Contabilidade gerencial: propositura de uma estrutura base de controle gerencial de custos a uma empresa do segmento de tecnologia da informação
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CONTROLADORIA E AUDITORIA
CONTABILIDADE GERENCIAL: propositura de uma estrutura base de controle gerencial de custos a uma empresa do segmento de Tecnologia da Informação
ALUNO: Roberto Carlos Rodrigues
PROFESSORA ORIENTADORA: Ms. Myrene Buenos Aires
BELO HORIZONTE
2011/2º SEMESTRE
RESUMO
O presente artigo tem por objetivo propor uma estrutura base de controle gerencial de custos a uma empresa segmento da Tecnologia da Informação, através de uma pesquisa de caráter qualitativo e com fins descritivos, classificada quanto aos meios como bibliográfica, documental e estudo de caso. O objeto do estudo de caso foi uma sociedade limitada de capital fechado que atua no setor da Tecnologia da Informação e, através do estudo de conceitos vinculados à Controladoria, à Contabilidade Gerencial e à Contabilidade de Custos, bem como da verificação da aplicabilidade prática de tais conceitos no cenário de estudo, foi possível a proposição de um Plano de Contas Gerencial, bem como de uma Metodologia de Custeio e de Centros de Responsabilidade adequados às necessidades informacionais da empresa objeto do presente trabalho. Verificou-se e confirmou-se, ainda, que análise de direcionadores de custo é uma importante e essencial ferramenta de gestão estratégica em um cenário de hipercompetição global.
Palavras-chave: contabilidade, custos, resultado.
1 INTRODUÇÃO
Diante das mudanças que vêm ocorrendo no ambiente dos negócios, a Contabilidade Gerencial tem sofrido pressões no sentido de se adaptar para atender às demandas dos diversos stakeholders de uma corporação, principalmente, seus gestores, que têm assumido uma atitude mais estratégica para reforçar ações que satisfaçam os imperativos da hipercompetição global. A integração da contabilidade à estratégia empresarial, bem como a própria Ciência da Contabilidade, tem sido amplamente discutida por acadêmicos, especialistas de vários ramos do conhecimento e, principalmente, pelos próprios cientistas contábeis.
Padoveze (2004) afirma que, fundamentalmente, as evidências críticas têm se posicionado no sentido de que a Contabilidade não tem cumprido adequadamente o seu papel dentro das organizações, sejam elas entidades empresariais com ou sem fins lucrativos. Segundo o citado autor, pode-se entender que o papel da Ciência Contábil dentro das organizações é prover a entidade de um sistema de informações que permita o total controle de seu patrimônio que, contudo, não se limita ao controle posterior, que é o controle mais comumente enfatizado, ou seja, o controle do evento econômico após a sua realização.
Argumenta-se, pois, que para apoiar o processo estratégico deveria existir um sistema de capaz de fornecer informações necessárias à gestão, tanto dos aspectos cotidianos e rotineiros, como dos gerenciais e estratégicos, sistemas de informações esses que, devidamente indicados, avaliados e monitorados, constituem elementos essenciais para se atingirem as metas estratégicas e para aumentar a eficácia organizacional.
O problema de pesquisa que se coloca no presente artigo permeia a necessidade de, em uma corporação, existir um sistema capaz de fornecer informações necessárias à gestão, tanto ao que diz respeito aos aspectos cotidianos e rotineiros, como aos aspectos gerenciais e estratégicos. Com isso, tem-se como objetivo principal propor uma estrutura base de controle gerencial de custos a uma empresa segmento da Tecnologia da Informação.
Como objetivos específicos, tem-se:
a) realizar um estudo de conceitos vinculados à Controladoria, à Contabilidade Gerencial e à Contabilidade de Custos, que permeiam o objetivo do presente artigo;
b) verificar a aplicabilidade prática de tais conceitos no cenário de estudo;
c) sistematizar e integrar os conceitos estudados dentro de um modelo estrutural gerencial base para mensuração, informação e decisão, composto por Plano de Contas Gerencial, Metodologia de Custeio e Centros de Responsabilidade.
Ressalta-se que o autor do presente trabalho não foi autorizado a divulgar informações sobre a empresa objeto de estudo e, portanto, ela será referenciada apenas como “uma empresa do segmento da Tecnologia da Informação”.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Caracterização, fundamentos e objetivos da Contabilidade Gerencial e de Custos
Padoveze (1998) afirma que Contabilidade Gerencial é um Sistema de Informação Contábil (identificação, mensuração, acumulação) com foco nos eventos econômicos das organizações, que permite um grau analítico de informação para o processo decisório, para as necessidades de informações dos usuários internos e para a administração da organização.
No que diz respeito à Contabilidade de Custos, Martins (2006) afirma que, com o advento do crescimento das empresas e com o consequente aumento da distância entre o administrador e ativos e pessoas administradas, passou a contabilidade de custos a ser encarada como uma eficiente forma de auxílio no desempenho da missão gerencial.
Segundo Martins (2006), a Contabilidade de Custos tem duas funções relevantes, a saber: o auxílio ao Controle e a ajuda às tomadas de decisões.
No que diz respeito ao Controle, sua mais importante missão é fornecer dados para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão e, num estágio imediatamente seguinte, acompanhar o efetivamente acontecido para comparação com os valores anteriormente definidos (MARTINS, 2006, p. 21).
No que tange à Decisão, seu papel reveste-se de suma importância, pois consiste na alimentação de informações sobre valores relevantes que dizem respeito às consequências de curto e longo prazo sobre medidas de introdução ou corte de produtos, administração de preços de venda, opção de compra ou produção etc. (MARTINS, 2006, p. 22).
Verifica-se, então, que as caracterizações em questão reforçam os conceitos de informações num grau de detalhe mais analítico, que auxiliam os gerentes das organizações em seu processo decisório de curto e longo prazo, bem como alimentam os usuários internos de informações para a administração e controle da organização.
2.2 Caracterização, fundamentos e objetivos da Controladoria
Conforme ensinam Oliveira, Jr. Peres e Silva (2008), pode-se entender a Controladoria como um departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem fins lucrativos.
Para Oliveira, Jr. Peres e Silva (2008), os modernos conceitos de administração e gerência enfatizam, por sua vez, que uma eficiente e eficaz controladoria deve estar capacitada a:
a) organizar e reportar dados e informações relevantes para os tomadores de decisões;
b) manter permanente monitoramento sobre os controles das diversas atividades e do desempenho dos outros departamentos;
c) exercer uma força ou influência capaz de influir nas decisões dos gestores da entidade.
Adicionalmente, surge o conceito de Accountability que, segundo Nakagawa (1993), é a obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. Como se vê, o conceito de Accountability corresponde à obrigação de se executar algo, que decorre da responsabilidade delegada, e se extingue com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela contabilidade, tendo a Controladoria papel fundamental nesse sentido.
Padoveze (2004) cita que a estruturação da Controladoria deve estar ligada aos sistemas de informações necessárias à gestão, tanto dos aspectos rotineiros, como dos gerenciais e estratégicos. Dessa maneira, pode-se visualizar a Controladoria estruturada em dois grandes segmentos:
a) contábil e fiscal: nesse segmento são exercidas as funções e atividades da contabilidade tradicional, representadas pela escrituração contábil e fiscal, com a geração das informações e relatórios para fins societários, fiscais, publicações, atendimento da fiscalização e auditoria, etc. Também se enquadrariam as outras funções corriqueiras, tais como controle patrimonial dos bens e direitos da empresa, conciliações das contas contábeis, apuração e controle dos custos para fins contábeis e fiscais, controle físico dos itens de estoque e imobilizado, apuração e gestão de impostos, etc.;
b) planejamento e controle: caracteriza o aspecto moderno das funções e atividades da Controladoria. Nesse segmento devem estar incorporadas as atribuições concernentes à gestão de negócios, o que compreende as questões orçamentárias, projeções e simulações, aspectos estratégicos da apuração e análise de custos, contabilidade e análise do desempenho por centros de responsabilidades, planejamento tributário, etc.
2.2.1 O papel da Controladoria no Processo de Gestão
Padoveze (2004) afirma que o processo decisório é influenciado pela atuação da Controladoria por meio das informações de planejamento e controle que, portanto, serão o foco do presente trabalho.
As informações de planejamento e controle exigem sistemas de informação que suportem tais decisões. Nesse contexto, segundo Padoveze (2004), a missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa por meio da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão.
Padoveze (2004) conceitua modelo de gestão como “um conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir a sua missão com eficácia”.
O modelo de gestão é a matriz do subsistema de gestão, que é traduzido na empresa dentro de um processo orientado que permita a ordenação de sua administração para o fluxo do processo de tomada de decisão em todos os planos empresariais e níveis hierárquicos, denominados processos de gestão (PADOVEZE, 2004, p. 26).
O processo de gestão não se limita ao planejamento, inicia-se a partir dele e incorpora todas as etapas da execução das atividades, bem como do controle da execução das atividades (PADOVEZE, 2004, p. 26).
De acordo com Lere (1991 apud LUNKS, 2008, p. 2), o planejamento pode ser dividido em três tipos distintos: planejamento estratégico, tático e operacional.
O planejamento estratégico é definido para um período longo de tempo, frequentemente de cinco ou mais anos. Ele normalmente abrange informações qualitativas e (1) decide para onde a empresa vai; (2) avalia o ambiente dentro do qual ela operará; e (3) desenvolve estratégias para alcançar o objetivo pretendido (LUNKS, 2008, p.2).
O planejamento tático proporciona aos gestores objetivos quantitativos e qualitativos mensuráveis. Normalmente, os planos intermediários são objetivos na forma de relações financeiras e não financeiras que serão alcançadas algum dia durante os próximos três a cinco anos (LUNKS, 2008, p.3).
Enquanto os planos táticos proveem objetivos mensuráveis para a empresa, eles não indicam como devem ser administradas as operações do dia-a-dia; esta e a função do planejamento operacional. O planejamento operacional é um plano detalhado para as operações (LUNKS, 2008, p.3).
Segundo Padoveze (2004), usualmente, os sistemas de informações contábeis e gerenciais são delineados e implantados tendo em vista atender aos níveis operacional e tático.
2.3 Os Sistemas de Informações
De acordo com Padoveze (2004), pode-se definir Sistema de Informação como “um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequencia lógica para o processamento de dados e tradução em informações, para, com o seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais”.
Ainda segundo o autor, os sistemas de informação classificam-se em: Sistemas de Informação de Apoio às Operações e Sistemas de Informação de Apoio à Gestão.
Os Sistemas de Informação de Apoio às Operações são aqueles que nascem da necessidade de planejamento e controle das diversas áreas operacionais da empresa, estão ligados ao ambiente físico-operacional e surgem da necessidade de desenvolver as operações fundamentais da firma. Como exemplo, podemos citar os sistemas de informações de controle de estoque, de banco de dados, de estrutura de produtos, de processo de produção, de planejamento e controle da produção, de compras, controle patrimonial, controle de recursos humanos, carteira de pedidos, planejamento de vendas, acompanhamento de negócios etc. (PADOVEZE, 2004, p. 37).
Os Sistemas de Informação de Apoio à Gestão são aqueles sistemas ligados à vida econômico-financeira da empresa e às necessidades de avaliação de desempenho dos administradores internos. Fundamentalmente, esses sistemas são utilizados pelas áreas administrativa e financeira da empresa e pela alta administração da companhia, com o intuito de planejamento e controle financeiro e avaliação de desempenho dos negócios. São exemplos desses sistemas o sistema de informação contábil, o sistema de custos, de orçamento, de planejamento de caixa, planejamento de resultados, centros de lucros, etc. (PADOVEZE, 2004, p. 38).
Retomando, Oliveira, Jr. Peres e Silva (2008) reforçam a ideia de que, usualmente, os sistemas de informações contábeis e gerenciais são delineados e implantados tendo em vista atender aos níveis operacional e tático, uma vez que é difícil para tais sistemas incluir o estratégico, pois os resultados e objetivos a serem alcançados, e que fazem parte do planejamento estratégico, não são facilmente mensuráveis em unidades monetárias, pelo menos de forma mais detalhada, expressando-se melhor em unidades físicas e qualitativas.
Tendo em vista os objetivos deste trabalho, será dada ênfase na formatação de um Sistema de Informação de Apoio à Gestão orientado para a gestão de custos, com vista a atender aos níveis operacional e tático da empresa objeto de estudo.
2.4 Gestão Estratégica de Custos
Segundo Oliveira, Jr. Peres e Silva (2008), tradicionalmente, a análise de custos é conhecida e praticada como o processo de avaliação do impacto financeiro das decisões gerenciais alternativas.
Por sua vez, ainda segundo Oliveira, Jr. Peres e Silva (2008), a gestão estratégica de custos deve ser vista, compreendida e praticada em um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e inseridos nos procedimentos da Controladoria e da Contabilidade de Custos.
Martins (2000, apud OLIVEIRA, JR. PERES e SILVA, 2008, p. 34), afirma que “a expressão gestão estratégica de custos vem sendo utilizada nos últimos tempos para designar a integração que deve haver entre o processo de gestão de custos e o processo de gestão da empresa como um todo. Entende-se que essa integração é necessária para que as empresas possam sobreviver num ambiente de negócios crescentemente globalizado e competitivo”.
Importante salientar que a inserção das empresas em mercados globais e competitivos pressiona os gestores a reduzir custos e melhorar a qualidade e eficiência das operações e, para que a gestão possa cumprir o seu papel de planejar, controlar e, até mesmo, de reduzir custos, faz-se necessário identificar os recursos que foram consumidos, bem como a alocação desse consumo, de forma a explicar o seu comportamento e demanda ao longo do tempo. Nesse sentido, indica-se a implantação de uma estrutura de custos dotada de direcionadores que colaborem com a definição de causa e efeito entre os custos e os objetos de custeio, de modo a evitar medidas arbitrárias que possam levar a decisões equivocadas.
A análise de direcionadores de custo é, portanto, uma importante ferramenta de gestão estratégica de custos, à medida que procura explicar a posição do custo da empresa em termos estratégicos.
2.4.1 Fundamentos da Contabilidade de Custos
Conforme Padoveze (2004), a utilização de custos dentro das empresas é essencialmente gerencial e, assim, para fins gerenciais, é importante que cada empresa elabore seus modelos de decisão segundo a sua própria visão conceitual. Como a premissa básica é a gestão com enfoque em resultados, criação de valor e eficácia empresarial é suficiente que os modelos utilizados sejam eficazes em atender a essas premissas.
O painel básico da Contabilidade de Custos pode ser apresentado em três grandes fundamentos, segundo Padoveze (2004):
a) método de custeamento;
b) forma de custeio;
c) sistema de acumulação.
2.4.1.1 Método de Custeamento
Segundo Padoveze (2004), em linhas gerais, o método de custeamento define quais os gastos que devem fazer parte da apuração do custo unitário dos produtos e serviços finais e corresponde, portanto, à metodologia adotada para tratamento dos custos. Ainda segundo o autor, o método é o fundamento teórico mais importante na questão da contabilidade de custos e, uma vez definido, todo o processo decisório subseqüente deverá ser estruturado considerando-se esse método.
Padoveze (2009) afirma que o método de custeio pode ser classificado em três opções gerais:
a) métodos de custeio direto ou variável;
b) métodos de custeio por absorção;
c) custeio integral.
Se a empresa entende que a melhor forma de custeio para os seus produtos é o Custeio Direto, o sistema de acumulação de custos só coletará, para apuração do custo dos produtos, os custos e despesas diretamente relacionadas aos produtos (PADOVEZE, 2009, p. 335).
Apesar de normalmente ser chamado de custeio direto, a nomenclatura correta é custeio variável, porque esse método de custeio utiliza-se apenas dos custos e despesas que têm relação proporcional e direta com a quantidade de produtos (PADOVEZE, 2009, p. 335).
No custeio direto ou variável, os custos fixos indiretos não são alocados aos produtos e são tratados como despesas do período (PADOVEZE, 2009, p. 335).
O Custeio por Absorção é, segundo Padoveze (2009), o método tradicional de custeamento, onde, para se obter o custo dos produtos, consideram-se todos os gastos industriais, diretos ou indiretos, fixos ou variáveis. Os gastos industriais indiretos ou comuns são atribuídos aos produtos por critérios de distribuição.
O critério de distribuição de gastos indiretos aos produtos e serviços é mais comumente denominado rateio, sendo utilizadas também as denominações de alocações ou apropriação de custos, de acordo com Padoveze (2004).
Já o Custeio Integral, conforme Padoveze (2009), é um prolongamento do conceito de custeio por absorção. Nesse caso, nem as despesas com vendas e administração são consideradas como gastos do período. Para o custeio integral, também essas despesas são alocadas aos diversos produtos através de critérios de distribuição.
2.4.1.2 Forma de Custeio
As formas de custeio compreendem as possibilidades de mensuração possíveis dos custos dos produtos ou serviços, em razão das diferentes bases monetárias e de valor existentes nos ambientes econômico e empresarial (PADOVEZE, 2004, p. 285).
Segundo citado autor, as principais formas de custeamento podem ser englobadas em dois grandes grupos:
a) custo real;
b) custo prévio.
Padoveze (2004) afirma que o Custo Real é a forma mais comum. Nela, tomam-se os gastos reais para apurar o custo unitário dos produtos e serviços.
Ainda segundo Padoveze (2004), no Custo Prévio, em vez de se utilizar valores já conhecidos e reais, pode-se calcular o custo unitário dos produtos ou serviços utilizando dados futuros, desejados ou esperados, de forma a ser ter um custo feito de maneira antecipada.
2.4.1.3 Sistema de Acumulação de Custos
Segundo Padoveze (1998), os Sistemas de Acumulação de Custos da abordagem tradicional de contabilidade gerencial têm como base referencial, além das contas do tipo de despesas, uma acumulação de despesas por departamento ou, como é comum, por centros de custos ou centros de despesas.
Em adição, a acumulação passou também, de acordo com Padoveze (1998), a ser possibilitada e orientada pelo modo de produção, ou seja, o seu processo básico de manufatura. Desta maneira, as despesas, no Sistema de Acumulação de Custos, passaram a ser acumuladas por departamento ou processo, associadas ao tipo de manufatura, seja ela, de produção, em série ou repetitiva, para estoque, ou produção por encomenda, ou por ordem.
Padoveze (1998) afirma também que, mais recentemente, há a proposta de acumulação das despesas por atividades. Entende-se que essa proposta é uma variação do sistema de acumulação por processo, pois, neste custeamento, há segmentação dos departamentos por atividades menores desenvolvidas por eles, que será a base do sistema de acumulação de custos ou despesas.
Padoveze (1998) afirma que há, ainda, como generalização do sistema de acumulação tradicional, incluindo a proposta do custeamento por atividades, um novo enfoque de acumulação de informações de custos ou despesas, pelo conceito de objeto de custo. Conforme Horngren, Foster e Datar ( apud PADOVEZE, 1998, p. 190), um objeto de custo “... é alguma coisa para o qual uma mensuração separada de custo é desejada. Exemplos de objetos de custo incluem um produto, um serviço, um projeto, um cliente, uma categoria de marca, uma atividade, um departamento e um programa”.
2.5 Centros de Responsabilidade
Quão importante como o acompanhamento e a avaliação dos custos de uma empresa, é também o acompanhamento e a avaliação dos resultados das diversas partes que a compõem. Nesse contexto, surge a Contabilidade por Responsabilidade que, segundo Padoveze (2003), “tem como premissa vincular o resultado das diversas partes que compõem a empresa, suas atividades, divisões, departamentos, os responsáveis por elas, traduzindo-se num instrumental tanto de avaliação de resultados como de avaliação de desempenho dos gestores internos da empresa”.
Entende-se que a avaliação de resultados é focada na obtenção do resultado positivo ou negativo da realização dos eventos de produção e disponibilização dos produtos ou serviços de uma empresa. Já a avaliação de desempenho tem como premissa a apuração dos resultados das atividades das áreas de responsabilidade que, em um subsistema empresarial formal, organizam-se em setores, departamentos e divisões, expressando-se dentro da contabilidade gerencial ou de custos sob o conceito de Centros de Responsabilidade.
Segundo Padoveze (2009), “entendem-se por centros de responsabilidade as unidades contábeis criadas para acumulação dos dados das transações e elementos patrimoniais da empresa. De modo geral, seguem a estrutura hierárquica da companhia. A base para a acumulação das informações contábeis é o conceito de custos e receitas controláveis”.
Os principais conceitos de centros de responsabilidade para acumulação das informações contábeis e contabilidade por responsabilidade são, de acordo com Padoveze (2009): centros de custos, de lucros e de investimentos.
De acordo com Padoveze (2009), Centros de Custo “são unidades contábeis de acumulação utilizadas para acumular gastos por setor, atividade ou departamento. Em geral, segue a estrutura organizacional da empresa, seguindo a configuração de responsabilidades da hierarquia”.
Os centros de custos acumulam, em um primeiro momento, apenas os gastos por setor; atividade ou departamento, não havendo preocupação com possíveis receitas de cada um desses centros de responsabilidade (PADOVEZE, 2009, p. 266).
Os Centros de Lucros, conforme Padoveze (2009), “são utilizados principalmente para que acumular as informações contábeis das receitas das atividades, produtos e serviços”. Os centros de lucros congregam mais de um centro de custo, conforme esquema abaixo:
Figura 1: Centros de Lucros e Centros de Custos
Fonte: PADOVEZE (2009, p. 266)
O esquema acima ilustra um centro de lucro (X) que congrega três centros de custo (X1, X2 e X3). Os gastos de cada um desses centros de custos são apurados separadamente, porém, estes três centros fazem parte de um conjunto de atividades denominado Centro de Lucro X, caracterizado por produzir um produto final denominado, no exemplo, de Serviço X. A receita desse centro de lucro é a somatória das vendas do Serviço X, seja interna ou externamente à empresa. Somando-se os gastos dos três centros de custos, obtém-se o total de gasto do Centro de Lucro. Confrontando com a receita do Serviço X, obtém-se o resultado (lucro ou prejuízo) do Centro de Lucro X.
A diferença entre centros de lucros e de investimentos está na autonomia que a administração central confere ao responsável pela unidade de negócio. Se a administração delegar a responsabilidade pela decisão de um investimento para o setor, o centro de responsabilidade será caracterizado como Centro de Investimento. Nesse caso, o gestor, além de ser responsável pelas despesas e receitas, será também responsável e terá autonomia pelos investimentos a serem feitos em sua unidade de negócio (PADOVEZE, 2009, p. 267).
Esse tipo de centro de responsabilidade não é muito comum, dado que a administração central tem reservado para si a decisão de investir em todas as unidades de negócio (PADOVEZE, 2009, p. 267).
2.6 Plano de Contas como instrumento gerencial
De acordo com Iudícibus e Marion (2010) o Plano de Contas é o conjunto de contas, previamente estabelecido, para orientar a execução da contabilidade de uma empresa, e deve ser elaborado de acordo com o tamanho e objetivo de cada empresa, as características de seu ramo ou setor de atividade, o interesse dos usuários, etc.
Ainda, colabora Silva (2002) com o conceito de que o plano de contas é a estrutura básica da escrituração contábil, pois é com a sua utilização que se estabelece o banco de dados com informações para a geração de relatórios gerenciais diversos.
Deste modo, ao se configurar um Plano de Contas devem ser priorizados o interesse dos usuários e as características operacionais que são fundamentais para a elaboração de relatórios de gestão diversos, que traduzam as informações de modo que sejam úteis e de fácil compreensão e que auxiliem os gerentes/administradores na análise de custos e nas tomadas de decisão cotidianas.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para a qualificação da pesquisa em questão, tomaram-se como base os conceitos apresentados por Vergara (2010), abaixo descritos.
A pesquisa realizada foi classificada, quanto aos meios, como Pesquisa Bibliográfica, que é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral.
Tal pesquisa também pode ser classificada, quanto aos meios, como Documental, uma vez que foram realizadas consultas em documentos conservados no interior de um órgão privado, tais como registros, regulamentos, balancetes e outros, para a sua consecução.
Ainda, tal pesquisa tem como característica se tratar de um Estudo de Caso, pois foi circunscrita a uma unidade, entendida empresa, possuindo caráter de profundidade e detalhamento.
Quanto aos fins, a pesquisa em questão possui caráter descritivo, pois ela pretende expor características de uma população determinada que, no caso, é uma empresa do segmento de Tecnologia da Informação.
Assim, a pesquisa adotada para a confecção do artigo em questão possui caráter Qualitativo, classificando-se quanto aos meios como Bibliográfica, Documental e Estudo de Caso, com fins Descritivos.
4 ANALISE DOS DADOS
Através da realização do estudo de conceitos vinculados à Controladoria, à Contabilidade Gerencial e à Contabilidade de Custos, foi possível verificar a aplicabilidade prática de tais conceitos no cenário de estudo que, no caso, é uma empresa do segmento da Tecnologia da Informação, e, portanto, construir um modelo estrutural gerencial base para mensuração, informação e decisão, composto por Plano de Contas Gerencial, Metodologia de Custeio e Centros de Responsabilidade.
O Plano de Contas Gerencial foi composto com o objetivo de se obter uma melhor identificação dos recursos que foram consumidos, bem como da alocação desse consumo, de forma a explicar o seu comportamento e demanda ao longo do tempo. Para a sua formatação, foram observadas as peculiaridades operacionais e os interesses informacionais dos usuários que farão uso de tais informações, principalmente daqueles que compõem a atual gestão da empresa objeto deste trabalho. O modelo de Plano de Contas Gerencial proposto se encontra no Apêndice I.
Diante dos conceitos apresentados, propõe-se como metodologia de custeio para a empresa objeto deste trabalho o Custeio Direto ou Variável. Dessa forma, o sistema de acumulação de custos somente coletará, para a composição do custo, os custos e despesas que possuírem relação proporcional e direta com os serviços prestados pela empresa em questão. Assim, os custos (ou despesas) fixos indiretos não serão alocados ao custo dos serviços prestados, sendo tratados como despesas do período.
Durante a realização do presente trabalho verificou-se a necessidade de acompanhamento e a avaliação dos resultados das diversas partes que a compõem a empresa. Diante disso, fora proposta uma estrutura de Centros de Resultados composta por Centros de Custos e Centros de Lucros. O conceito de Centro de Investimento não foi utilizado, dado que na empresa objeto do presente estudo a administração central (Diretoria) tem reservado para si as decisões gerais de investimentos da empresa. A estrutura de Centros de Resultado propostos se encontra no Apêndice II.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O problema de pesquisa colocado permeia a necessidade de, em uma corporação, existir um sistema capaz de fornecer informações necessárias à gestão, tanto ao que diz respeito aos aspectos cotidianos e rotineiros, como aos aspectos gerenciais e estratégicos. Com isso, o objetivo principal do presente trabalho foi o de propor uma estrutura base de controle gerencial de custos a uma empresa segmento da Tecnologia da Informação e, para o alcance de tal objetivo, foi necessária a realização de um estudo de conceitos vinculados à Controladoria, à Contabilidade Gerencial e à Contabilidade de Custos; a verificação da aplicabilidade prática de tais conceitos no cenário de estudo e a sistematização e integração dos conceitos estudados em um modelo estrutural gerencial base para mensuração, informação e decisão, composto por Plano de Contas Gerencial, Metodologia de Custeio e Centros de Responsabilidade.
Tem-se que os objetivos do presente trabalho foram alcançados, uma vez que uma estrutura base de gestão de custos foi proposta à empresa objeto de estudo, de modo que ela sirva como referência para a prática e aperfeiçoamento da gestão de custos na empresa em questão.
Importante salientar que a inserção das empresas em mercados globais e competitivos pressiona os gestores a reduzir custos e melhorar a qualidade e eficiência das operações e, para que a gestão possa cumprir o seu papel de planejar, controlar e, até mesmo, de reduzir custos, faz-se necessário identificar os recursos que foram consumidos, bem como a alocação desse consumo, de forma a explicar o seu comportamento e demanda ao longo do tempo. Nesse sentido, indica-se a implantação de uma estrutura de custos dotada de direcionadores que colaborem com a definição de causa e efeito entre os custos e os objetos de custeio, de modo a evitar medidas arbitrárias que possam levar a decisões equivocadas.
A análise de direcionadores de custo é, portanto, uma importante e essencial ferramenta de gestão estratégica de custos, à medida que procura explicar a posição do custo da empresa em termos estratégicos.
Sugere-se, portanto, à empresa objeto do presente trabalho, a continuidade no estudo e no aperfeiçoamento dos modelos, metodologias e técnicas da gestão de custos, incluindo o modelo proposto por este trabalho, visto a importância e a relevância do tema no mundo corporativo atual.
REFERÊNCIAS
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