a sua produção individualmente, eram pagos R$ 0,35/kg, no primeiro ano da cooperativa a produção de maracujá foi vendida a R$ 0,70/kg. Hoje, o preço do quilo do maracujá chaga a R$ 2,40/kg. A parceria com a FETAG ? Federação dos Trabalhadores na Agricultura do estado do Pará garante a venda da maior parte da produção atual.
Como afirma a Gestora, este ano a produção total de cajá deve ultrapassar cem toneladas, e o município de Curionópolis encontra-se o terceiro maior produtor de frutas do estado atrás das cidades de Marabá e Paraopebas, como ela afirma, graças ao cooperativismo. Hoje a COMIPAC diversifica a sua produção em vários cultivos como: acerola, graviola, abacaxi, cupuaçu, cajá, manga, tamarindo, além do maracujá e cajá que é o principal produto do município. Com o apoio da Coopserviços, cooperativa que presta assistência técnica agrícola e ambiental para pequenos agricultores, a COMIPAC vem ampliando seus negócios com o inicio de dois projetos financiados pelo Banco Mundial. A produção de alevinos dentro da piscicultura e produção de frangos em pequenas granjas. Além do viveiro que está sendo construído para produção de trinta mil mudas, que visa atender as necessidades da fruticultura e do reflorestamento com a produção de essências florestais.
Ao ser questionada sobre a visão do futuro da COMIPAC, a Sra. Cátia visualiza uma organização forte, manufaturando e comercializando os seus produtos com estrutura e marca própria agregando cada vez mais valor ao seu negócio.
Eu penso a cooperativa [...] como uma organização forte. Penso nos nossos agricultores mantendo as famílias aqui sem necessidade de ir pra outra cidade pra conseguir um emprego melhor. Penso na cooperativa numa entidade com poder de organização, com a sua fábrica de beneficiamento dos frutos, [...] Vendendo seus produtos [...] no mercado com uma marca própria. Que agregue valor. [...] Eu penso grande, em termos os nossos produtos beneficiados na prateleira. (Trecho da Entrevista)
4.2 Análises conceituais
Após a abordagem do histórico da COMIPAC, foram realizadas as perguntas relacionadas com os conceitos: estratégia, inovação, diferencial de mercado, concorrente, fornecedores, novos substitutos e clientes (nichos de mercado); inseridos nas teorias sobre estratégia, que são praticados dentro da gestão empresarial.
A primeira pergunta conceitual a ser respondida pela gestora foi "O que é estratégia?". A abordagem feita pela gestora indica a principal dificuldade que a cooperativa enfrenta ao se desenvolver, que é a falta de conhecimento. Os cooperados são produtores rurais, com pouca escolaridade e vasta experiência prática, que dificulta a aplicação de novas tecnologias de produção. E, como o processo decisório dentro de uma cooperativa passa pelo consenso dos cooperados, é necessário a constante formação técnica dos produtores.
Por isso, para a Sra. Cátia, estratégia é o meio de convencer os cooperados das ações corretas a serem tomadas para o desenvolvimento do negócio.
É conseguir reverter às situações ao nosso favor. Por que os [...] conhecimentos são poucos. [...] Nem sempre a gente tem acesso pro que precisa. Então precisa ter uma coisa que o pessoal chama de jogo de cintura. Costumo dizer que em algumas situações difíceis você precisa ter jeito, você tem que ter um poder de convencer pelo argumento, as pessoas vão fazer o que você precisa. Você decide. [...] Tem algumas pessoas assim que, eles aprenderam a vida toda a fazer de um jeito. Se eu chego e falo que isso aqui não está de acordo com a técnica, e é por isso que estamos tendo problema, ele não vai aceitar. Ele vai se sentir diminuído nos seus conhecimentos práticos. Você tem que ter uma estratégia. Na verdade você está ministrando o conhecimento, mas este conhecimento tem que ser dado de forma que fica fácil pra ele (cooperado) aceitar. Se não ele não aceita. Precisa ser um meio de convencer, isso vale pra tudo, pra vender as frutas, tem que ter jeito. (trecho da entrevista)
Ao comparar o conceito definido com o conceito teórico de Porter, percebe-se que o "jeito de convencer" utilizado como meio de se alcançar um objetivo é, também, uma ação defensiva ou ofensiva, que visa criar uma posição no mercado, enfrentando as forças competitivas existentes. O exemplo citado pela entrevistada foi à força exercida pelos fornecedores, que pode ser reflexo da força exercida pelos compradores. Isto é, para aumentar a qualidade dos produtos, Sra. Cátia ministra o conhecimento e convence os cooperados a ter novas praticas melhorando a produção, criando uma posição mais competitiva. As forças exercidas sobre a cooperativa influenciam as ações a serem tomadas.
Ao analisar a resposta da gestora, percebe-se que a visão ampla dos ambientes externos é exercida para tentar mediar a interação das forças competitivas. Dentro dos conceitos teóricos de Mintzberg, é possível que a Sra. Cátia utilize a estratégia como posição, assim, estratégia como posição "torna a força de mediação entre a organização e o ambiente, isto é, entre os contextos interno e externo" (MINTZBERG et al 2006), assume a posição da organização no ambiente em que está inserida.
Outra característica da definição da entrevistada é a inexistência de um plano. Com isso, à medida que as forças competitivas exercem pressão, as ações são tomadas com objetivo de defender ou ganhar uma posição. Desta forma, é possível que a estratégia seja exercida como um padrão de comportamento, caracterizando uma estratégia emergente.
A segunda pergunta feita foi "O que é inovação para você?". Ao responder, a Sra. Cátia afirma que inovar é a capacidade de transformação de algo através de novas idéias. A gestora afirma que, normalmente as novas idéias aparecem em contextos de dificuldade, e que para uma idéia ser boa tem que ser útil e aplicável, e a busca de sempre ser melhor é necessária em um ambiente competitivo.
Inovação é você transformar aquilo que você já tem, às vezes você tem os meios, mas se não surgir uma idéia nova, então não vai. Eu acho que é importante você ter essa capacidade de transformação. A idéia precisa ser simples, barata e resolver o problema. Às vezes você tem as ferramentas dentro de casa, está faltando pensar um pouco. Eu acho que às vezes não é bom você ter as soluções muito fáceis, entendeu. Eu falo até que quando eu já passei por uma situação muito difícil. [...] Quando tudo parece sem solução você está no maior sufoco então você começa a ter idéia. Ou seja, parece que as idéias você tem que está meio que sobre pressão. Eu quando estou sobre pressão penso melhor. [...] Então é assim, uma coisa puxa a outra. Você tem que procurar sempre melhorar, mas quando você trabalha com pouca estrutura você consegue melhorar rápido. Uma coisa é certa ou você acompanha o ritmo do trabalho ou vai ficar pra trás, você vai fechar as portas. (Trecho da entrevista).
Ao comparar a definição proposta por Shumpeter com a definição da gestora, constata-se a proposta de criar uma nova forma de uso de recursos já usados, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos as novas combinações, caracterizando o processo de "destruição criadora". Também, é importante destacar a característica ressaltada pela entrevistada, que a inovação deve ser aplicável, isto é deve "resolver o problema", não basta ser só uma idéia.
O contexto de dificuldade definido na entrevista, proposto como o mais propicio para inovações e novas idéias, é característica de ambientes externos de alta concorrência e competitividade, incentivando a busca de processos de melhorias contínuas. Como destacado pela gestora, se a empresa não acompanhar o desenvolvimento do mercado "fica para trás" pelos concorrentes, essa visão e posição assumida pela Sra. Cátia demonstra a intenção de fazer a cooperativa uma organização competitiva. Esta característica demonstra um possível perfil empreendedor da entrevistada, que reflete em ações estratégicas da organização.
Ao ser questionada sobre "O que diferencia o produto da cooperativa dos concorrentes no mercado", a Sra. Cátia afirma que o menor preço e a boa qualidade são os principais fatores de competitividade. Mas, a entrevistada não deixa de ressaltar a relevância do caráter social e ambiental que também estão evidentes em seu negócio.
Bom, nosso produto ele é diferenciado por causa do preço. O nosso preço é bom, a qualidade das nossas frutas são muito boas. E tem o diferencial de ser ecologicamente correto. Nós estamos aproveitando uma fruta de uma planta nativa. Enfim, eu acho que é assim, hoje, a idéia hoje é reflorestar é defender o meio ambiente, se você coloca pra vender um produto que não agride o meio ambiente você já está ganhando alguma coisa. Então é assim, isso faz a diferença. A gente está apresentando um produto característico da região, estamos trabalhando sem agredir o meio ambiente, estamos gerando renda pras famílias que não tem tanta oportunidade de conseguir uma coisa melhor. O produto tem ótima qualidade e tem um preço bom. Entendeu, ou seja ele tem tudo. (Trecho da entrevista)
Pela teoria de Porter (1986), a COMIPAC assume o foco estratégico em competir pelos menores preços. A boa qualidade dos produtos é algo essencial para a organização poder competir de maneira sustentável no mercado. As características de ser ambientalmente correto e socialmente justo, também são relevantes para diferenciar a cooperativa em um contexto, cada vez mais, ligado aos problemas comuns da sociedade.
Ao analisar os últimos projetos iniciados pela COMIPAC, produção de alevinos e criação de frangos, é possível que o foco estratégico da cooperativa seja outro no futuro. Sendo que, a diferenciação de segmento também é uma das três maneiras de atuar com enfoque estratégico, segundo Porter (1986).
Para definir as forças competitivas relacionadas com o negócio da cooperativa, foi perguntado a Sra. Cátia "o que é concorrente". Para entrevistada, o concorrente era caracterizado pelos atravessadores, que reduziam os lucros dos agricultores, e assim, prejudicavam o desenvolvimento dos fruticultores do município. Após a organização dos produtores, essa concorrência foi eliminada. Segundo a gestora, a principal concorrência hoje, é caracterizada pelas empresas que competem para comprar as frutas direto dos produtores, mas sem desvalorizar o produto, atuando de maneira "justa". A cooperativa acaba atuando como um regulador de preços no mercado, visando à valorização do pequeno agricultor.
Aqui nós tínhamos muitos atravessadores. Se não tem cooperativa, não tem uma organização, o que vai acontecer? As frutas que costumavam sair daqui sempre passavam pela mão do atravessador. [...] Eu me lembro de uma vez, tinha um pessoal que comprava (nossas frutas), juntamos uma semana e vendemos. Na semana seguinte, nós juntamos, e (o atravessador) nem veio buscar. Eles não queriam mais, e isso fazia o preço ir lá pra baixo. Hoje com a organização nós repensamos de certa forma e eliminamos esse concorrente. Eles foram obrigados a chegar a um preço, ainda tem alguns que se mantém no negócio, só que hoje eles compram no preço equivalente ao da cooperativa. Aquela que eu acredito que é uma concorrência, digamos que até justa. [...] Mas continuam comprando do agricultor por um preço justo. Diferente de antes que era uma sangria, o atravessador na verdade que ficava com tudo, ele ia só lá comprar e transferia pro outro, mas ficava com maior parte. Não compensava vender, então eu acho que o concorrente é muito bom. Assim, no sentido que [...] eles fazem equivaler o preço. E, quem tem competência se mantém, quem não tem fica (pra trás).
Segundo a entrevistada, este ano a principal concorrente em nível de cooperativismo deve comprar entorno de sessenta toneladas de frutas, enquanto a COMIPAC deve comprar pouco mais de cem toneladas. No inicio, a relação com a concorrente foi complicada, pois a influência exercida pela cooperativa reduziu a margem de lucro das empresas que já atuavam, comprando as frutas dos pequenos produtores, proporcionando um ?desagrado?. Como a gestora afirma, o principal interesse do seu negócio é fortalecer a função social, garantindo a venda da produção, um preço justo para o produtor, e assim, possibilitar melhor condição de vida para as famílias cooperadas, que passa ser um objetivo estratégico da cooperativa. Desta forma, a cooperativa consegue elevar o preço de compra.
Pra cooperativa não é tão importante vender a R$ 0,90/kg e comprar por R$ 0,50/kg ou R$ 0,30/kg. Nós vamos repassar (o valor) retirando uma pequena margem desse lucro, pra manter o serviço (administrativo) funcionando, mas o nosso interesse principal é o repasse pro nosso cooperado. É isso que obriga o concorrente fazer a mesma coisa, diminuir a sua margem de lucro e realmente pagar aquilo que o agricultor merece. [...] Pra mim, tem que ser o preço justo. (Trecho da entrevista)
Com tudo, fica evidente a força exercida pela cooperativa, criando uma concorrência mais competitiva e com novas praticas de mercado, que valoriza cada vez mais o pequeno produtor, que demonstra ser um dos objetivos estratégicos praticado pela COMIPAC.
Outro conceito importante a ser definido pela gestora é "quem são os seus fornecedores". Ao responder essa questão, a Sra. Cátia afirma que os cooperados são os principais fornecedores, e demonstra a importância dos agricultores para o negócio. Como ela afirma, os fornecedores são a cooperativa, eles são os donos, se não houver produção não existe cooperativa.
Outra questão levantada pela gestora, em relação aos fornecedores, é a importância do cumprimento dos contratos de fornecimento. Estes contratos garantem boa parte das vendas, e só é possível cumpri-los, pois há uma organização de vários produtores que garantem o fornecimento contínuo durante todo ano. Isto é, um produtor não conseguiria um contrato de fornecimento sozinho, é preciso ter a visão de coletividade e comprometimento. Com isso, a COMIPAC busca o fornecimento de insumos necessários para garantir a produção. Por exemplo, existem parcerias de fornecimento de adubo, sementes, assistência técnica para os cooperados entre outros insumos. Essas parcerias reduzem os custos e aumentam a qualidade da produção, aumentando o nível competitivo.
Os meus fornecedores hoje basicamente são os sócios. Nós temos 48 sócios. [...] Então só que no caso da produção compramos de sócios e não sócios. Quando a produção do nosso sócio chega a setenta toneladas e nós podemos vender até cem, então os trinta restantes nós vamos comprar de quem não é sócio, só que o valor é R$ 0,10 centavos inferior. [...] Então a nossa principal preocupação hoje é garantir a venda do sócio. [...] Conseguimos mostrar para os agricultores, que a intenção da cooperativa primeiro que ele é dono, ele é a cooperativa, se ele não produz não existe produção. Se não tem produção, a cooperativa não tem razão de viver, e não tem por que existir. Depois é garantir a venda, saber que muitas coisas que a gente depende da terra a cooperativa tem como conseguir, hoje a gente faz o fornecimento de insumos. Se o nosso agricultor precisa de adubo, nós temos uma parceria com a Casa da Agricultura. Então nós vamos fornecer esse adubo, por um preço de fábrica, um preço menor. Nós podemos organizar um prazo, nós podemos receber inclusive frutas da colheita e não vai haver juros, isso facilita muito. Isso eles não querem perder, então a relação hoje dos sócios com a cooperativa, eu acho que é uma relação mais coletiva.
A cooperativa consegue mediar à força competitiva exercida pelos fornecedores, criando condições favoráveis para a sobrevivência dos pequenos agricultores. Entretanto, sem a COMIPAC, a falta de flexibilidade dos prazos de pagamento e da negociação do preço dos insumos aumentaria os custos e inviabilizaria a produção.
Ao falar sobre os novos entrantes ou produtos substitutos, a Sra. Cátia exemplificou com as polpas de frutas, que são comercializadas pela cooperativa para supermercados, lanchonetes e recentemente para merenda escolar do município. Dentro deste segmento, a gestora afirma que não tem receio em competir no mercado, que apesar de haver outras opções como: sucos engarrafados ou achocolatado de caixinha, nada substitui a poupa de suco natural.
Há algum tempo mudou na visão do município, a polpa de fruta entrou no nosso mercado, tomando o espaço do refrigerante. Claro, criança gosta muito de salgado e refrigerante. [...] Mas muitas pessoas aqui adaptaram nesse novo modelo de fruta, mas eu acho que a polpa de fruta tem o mercado garantido. Ela já tem os seus próprios clientes, o mercado ta crescendo. Varias indústrias vão colocar aqui os seus refeitórios, mas sempre que a gente entra numa conversa assim, eles falam: estamos querendo uma proposta de aos poucos ir incluindo o suco. Inclusive teve uma mudança significativa, até o ano passado, na merenda escolar, eles não têm serviam polpa de fruta. [...] Eles serviam suco de garrafa, industrializado. Mas dois meses depois, a secretaria de educação mais a secretaria de saúde mandaram cortar o suco engarrafado e passaram a fornecer tudo poupa de fruta, da nossa inclusive. (Trecho da entrevista).
A abordagem feita pela gestora sobre novos entrantes foi subjetiva a um segmento em que a cooperativa atua, mas demonstra a visão conceitual praticada pela gestão. Outra questão realizada trouxe o tema segmentação e nicho de mercado, para definir os segmentos e nichos em que a cooperativa atua. A Sra. Cátia citou todos os segmentos e ressaltou a importância do conhecimento e estrutura para expandir os negócios. A preocupação de crescer com responsabilidade com a visão de novos mercados demonstram outras características de um perfil empreendedor.
Aqui antigamente nós vendíamos produtos na feira. Depois a gente passou a produzir para feira e para o supermercado. Depois passamos a produzir pra feira, pro supermercado e pra indústria. Depois da indústria passamos a produzir para merenda escolar. Depois das parcerias, conseguimos abrir os pontos de venda, já em outros estados. Então assim, eu acho que a gente tem que ir se organizando e crescendo. Eu defendo muito assim, conhecimento com estrutura é crescimento sem ilusão. Crescimento pé no chão. [...] É interessante você crescer bem estruturado, devagar com segurança. E é isso que a gente ta conseguindo hoje, aos poucos, mas a parte boa é que quando a gente consegue segurar, atingir o ponto a gente não perde mais aquele mercado. Então assim, é você conseguir o mercado por que não é difícil você conseguir, difícil é você se manter.
Percebe-se o posicionamento ofensivo em que a cooperativa atua, buscando a diversificação dos segmentos e o crescimento sustentável. Com isso, fica evidente que, a relevância dada à concorrência reflete nas ações estratégicas realizadas para mediação das forças competitivas, que atuam sobre a COMIPAC.
A determinação em expandir os mercados de atuação implica em diversos fatores positivos para a cooperativa. A concorrência força o processo de melhoria contínua, e a expansão dos mercados de atuação aumentam a competitividade e as forças exercidas pelos ambientes externos. Uma característica relevante para a aplicação da estratégia é o perfil visionário da gestora da COMIPAC, que agrega valor ao negócio e valoriza o trabalho dos agricultores.
Eu sempre falei assim, pra ser agricultor você tem que ter orgulho disso, você que produz riqueza pra esse país, então pra que ter vergonha de falar que é agricultor? Eu sinceramente, daqui um tempo vou mudar pra minha roça, quero morar lá na frente do meu açude, mas quero ter as minhas coisas lá. Eu sou agricultora, sou e com muito orgulho e eu consigo sobreviver daquela profissão e não sou obrigada a ser agricultora. É uma opção querer ser sócia da cooperativa. Ao contrário dos que os outros pensam, eu não sou sócia por que não tenho estudo por que sou obrigado a trabalhar na terra. Aqui eu tenho tudo que eu preciso. (Trecho da entrevista)
A posição da cooperativa no mercado depende da relação com os agentes dos ambientes externos, e o valor de ser agricultor ressaltado pela entrevistada, agra valor em seus produtos pelo trabalho, caracterizando a Gestora em análise como uma empreendedora social (ASHOKA, 2001). Desta forma, fica evidente as características do modelo estratégico utilizado pela COMIPAC, e a influência dos conceitos das teorias da estratégia.
5 Conclusão
Este estudo da estratégia em prática utiliza conceitos aplicáveis dentro do contexto organizacional de uma cooperativa, onde foi analisado, através de uma entrevista, o conteúdo da atual gestora da COMIPAC. Dentro deste estudo conclui-se que a compreensão das forças competitivas é relevante para a execução da tomada de decisão, e assim, reflete na relação da organização com os ambientes externos e no desenvolvimento de uma estratégia.
A utilização dos conceitos estratégicos por uma organização, com as peculiaridades de uma cooperativa, demonstra a aplicabilidade das teorias de Porter e Mintzberg. Desta maneira, é possível inferir que, a compreensão destes conceitos reflete em vantagem competitiva na busca por uma posição no mercado. É possível, também, que as ferramentas da gestão da estratégia são universais, isto é, são aplicáveis a diferentes formas de organização voltadas para a concorrência.
O conhecimento agregado pelo ambiente deste estudo ? a participação no Projeto Rondon / Operação Carajás 2011 ? foi relevante para a aproximação da realidade das cidades interioranas da região amazônica brasileira. Dentro dessa oportunidade, observou-se os arranjos produtivos locais e as tecnologias de produção utilizadas pelo município de Curionópolis. Com isso, possibilitou a aplicação dos conhecimentos adquiridos no campo das ciências administrativas, resultando em materiais como este, agregando valor acadêmico às ações desenvolvidas pela equipe participante do projeto.
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Autor: Rui Fernando Correia Ferreira
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