PMA
I INTRODUÇÃO
Este trabalho apresenta o estudo realizado na empresa Marisa S/A, a respeito do processo de treinamento dos funcionários da Credi-21, financeira do grupo. Inicialmente a empresa é caracterizada, demonstrando-se sua história, onde se verifica o seu crescimento ao longo dos anos se tornando conhecida nacionalmente, seu perfil corporativo, sua estrutura societária, sua inclusão junto à sustentabilidade e a descrição do departamento de cobrança com sua estrutura a Credi-21.
Foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre o assunto abordado, na qual foram analisados os aspectos relacionados ao treinamento aplicado na Credi-21 e maneira de se conduzir o treinamento com escolha de recursos e técnicas didáticas que devem estar em harmonia com a cultura da organização e com o público a ser treinado. As técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso, ao tempo e ao local com aplicação de teoria de aprendizagem. Baseiam na avaliação do programa de treinamento dados concretos, melhoria da qualidade e economia de tempo e economia de custos. A didática trabalhada no decorrer deste trabalho trás fantásticas informações sobre quais seriam as aplicações dos treinamentos e como se pode alavancar uma organização.
Levando-se em consideração o contexto atual da empresa e os desafios que seus funcionários enfrentam no desempenho de suas funções, este trabalho tem como objetivo enfatizar a importância do treinamento para desenvolvimento das pessoas, bem como para o alcance dos objetivos da organização, suas vantagens e sua fundamental participação no alcance do sucesso pessoal de cada colaborador da empresa.
II DESCRIÇÃO DA EMPRESA
2.1 História
A Companhia iniciou suas atividades em 1948 na cidade de São Paulo, sob o comando de Bernardo Goldfarb. Em 1950, no segmento de varejo voltado ao público feminino, a Companhia acredita ter criado a primeira “ponta de estoque” conhecida no Brasil: a Marisa Malhas. Em seguida, a Companhia passou a utilizar o nome Marisa para suas lojas. Com a filosofia de oferecer às mulheres roupas de qualidade por um preço atrativo. A partir de 1952, a Companhia iniciou sua expansão por todo o território nacional, abrindo novas lojas em Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador, Recife e Manaus. Em 1982, a Marisa já estava presente em todas as regiões do País e, em 1990, acompanhando as tendências do mercado de varejo, a Companhia inaugurou a sua primeira loja em shopping center, na cidade de São Paulo. A fim de melhor atender às necessidades das clientes da Marisa, a Companhia criou, em 1999, o Cartão de crédito Marisa, para oferecer facilidades a suas clientes. Ainda, inaugurou a Marisa Virtual, possibilitando às suas clientes a realização de compras pela internet em sua web site. A partir de 2001, a fim de aprimorar e atualizar a imagem da marca Marisa, a Companhia desenvolveu uma nova fase de modernização, ampliação e padronização de suas lojas para a melhor exposição de mercadorias segmentadas por estilos de vida.
Atualmente, a Marisa tem presença em todas as regiões brasileiras e forte posição competitiva, por meio de 227 lojas e quatro centros de distribuição estrategicamente localizados próximos aos maiores centros consumidores do Brasil.
2.2 Slogan
“De mulher para mulher, Marisa”
Não é por acaso que esse slogan é conhecido nacionalmente, a Marisa há muito tempo com suas campanhas publicitárias se tornou conhecida como a marca da moda da mulher brasileira.
2.3 Perfil Corporativo
A Companhia foca sua atuação em mulheres entre 20 e 35 anos de idade e desenvolve uma estratégia de expansão reformulando suas lojas a fim de modernizá-las e implementando o conceito de exposição dos produtos por estilos de vida. A Marisa emprega cerca de 10.000 colaboradores, sendo que mais de 70% desse quadro é composto por mulheres. A primeira loja Marisa tinha 21m2 de área de vendas, hoje as lojas da rede têm em média 1400m2. A empresa orgulha-se de ser a maior rede de moda intima do País, com a maior variedade e o melhor preço do Brasil. Atualmente, a cada segundo, três peças em moda íntima são vendidas em suas lojas.
A figura abaixo demonstra a evolução da área de vendas de 2006 a 2009.
Legenda
(1) Moda feminina e íntima/loja com área média de 400 m2.
(2) Mix ampliado de produtos / loja com área entre 1.200 m2 e 1.700 m2.
CAGR: Compound Annual Growth Rate, que em português significa Taxa Composta de Crescimento Anual.
Figura 1 - Evolução da área de vendas 2006-2009
Fonte: http://www.marisa.com.br/RI/
2.4 Estrutura Societária
A figura abaixo demonstra a estrutura societária.
[pic]
Legenda
1) O 0,01% restante da participação pertence à Begoldi.
2) A Marisa S.A. está estudando uma data para incluir ao seu quadro de controladas a Max Participações Ltda.. O valor da aquisição será pelo seu valor patrimonial
Figura 2 - Estrutura societária.
Fonte. http://www.marisa.com.br/RI/
2.5 Sustentabilidade
A Companhia procura incorporar às suas atividades ações que levem em consideração princípios éticos e de responsabilidade social, como a distribuição de um manual com orientações específicas para pessoas portadoras de deficiência para a utilização em suas lojas, em seu escritório central e na Credi-21.
Atualmente, a Companhia não possui uma política de responsabilidade social, porém, participa de eventos sociais pontuais com determinadas entidades, como por exemplo, parcerias com (i) a Associação Meninos do Morumbi, entidade que busca recolocar no mercado, jovens de baixa renda; (ii) a Associação Nova Projeto, entidade que capacita Portadores de Deficiência Mental.
2.6 Central de Cobrança – Credi-21
Departamento de atendimento ativo e receptivo, com a missão de recuperar crédito de clientes em atraso com o cartão Marisa, esse acionamento não é apenas um simples agendamento de promessa de pagamento ou formalização de acordo, e sim proporcionar para o cliente formas pagamentos acessíveis de seu débito.
Ativo – Entra em contato com Clientes acima de cinco dias com a Fatura em aberto informando de seu débito agendando seu pagamento, ou para os clientes com faixa maior de atraso para negociação.
Receptivo– Os clientes entram em contato para agendar seu pagamento dando uma satisfação ou para negociar o seu débito.
A figura abaixo demonstra a estrutura do departamento de cobrança.
[pic]
Figura 3 - Estrutura do departamento de cobrança.
Fonte: Apostila de treinamento do departamento de cobrança Marisa S/A. Aperfeiçoamento de cobrança,2010.
III DESCRIÇÃO DO PROCESSO
3.1 Treinamento
O departamento de Recursos Humanos é responsável pela integração do novo funcionário (carga horária média de 2 horas), transmitindo informações sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes, seus concorrentes, etc.
O Supervisor é responsável em aplicar o treinamento teórico (carga horária de 8 horas), desenvolvendo as habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho, visando novos hábitos e atitudes para lidar com clientes com o seu próprio trabalho. Essas atividades são divididas em dois dias, com 5 horas por dia.
No terceiro dia o funcionário fica com um operador de escuta que auxilia no treinamento prático e no quarto dia o funcionário começa a atender tendo todo o acesso ao sistema com a sua senha pessoal.
3.2 Necessidades de treinamento
Antes da realização do treinamento é feito um levantamento das necessidades na organização. Esse levantamento é realizado com pesquisas internas, nas quais se verifica a carência do preparo profissional dos operadores, através da utilização de alguns indicadores. Na medida em que se verificam as carências e elas são eliminadas, o treinamento se torna benéfico para os funcionários e, sobretudo, para o cliente. Alguns dos indicadores apresentados são:
¢ Absenteísmo, férias e licenças.
¢ Novas tecnologias e modernização.
¢ Excesso de erros.
¢ Mau atendimento ao cliente.
¢ Número excessivo de reclamações.
3.3 Conteúdos do treinamento
1º Dia. Os novos funcionários são recepcionados pelo profissional de recursos humanos que apresenta a empresa de uma forma teórica com suas principais diretrizes, política, regras e procedimentos, etc. Em seguida, no mesmo dia, é apresentado o supervisor que é responsável pela introdução ao desenvolvimento do operador no atendimento e nas habilidades com o sistema.
2º Dia. Continuação do tópico apresentado pelo supervisor, com leitura instrução programada, instrução assistida e conclusão, respeitando o tempo estabelecido.
3.4 Local disponibilizado
È disponibilizada pela organização uma sala no mesmo local de trabalho dos operadores, próximo ao departamento de recursos humanos, com capacidade de 20 funcionários, um local com boa iluminação e refrigeração.
3.5 Recursos utilizados
¢ Apostilas.
¢ Slides.
¢ Lousa.
¢ Computadores e projetor multimídia.
3.6 Avaliação do treinando
No ultimo dia é aplicado um pequeno teste, com questões dos principais tópicos e uma avaliação do treinamento aplicado, na visão do treinando.
3.7 Treinamento ministrado no local de trabalho
Nessa fase o funcionário se desloca de um treinamento teórico para um treinamento na prática, onde será auxiliado por quem já trabalha na função; ele se senta junto a esse veterano e fica somente na escuta, se familiarizando com as situações . Assim, o operador já esta preparado para atender sozinho.
3.8 Check list
Essa é uma ferramenta muito utilizada pelos operadores na central, principalmente pelos novatos, que funciona como um “help”, tendo todos os procedimentos utilizados que se deve passar ao cliente.
3.9 Reciclagem
A reciclagem aos funcionários do departamento de cobrança era uma prática utilizada pela organização como uma forma de aperfeiçoar os conhecimentos. Como toda e qualquer mudança implica num determinado tempo de amadurecimento e, sobretudo, de aceitação, e devido a muitas reclamações dos próprios funcionários com a idéia de ser desnecessária essa prática, foi feito o cancelamento da reciclagem para os funcionários.
IV BIBLIOGRÁFIA CONSULTADA
4.1 Evolução histórica
De acordo com CHIAVENATO (2004)
A história da humanidade esta em constante mudança, tendo contribuição de vários fatores, tudo começou na Revolução Industrial e veio alavancar em nossos dias com força total. A área de Recursos Humanos (RH) é uma das áreas empresariais onde se visualiza uma grande mudança. As organizações de hoje investem em pessoas passando a ser o principio básico do sucesso empresarial, ter uma gestão de pessoas permite a colaboração eficaz de empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer outra denominação para obter realizações organizacionais e individuais.
Assim, as pessoas deixaram de ser consideradas como recursos para serem vistas como parceiros. Com a era da informação os processos organizacionais se tornaram mais importantes, entre esses processos esta o Treinamento que capacita: Conhecimento, Habilidade, Competências. Com resposta a este momento, todos os setores produtivos necessitam de uma melhor estruturação para maximizar o quadro econômico e social.
4.2 Conceito
O conceito de treinamento apresenta vários significados, segundo CHIAVENATO (2004):
É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.
É o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.
Ainda segundo CHIAVENATO (2004):
No passado, alguns especialistas de Recursos Humanos consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, consideravam-se o treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo. Quase sempre o treinamento era entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especificas do cargo em que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nesses termos o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.
Segundo CARVALHO (1993) “treinamento é o processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes”.
Nessa nova concepção o enfoque acima identifica o treinamento como sendo uma forma de educação especializada, uma vez que seu propósito é preparar o individuo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe é confiada. Desse modo, o treinamento apresenta-se como um instrumento administrativo de importância vital para o aumento da produtividade do trabalho. É um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Assim, percebe-se que através do treinamento os resultados serão satisfatórios tanto para os indivíduos como para as organizações. Grande parte dos programas de treinamento está voltada para o treinamento comportamental, aquele que objetiva a mudar conservadoras das pessoas, para atitudes proativas e inovadoras, para assim, melhorar o seu espírito de equipe e sua criatividade.
CHIAVENATO (2004) complementa.
Que as empresas não podem deixar de lado a importância dos programas de treinamento técnico, ou seja, aqueles que visam transmitir informações sobre o trabalho e a organização, desenvolver habilidades técnicas e orientar sobre as tarefas e operações relacionadas a cada cargo na empresa.
4.3 Objetivos do treinamento
Segundo DE PAULA (s/d):
O treinamento proporciona ao indivíduo a capacidade de dar e receber feedbacks eficazes, seu relacionamento interpessoal, seu autoconhecimento, de aprimorar a sua gestão do tempo com ferramentas, e de principalmente ajudá-lo na construção e modelagem de seus objetivos pessoais e profissionais, fazendo com que estabeleça relações sustentáveis no lado profissional e pessoal.
MILKOVICH (2000) afirma “que além das vantagens estruturais, o processo de treinamento proporciona benefícios quanto ao mercado de trabalho, quanto ao pessoal em serviço e quanto à empresa como um todo”.
Para CARVALHO (1993). Os principais objetivos do treinamento são:
Preparar os colaboradores para execução imediata das inúmeras tarefas características da organização por meio da transmissão de informações e de desenvolvimento de habilidades.
Dar oportunidade para o continuo desenvolvimento pessoal, não somente em seus cargos atuais, como também para as outras funções para as quais os individuo pode ser considerado.
Mudar as atitudes dos indivíduos, com o objetivo de criar um clima satisfatório entre os empregados, aumentando a motivação dos mesmos e tornando-os mais receptivos a supervisão e gerência.
Neste sentido CHIAVENATO (1998) observa que “o treinamento é um processo de enriquecimento de habilidades (motoras, cognitivas ou interpessoais) a fim de aumentar o nível de proficiência dessas habilidades sobre uma tarefa específica ou um grupo de tarefas”.
4.4 Necessidades de Treinamento
Afirma NAJJAR (2002):
É fundamental que se identifique a real necessidade para definir o porquê, para que, quem e quanto tempo precisamos treinar. Existe uma infinidade de tipos de treinamentos, mas tem que se definir objetivamente quais habilidades e competências precisam ser desenvolvidas. Esse diagnostico é o que chamamos de levantamento das necessidades de treinamento.
E acrescenta que temos a oportunidade de fazer esse levantamento em uma organização com:
Entrevista de desligamento. Realizadas logo após o desligamento do funcionário. Devem ser pesquisadas informações quanto ao desempenho da pessoa no cargo. O objetivo é identificar oportunidades de aumento de produtividade ou retenção de pessoas através de treinamentos.
Entrevistas com gestores. Abordam as principais dificuldades de desempenho da equipe ou determinadas pessoas especificamente. Deve-se construir um questionário e fazer as mesmas perguntas para todos os gestores. As informações devem ser registradas e depois consolidadas e priorizadas.
Identificação de conflitos. Queixas de conflitos entre pessoas, geralmente vindas da área de serviço social ou de comentários informais. Descontentamento nos relacionamentos entre pessoas geram morosidade e baixa produtividade.
Baixa produtividade. Quando o desempenho esta inadequado, sempre há oportunidade de elevá-lo. Devem-se pesquisar os motivos do baixo desempenho, que podem estar relacionado a falta de preparo para a função, estilo de liderança ou motivação.
4.5 Características do treinamento na visão de NAJJAR (2002).
Formação. Programas desenvolvidos com a finalidade de instalar competências ou habilidades básicas para o exercício da função ou para funções futuras. Estão incluídos nessa categoria os programas acadêmicos e os de idiomas.
Aperfeiçoamento ou atualização. Eleva o padrão de desempenho na própria função. Podem ser de curta ou média duração.
Educação continua. Complementam as competências ou habilidades e proporcionam a ascensão a posição mais elevada ou completa. Geralmente são desenvolvidos por organismos acadêmicos.
Motivacionais. Mobilizam e energizam pessoas para atuar com maior vigor. Fazem uso de atividades lúdicas ou artísticas que geram emoção positiva. Muito utilizado para equipes de vendas.
Gerenciais. Fortalecem ou desenvolvem as habilidades de liderança e gerenciamento. Fortalecem relacionamentos e alavancam contribuições da equipe.
Técnicos. Indicados para ensinar novas técnicas, metodologias ou uso de tecnologias.
Programas de trainees. Recrutam jovens recém formados para desenvolvê-los na organização. Sugerimos solicitar que o trainee elabore um projeto para empresa relativo ao estágio que está desenvolvendo. Nesse caso os benefícios são tanto para empresa quanto para o trainee.
4.6 Vantagens do treinamento
Para CARVALHO (1993) um treinamento eficaz e eficiente proporciona vantagens como:
¢ Definição das características dos empregados.
¢ Melhoria dos padrões profissionais dos empregados treinados.
¢ Maximização do aproveitamento das aptidões dos colaboradores.
¢ Estabilidade empregatícia.
¢ Fortalecimento da autoconfiança e do espírito de trabalho em equipe dos funcionários.
¢ Aumento da qualidade dos produtos ou serviços produzidos.
¢ Maiores possibilidades de ampliação ou transformação dos programas de trabalho.
¢ Aumento do número de cargos de gerência e supervisão à disposição dentro da própria organização.
¢ Diminuição de custos pela queda de retrabalho.
¢ Melhoria nas condições de competitividade, dada a capacidade de oferecer produtos e serviços com um grau mais elevado de qualidade.
¢ Elevação no nível de segurança econômica, em virtude de maior estabilidade empregatícia.
¢ Queda acentuada nos acidentes de trabalho.
¢ Racionalização da metodologia de formação e aperfeiçoamento dos colaboradores.
4.7 Planejamento do Programa de Treinamento
NAJJAR (2002) explica que “um planejamento cuidadoso e detalhado é básico para o sucesso do trabalho. Todas as atividades do treinamento precisam ser identificadas e planejadas, desde o recurso a ser empregado até participantes, local, data, horário etc”.
CHIAVENATO (2004) complementa dizendo que “programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento no planejamento”.
A figura abaixo demonstra a programação de treinamento com perguntas e respostas.
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Figura 4 – A programação de treinamento
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro Ed. Elsevier, 2004.
Para MARRAS (2009).
Essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem, e ao idealizar a programação de um módulo de treinamento, alguns aspectos fundamentais devem ser observados, e, para isso, algumas questões, como as que seguem, devem encontrar respostas positivas:
¢ Em que medida o módulo é necessário?
¢ Um módulo será capaz de suprir as necessidades, ou será necessário construir mais de um?
¢ A necessidade é passageira ou permanente?
¢ Qual o número de treinandos e quantos setores atinge?
¢ Qual a prioridade desse módulo?
¢ Qual a extensão ideal do módulo?
¢ A relação custo-benefício torna o módulo viável?
4.8 Técnicas de treinamentos segundo NAJJAR (2002).
À distância. Realiza-se por um algum meio de comunicação à distância: livro, apostila, DVD, computador etc.
Vivencial. É a reprodução da situação a ser desenvolvida em um ambiente controlado, de tal sorte que a pessoa possa experimentar o exercício da competência ou habilidade e repeti-lo até atingir o resultado esperado.
Coaching. Orientação personalizada que visa aperfeiçoar determinada competência comportamental. Indicado para pessoas em desenvolvimento, principalmente em posições de direção ou liderança.
On the job. É aprender realizando o trabalho para o qual se foi contratado com a orientação e a supervisão de um padrinho, madrinha ou tutor. Indicado para treinamentos técnicos.
Palestras. Indicados para apresentações de curta duração sobre um tema especifico, têm caráter informativo e podem gerar reflexões. São recomendadas para aperfeiçoamento e educação continuada.
Seminários. Compostos de forte bagagem conceitual e de maior duração. Geralmente são realizados por consultorias ou escolas e indicados para aperfeiçoamento, formação e educação continuada.
Workrshops. Têm caráter de formação e proporcionam o exercício dos conhecimentos em questão. São indicados para todos os tipos de treinamento.
Job rotation. É a troca de conhecimento em uma função para outra menos conhecida.
4.9 Recursos didáticos, logísticos e financeiros na visão de NAJJAR (2002)
Os recursos didáticos utilizados são:
¢ Escolas ou universidades.
¢ Consultorias.
¢ Profissionais autônomos.
¢ Vídeos.
¢ Livros.
¢ Visitas.
¢ Estágios.
Quanto aos recursos logísticos:
¢ Local do treinamento: na própria escola ou universidade, no espaço da consultoria, na própria empresa, em espaço alugado, em hotel, na própria residência – treinamento à distância.
¢ Alimentação, hospedagem e transporte dos participantes.
¢ Brindes e materiais a ser distribuído.
¢ Material de suporte (papelaria, fotocopiadoras, objetos etc.).
¢ Televisor e DVD.
¢ Flip chart.
¢ Computadores e impressoras
¢ Projetores.
¢ Alto-falntes e microfones.
¢ Filmadoras e gravadores.
Por fim, quanto aos recursos financeiros:
A disponibilização dos recursos financeiros para infra-estrutura e realização dos treinamentos é talvez o maior dos desafios a ser superados. Devem-se identificar acuradamente os recursos necessários e as épocas em que serão utilizados para chegar ao valor das despesas a ser alocadas no plano diretor de treinamento. Muito se diz que o treinamento é investimento; entretanto, contabilmente, só podemos alocá-lo como despesa. Em alguns casos, quando o treinamento vem acompanhado da aquisição de uma tecnologia, pode ser considerado no capital budget e amortizado. O orçamento do treinamento pode ser centralizado na área de RH ou descentralizado entre os diversos departamentos usuários.
4.10 Avaliação do treinamento
Segundo MARRAS (2009)
Essa é a última etapa do processo de treinamento. Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. Ao avaliar os resultados conseguidos após a aplicação de um módulo de treinamento, as organizações normalmente se utilizam de um ou mais indicativos, como os que seguem:
¢ Aumento da produtividade
¢ Melhoria na qualidade dos resultados
¢ Otimização da eficiência
¢ Otimização da eficácia
¢ Modificação percebida das atitudes e comportamentos
¢ Elevação do saber (conhecimento, conscientização)
¢ Aumento das habilidades
¢ Redução do índice de acidentes
¢ Redução do índice de manutenção corretiva de máquinas
¢ Melhoria do clima organizacional
¢ Aumento da motivação pessoal
¢ Redução do absenteísmo
¢ Redução do turn-over etc.
Hamblin (1978) propõe cinco níveis de avaliação de treinamento. São eles:
¢ De reação
¢ De aprendizado
¢ De comportamento
¢ De avaliação de valores
¢ De avaliação de resultados finais
Avaliação de reação. É a mais fácil de obter: busca-se aqui a reação dos treinamentos com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao instrutor e às condições em que o módulo foi apresentado (local, ambiente, suporte logístico etc.).
Avaliação de aprendizado. Nada mais é do que verificação prática do que foi assimilado durante o módulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento.
Avaliação de comportamento. É o processo avaliativo mais complicado devido à dificuldade imediata de comprovar a mudança e pela própria subjetividade em estimar os resultados obtidos. Em muitas ocasiões, o treinando gostou do módulo e demonstra que aprendeu, por, porém, o seu comportamento no local de trabalho não muda: continua, por exemplo, teimando em processar a fabricação de uma determinada peça pelo método utilizado antes do treinamento.
Avaliação de valores. Analisa os efeitos do treinamento no que dia respeito aos sistemas de valores dos indivíduos; eles causarão mudanças no perfil cultural individual e, por conseqüência, na cultura organizacional.
Avaliação de resultados finais. É a comparação que se faz levando-se em conta as metas organizacionais, que deveriam registrar, no período pós-treinamento, melhorias, tais como: redução do absenteísmo, da rotatividade, otimização das relações intergrupais, otimização da qualidade etc.
4.11 CHIAVENATO (2004) sugere que para se obter o máximo dos programas de treinamento:
1. O apoio e comprometimento da cúpula da organização é indispensável tal como ocorre nos programas de qualidade total.
2. O envolvimento da alta direção significa que o programa é para valer. Enquanto estiver somente nas mãos da gerência intermediaria o programa pode ficar derrapando.
3. O importante é relacionar a programação de treinamento com os objetivos estratégicos do negócio. Exemplo: se o objetivo é encantar o cliente, o primeiro passo é preparar os funcionários no atendimento ao cliente, na excelência do comportamento, na qualidade dos produtos e serviços, na preocupação em servir e agradar e, sobretudo, preparar toda organização para que isso realmente aconteça.
4. A empresa deve criar um clima interno favorável ao treinamento e a capacitação das pessoas, em que novas habilidades sejam incentivadas, a criatividade e a inovação sejam privilegiadas e os novos conhecimentos valorizados. O ideal seria uma cultura organizacional que valorize e realce o treinamento e que proporcione oportunidades de colocar em prática novos conhecimentos e novas soluções. Mais: uma empresa que sempre cobre novos conhecimentos, novas posturas e novas soluções das pessoas.
4.12 Educação corporativa
O conceito de universidade corporativa corresponde à implementação dos seguintes pressupostos, segundo FLEURY E OLIVEIRA Jr.(2001).
¢ Desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;
¢ Privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual;
¢ Concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais;
¢ Público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários;
¢ Migrar do modelo 'sala de aula' para múltiplas formas de aprendizagem;
¢ Criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.
MEISTER (1999) constatou:
As universidades corporativas com melhores práticas possuem uma declaração de missão semelhante, independente de seu pote, ramo de atividades ou país em que opera. Com refinamentos variáveis de linguagem, a missão da maioria das universidades corporativas é: Atuar como parceira para que os funcionários consigam atingir um desempenho excepcional e a organização realize suas metas empresariais e seja reconhecida como líder em seu mercado.
Para CHIAVENATO (2004):
A educação corporativa põe o foco no desenvolvimento do quadro de pessoas com vistas a obter resultados nos negócios. É um modelo diferente de treinamento tradicional – feito para transmitir conhecimentos específicos do assunto em que a pessoa apresenta alguma deficiência – por trazer uma visão mais ampla e de longo prazo. As empresas que estão privilegiando a educação corporativa criaram suas universidades próprias: as universidades corporativas. Essas empresas lucram com “escola em casa”. Pesquisa realizada em cem universidades corporativas nos Estados Unidos, pela Corporate University Xchange, revela que o retorno do investimento é o dobro de um treinamento tradicional. As chamadas universidades corporativas, originárias nos Estados Unidos, estão ganhando força como instrumento para treinar profissionais, de forma contínua e ultrapassar a deficiência na formação prática e específica dos profissionais e com a constatação de que os treinamentos convencionais nem sempre têm utilização direta no trabalho. O resultado final desse redirecionamento do treinamento, segundo essas empresas, é a melhoria dos serviços oferecidos e, conseqüentemente, dos lucros. A educação corporativa esta se tornando uma necessidade competitiva, pois representa algo muito além do treinamento.
V FALHA NO PROCESSO DE TREINAMENTO
No programa de treinamento da Marisa S/A, foram diagnosticadas falhas em todo o desenho das etapas do processo.
• Utilização de um profissional de Recursos Humanos e um Supervisor da central Cred 21, onde ministram o curso do treinamento.
Essa falha causa um desgaste aos dois profissionais, com uma sobre carga de funções, pois saem de sua função para ministrar um treinamento. E o supervisor tem uma queda no desempenho de sua equipe, que fica sozinha na operação, visto que ele fica ministrando o treinamento com a carga horária de dois dias.
• Curto período de aprendizagem ministrado no local de trabalho.
Verifica-se que na empresa Marisa S/A o treinamento da Cred 21 é bastante amplo com aprendizagem de um atendimento ativo e receptivo, com a missão de recuperar crédito de clientes em atraso com o cartão Marisa. E com tudo isso o treinamento ministrado no local de trabalho é muito curto, somente um dia de treinamento.
• Falta de estimulo para despertar interesse do treinando.
O treinamento teórico é bem monótono com muita informação e pouca interação entre os treinandos. No treinamento é necessário garantir o estímulo de uma série de comportamentos diferentes.
• Não ter reciclagem para os funcionários veteranos.
O fato de não ter reciclagem dificulta o aperfeiçoamento dos conhecimentos e inovação dos funcionários e os torna mais acomodados.
VI PLANO DE MELHORIAS
Segundo Marras (2009).
O planejamento de treinamento é de suma importância, cabe ao planejamento organizar as prioridades entre o necessário e possível enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais.
A execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização.
Com duas grandes preocupações.
A qualidade da aplicação dos módulos.
A eficiência dos resultados.
Na qualidade da aplicação dos módulos, os fatores influentes é obtenção de um instrutor para aplicação de todo treinamento, com um bom nível de comunicação e didática, é importante que o instrutor tenha convivência constante e prática com a função ou com as responsabilidades de que trata o tema do aprendizado.
Neste sentido propomos a contratação de um instrutor para ministrar todo o treinamento, desde a integração até o treinamento pratico, evitando sobre carga de funções, obtendo economia de gastos e tempo, evitando mau desempenho, priorizando o foco no treinamento.
Para Marras (2009).
Os treinando devem captar de forma transparente e logo nas primeiras sessões de treinamento a praticidade da proposta. A todo momento ao longo dessas sessões, devem perceber soluções viáveis aos problemas que enfrentam no seu dia-a-dia e entender a lógica da abordagem. Dessa forma, a execução do programa garante o comprometimento do treinamento e a manutenção da sua motivação em continuar aprendendo.
Numa apresentação/treinamento, é necessário garantir o estímulo dos treinandos, algo que não ocorre no treinamento da cred 21. Para tanto, o multiplicador ou instrutor deve lançar mão de múltiplos meios ou recursos instrucionais tais como: apostilas, textos, complementares, folhetos, filmes, cartazes, transparências, slides, dinâmicas, exercícios, etc.,Para obter o interesse e participação, fazendo com que todos se conheçam e interajam juntos para obter o melhor aprendizado.
Marras (2009).
Qualidade dos recursos: todo módulo de treinamento está sustentado por um planejamento prévio dos recursos a serem aplicados como subsídios às sessões de aprendizado. A escolha desses ou daquele recurso é reflexo da espécie do módulo de treinamento. Certo módulo pode requerer a exibição de um trecho especifico de um filme; outro, a prática de uma certa atividade diretamente na maquina e assim por diante.
Esses recursos são normalmente utilizados para complementar sessões de exposição oral, com o intuito de facilitar o entendimento e oferecer opções de assimilação diferenciadas para os treinandos (cada indivíduo tem mais ou menos facilidades de assimilar informações, dependendo da forma como estas lhe são colocadas: por escrito, de forma visual, com práticas diretas etc.).
A qualidade do recursos também é de suma importância, algo que não se vê na apostila que é entregue aos treinandos, pois ela é básica com pouca informação, não é colorida e nem encadernada o que a torna algo de pouca duração, sendo que o ideal é ser guardada para posteriores duvidas.
• Não ter reciclagem para os funcionários veteranos.
VIII REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Apostila de treinamento do departamento de cobrança Marisa S/A. Aperfeiçoamento de cobrança, 2010.
CARVALHO, Antonio Vieira de. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DE PAULA, Deives Junior. Treinamento. Depoimento disponível em: http://www.gestaopolifocal.com.br/coach/index.php?option=com_content&task=view&id=23&Itemid=37. Acesso em: 30 abr 2010.
FLEURY, Maria Tereza Leme, OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda. Gestão Estratégica do Conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001.
MARISA S/A. Serviços oferecidos. Disponível em: http://www.marisa.com.br. Acesso em: 02 mai 2010.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Saraiva,2009.
MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999.
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NAJJAR, Edu
Autor: Flavia Santos
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