Gestão e Inovação - Uma interação dinâmica e contínua



Iesf – Instituto superior de Estudos Financeiros e Fiscais

Mestrado em Gestão de Negócios

 

 

Francisco Vieira de Carvalho

Setembro de 2012

Tese de Mestrado em Gestão de Negócios, com o Tema, Gestão e Inovação – Uma Interação Dinâmica e Contínua, por Francisco Vieira de Carvalho.


Índice

Índice ……………………………………………………………………………………1

Índice Esquemas. 3

Índice Figuras. 3

Índice Tabelas. 3

Introdução. 4

1.     Organizações: a evolução do conceito. 6

1.1.      Cultura organizacional 6

1.2.      Pequenas e Medias Empresas. 7

1.2.1.       Gestão nas Pequenas e Medias empresa. 8

1.2.2.       Factores que influencia a gestão organizacional 9

    1.3.  Impacto das Tecnologias de informação: Mudança na organização. 11

 1.4.  As tecnologias de informação e comunicação um desafio nas empresas Portuguesas  16

    1.4.1.Aplicações empresariais. 18

   1.4.2.Sistema integrado de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning) 19

   1.4.2.1.ERP: Sua evolução e definições. 20

    1.4.2.2.Implementação do Sistema integrado de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning) 25

    1.4.2.3.Mudanças organizacionais decorrentes da implementação do ERP................... 29

Conclusão. 33

Bibliografia. 34

Índice Esquemas

Esquema 1.Funções do Sistema de Informação. 14

Esquema 2.Funções do Sistema de Informação. 15

Esquema 3. Os diferentes tipos de mudança organizacional 30

Índice Figuras

Figura 1. Factores que influenciam a gestão. 10

Figura 1.Interacção dos elementos da organização. 12

Figura 3. Transformação do modelo de negócios tradicional 18

Figura 4. Expansão dos sistemas de informação. 20

Figura 5. Evolução dos sistemas. 21

Figura 6.Estrutura de um ERP. 23

Figura 7. Lógica dos sistemas. 25

Figura 8. Taxonomia da investigação ERP. 26

Figura 9. Desvantagens do Sistema ERP. 29

Índice Tabelas

Tabela 1. Empresas com 10 e mais pessoas ao serviço que utilizam computador, com ligação à Internet e presença na Internet (%) em Portugal 17

Introdução

Nas últimas duas a três décadas, e como consequência do fenómeno de globalização, o mundo empresarial deparou-se com uma concorrência feroz, despoletando uma luta pela sobrevivência e competitividade, a qual ultrapassou o cenário local e regional alcançando o mundial. Este quadro de incertezas quanto ao futuro e as vertiginosas mudanças nas empresas e mercados, reforçam a criação e a restauração de vantagens competitivas adequadas, para que a sobrevivência seja possível e em moldes sustentados.

Neste ambiente globalizado da economia, os consumidores são cada vez mais exigentes e impõem novas regras ao mercado e às empresas, pressionando-as para uma competição crescente. Neste cenário em constante mudança, as empresas têm que estar preparadas para produzir novos produtos e serviços, com qualidade e a custos competitivos garantindo, ao mesmo tempo, o controlo e coordenação das suas operações.

A evolução das Tecnologias de Informação e de Comunicação (TIC), na recolha de dados, no processamento e distribuição da informação, associada à mudança no meio envolvente, tem motivado as organizações a tornarem-se muito diferentes na sua estrutura e na forma de trabalhar, proporcionando novas oportunidades.

Huy e Mintzberg (2003) referem que, sabendo-se que o mundo é tumultuoso e a competição é turbulenta, os gestores devem encarar a sério o trabalho contínuo de iniciarem os ajustamentos para a mudança. E de facto, se os tempos são de mudança, “a implementação de soluções organizacionais integradas que possibilitem informação correcta e atempada aos decisores é fundamental” (Caldeira, 2005:45).

Os sistemas empresariais estão em voga desde o início dos anos 90 do século transacto, quando alguns fornecedores de software desenvolveram sistemas integrados, estruturados de um modo funcionalmente transversal, em plataformas cliente-servidor (Scott e Vessey, 2002) que acabaram, ao longo do tempo, por impor a sua lógica na estratégia da empresa e na sua cultura e organização. Davenport (1998) descreveu-os como sendo o fenómeno de desenvolvimento mais importante a ser utilizado no mundo empresarial advindo da tecnologia de informação dessa época.

As tecnologias têm evoluído para estádios bastante complexos, invadindo todas as esferas da vida social e privada e funcionando segundo novas lógicas a requerer aptidões específicas dos sujeitos utilizadores. Ao nível das empresas, elas tendem a estar presentes em todas as áreas, quer ligadas ao ciclo de vida dos produtos (concepção, execução, marketing e vendas), quer na gestão de pessoal, financeira e de stocks, quer ainda na articulação de todos estes sectores e da empresa com o seu exterior. Segundo Davenport (2000), estes são os sistemas que permitem aos gestores o acompanhamento próximo de extensas operações no mercado global. A complexidade da tecnologia interfere no funcionamento de uma organização, assim quanto mais complexa for mais difícil é para os gestores e trabalhadores terem um controlo regular e rigoroso sobre a sua eficiência, pelo que surge a necessidade de uma estrutura organizacional mais flexível e consequentemente requer gestores aptos a responder a situações  inesperadas.

No entanto, esta visão parece estar ainda muito circunscrita a empresas de maior porte económico, uma vez que para as PME, sejam elas de carácter produtivo ou de comercialização de bens ou serviços, deparam-se com alguns obstáculos na implementação das novas tecnologias. O montante do investimento e a qualificação da equipa interna da empresa são outros aspectos que devem ser avaliados na realização do projecto. A área comercial e uma das mais afectadas pelas TIC, devido à abrupta emergência de novos produtos e processos e a novas relações entre os clientes, a empresa, os fornecedores e os intermediários sofreram alterações, que surgem pelo conforto de um simples “clic”, isto é, conseguir comprar sem precisar de se deslocar a um estabelecimento ou podendo mesmo não existir um estabelecimento físico (Turban et al., 1999).

1.      Organizações: a evolução do conceito

O modelo empresarial, característico da actualidade, pende, por um lado, para uma crescente complexidade, resultante, do "aparecimento de novos e mais complexos problemas, associados à automação, com apelo a maior criatividade e inovação e às alterações nos conceitos de trabalho e emprego (...)" (Neves e Rodrigues, 1990:22), e do tipo de relações que estabelece com outros sistemas, também empresariais, nas diferentes áreas do sector primário, dos serviços e do comércio (Freire, 1993).

Por outro lado, inclina-se para uma maior simplicidade e flexibilidade das suas estruturas e regras de funcionamento, só esta simplicidade-eficiência e flexibilidade permite às organizações responder aos desafios que se lhes colocam ao nível da concepção dos produtos e do processo de fabrico, da forma de promover os seus bens e de estabelecer novas relações com os mercados, no sentido da fuga à subcontratação e na procura de criar o seu próprio mercado e estabelecer relações de confiança com os clientes baseadas na qualidade e preço dos produtos.

1.1.   Cultura organizacional

Vários teóricos tentam definir cultura organizacional, porém tal não é possível, pois segundo Teixeira (2005), parecem existir tantas culturas quantas organizações, embora diferentes é possível agrupa-las tendo em conta determinadas características comuns.

Deal e Kennedy (Teixeira, 2005), identificaram quatro tipos de culturas genéricas com base no risco associado à actividade da organização e a velocidade do feedback das informações sobre o sucesso das decisões de gestão.

Considerar a empresa como detentora de uma cultura própria, na qual todos os agentes se revejam e partilhada por todos os elementos, quer do sistema de representações da cultura organizacional, quer, no sentido mais restrito, da cultura da empresa, no que respeita à articulação dos diferentes agentes e processos com a criação de uma homogeneidade de posicionamentos na empresa pode contribuir, de alguma forma, para a normalização das relações dentro da empresa optimizando os:

"processos sociais de inovação em situações em que se diagnosticam disfuncionalidades organizacionais que bloqueiam a procura de uma optimização de recursos no quadro de uma estratégia de desenvolvimento integrado da empresa" (Pimentel, 1988:145).

A cultura empresarial é utilizada de forma a normalizar as disfuncionalidades, dentro da empresa resultantes da possível existência de conflitos derivados das lutas entre classes, processos reivindicativos dos operários, e assim obterem consenso entre capital e trabalho. A obtenção de resultados positivos por este processo de mudança só parece possível se forem postas em prática estratégias capazes de levar os diversos agentes da organização a aderir e a redefinir novas posturas ao nível dos valores, comportamentos sociais e das práticas, particularmente de natureza ideológica: “A cultura de uma empresa define o comportamento e as relações internas apropriadas, motiva os indivíduos e determina soluções onde existe ambiguidade” (Hampden-Tuner, 1993:15).

A existência de empresas com uma identidade cultural específica é mais um processo criado com vista à minimização de problemas e à maximização dos resultados. Assim “a prioridade atribuída à cultura surge, portanto, como a chave para o êxito empresarial naquelas organizações que prestam atenção a esse conjunto de elementos de que se destacam os valores, os heróis, os rituais e as cerimónias, mas de que faz ainda parte toda uma rede de comunicações (...) e comunicadores (...) que integram o tecido organizacional” (Costa, 1995:167).

1.2.   Pequenas e Medias Empresas

As Pequenas e Médias Empresas (PME) são os verdadeiros gigantes da economia portuguesa e europeia. Não é fácil definir as PME´S, uma vez que existem inúmeras definições, porém nenhuma delas, totalmente consensual. No mundo científico, uma das definições mais usadas, de PME´S, baseia-se no número de trabalhadores. Esta definição algo simplista acarreta desvantagens tais como:

  • Ser dependente do sector da actividade
  • Não especificação dos horários e contractos de trabalho dos colaboradores

Para Bolton Comittee (in Curran & Blackburn, 2001: 13), primeiro, em termos económicos, uma pequena empresa é aquela que tem uma quota relativamente pequena do seu mercado. Segundo, uma característica essencial de uma pequena empresa é a de ser gerida pelos seus proprietários numa forma personalizada, e não através de uma estrutura de gestão formalizada. Terceiro, é também independente no sentido em que não faz parte de uma empresa maior e que os proprietários – gestores devem ser livres de controlo exterior no processo de tomada de decisão.

Mas o que é uma PME? De acordo com a nova classificação da União Europeia (2003), as PME classificam-se como:

  • Média – Se tiverem até 250 trabalhadores perma­nentes, 50 M€ (milhões de Euros) de facturação anual ou 43 M€ de balanço anual;
  • Pequena – Se tiverem até 50 trabalhadores permanentes, 10 M€ de facturação anual ou 10 M€ de balanço anual;
  • Micro-empresa – Se tiverem até 10 trabalhadores permanentes, 2 M€ de facturação anual ou 2 M€ de balanço anual.

As PME´S podem, portanto, ser médias, pequenas ou micro-empresas. Os números não mentem. Segundo o Instituto Nacional de Estatística (dados de 1998) existem em Portugal 214 000 PME´S, o que representa 99,5% do tecido empresarial por­tuguês. Essas empresas empregam 1,72 milhões de pessoas (74,7% do emprego em Portugal) e representam um volume de negócios de 120,8 mil M€ (58,9% do volume de negócios nacional).

Na Europa, os números não são, percentualmente, muito diferentes. O “Observatory of European SMEs2002”revela que na Europa existem 20 445 000 de empresas, das quais 20 415 000 são PME´S (99.8% das empresas europeias são PME´S): 93% são micro-empresas, 6% são pequenas empresas, 0,8 são médias empresas e só 0,2% são grandes empresas.

“De2002 a2008, o número de PMES cresceu 59% em Portugal, um ritmo muito mais elevado que na União Europeia (UE): 13%. Esse crescimento verificou-se particularmente na quantidade de micro-empresas. No mesmo período, os números de pessoas empregadas em PMEs também observaram um aumento maior que a média da UE: 16 face a 12%” (O Portal de Negócios, 2010:5).

1.2.1.      Gestão nas Pequenas e Medias empresa.

A gestão numa organização pode apresentar-se com maior ou menor grau de estruturação e formalidade. É frequente, por exemplo, investigadores cujo objecto de estudo é a gestão em pequenas e médias empresas (PME’s) relatarem a sua existência de uma forma mais informal em contraste com a Gestão em grandes organizações multinacionais (Vinten, Lane & Hayes, 1997; Heneman, Tansky & Camp, 2000; Cappelli & Neumark, 2001).

A gestão em pequenas e médias empresas (PME´S) suscita opiniões diversas, alguns autores reconhecem-lhe alguma especificidade (Cassell, Nadim, Gray & Clegg, 2002), outros garantem que as PME´S se diferenciam apenas pela sua menor dimensão pelo que não existem diferenças no que se refere à gestão (Heneman, Tansky & Camp, 2000), outros ainda defendem que não existe informação suficiente sobre este assunto, constituindo-se assim uma área de grande interesse face à sua grande expressividade numérica na economia dos USA e europeia (Keating et al, 2000).

Cardon e Stevens (2004) na revisão que fizeram sobre a gestão em PME’s, especificamente em empresas pequenas e emergentes, identificaram os assuntos sobre os quais já existe algum conhecimento científico nomeadamente como contratar, pagar e mesmo motivar colaboradores.

Reconhecem contudo a falta de conhecimento teórico e de dados empíricos sobre formação, gestão da performance, mudança organizacional e relações de trabalho em pequenas empresas bem como a integração e interacção de praticas de gestão e a sua evolução ao longo do processo de desenvolvimento da própria organização.

Existem também situações em que quando inquiridas, as pessoas não reconhecem que estão a utilizar determinadas práticas de gestão nas suas organizações, o que traduz não só o reduzido grau de formalização mas também o menor grau de especialização em gerir as PME´S (Collins, Ericksen & Allen, 2004).

Rowden (1995) utilizando uma metodologia qualitativa de comparação de estudos de caso, concluiu que a gestão formal e informal das organizações (PME’s) que integraram a amostra da investigação, suportou o sucesso destas organizações, isto é ao fazer sentir os seus colaboradores seguros, considerados, adequadamente formados para o desempenho das suas funções e com perspectivas de desenvolvimento contínuo aumentaram a produtividade, diminuíram o turnover e o ambiente de trabalho é percebido como mais seguro.

1.2.2.       Factores que influencia a gestão organizacional

As mudanças constantes no mundo empresarial não se cingem apenas à competitividade, mas é um leque mais vasto e abrangente, isto é, um mundo dinâmico com múltiplas interacções colocando diariamente novos desafios. As empresas bem como outras organizações, se querem evoluir, têm que implementar novos modelos na sua organização do trabalho, adaptarem-se as mudanças e alterarem as suas estruturas, devem procurar desenvolver novas competências consequentemente tornam-se mais flexíveis.

Figura 1. Factores que influenciam a gestão

 

Fonte: (Boislandelle, 1999)

 

Com o desenvolvimento económico, o alargamento dos mercados, tornou-se então cada vez mais pertinente e importante uma boa gestão de pessoal. A sua importância emerge de inúmeros factores que influenciam a gestão como referimos anteriormente. No entanto, tendo em consideração esses factores, consideramos relevantes os aspectos estruturados por Boislandelle (1999), representados na figura 1. Assim podemos verificar que estamos na presença de um conjunto de acções que influenciam a necessidade de uma boa gestão, estes factos levam a necessidade de existir uma forte consciencialização do mundo empresarial.

Segundo este autor, “a modernização e a inovação geradoras de descontinuidade, provocam importantes perturbações nas empresas, a nível económico, tecnológico, e também social” (Boislandelle, 1999:9)

1.3.Impacto das Tecnologias de informação: Mudança na organização

Os sistemas de informação são elaborados para facilitar a obtenção de determinados objectivos, de entre os quais figura a transformação, de maneira económica, de dados em informação e conhecimento (Turban, Mclean & Wetherbe, 2002).

Os sistemas tecnológicos de informação e comunicação têm sido reconhecidos como um dos principais pilares da sociedade e da economia nos dias de hoje. A internet é sem dúvida um dos principais alicerces dos mercados electrónicos, servindo como infra-estrutura de suporte ao comércio electrónico, permitindo às empresas estarem em contacto com os clientes e fornecedores ou mesmo entre parceiros de negócios, bem como alterando o seu relacionamento com os mesmos (Cunha, 2007)

O progresso das tecnologias de informação e comunicação (TIC) nas empresas ocorre essencialmente por múltiplos e sucessivos avanços e melhoramentos de cada tecnologia e pelo aparecimento de novas tecnologias mais eficientes e visionárias, que vêm substituir as tecnologias já exauridas e estanques (Valeriano, 1998). Por outro lado, o aumento da intensidade da utilização das TIC nos processos produtivos e transaccionais constitui uma dimensão específica do processo de alteração de paradigma técnico e económico actual atravessado pelas economias e sociedades contemporâneas (Dosi et al, 1988; Castells, 2000; Freeman e Louçã, 2002; Perez, 1996 e 2002, Alves, 2006).

As estruturas necessárias para imaginar conceitos novos e explorar plenamente as inovações diferem duma empresa para outra, em certos casos de forma considerável. Num extremo, a investigação e o desenvolvimento efectuados em certas empresas estão separados das tarefas correntes, de forma a favorecer ao máximo a liberdade e a criatividade. No outro extremo, podem estar intimamente associados ao funcionamento quotidiano, de maneira a assegurar a pertinência dos produtos resultantes da investigação aplicada (Martins, 1999).

Como demonstram os exemplos seguintes, os factores descritos (visão prospectiva, cultura e aprendizagem organizacionais) podem agir de forma permanente sobre a interacção complexa das mutações tecnológicas e das mudanças organizacionais.

“A organização pode, portanto, ser considerada como uma série de componentes - a tarefa, os indivíduos, a organização formal e a organização informal. Em qualquer sistema, porém, a questão crítica não é quais são os componentes, mas qual a natureza da sua interacção e como as relações entre eles afectam a maneira pela qual se combinam para dar o produto” (Nadler et al., 1994, p.39).

A mudança organizacional requer a existência de uma modificação no “todo” da organização assim quando um dos componentes da organização é alterado, ocorrerão mudanças nos demais, alterando o equilíbrio da organização. Galliers (1998) e Walton (1993) adoptam essa visão sistémica ao tratar de mudança organizacional. A Figura 2 demonstra a interacção dos elementos da organização.

Figura 2.Interacção dos elementos da organização

                                                                                                                                             

                                                           Fonte: Galliers, 1998, p.232

A organização é vista como o conjunto de processos, estrutura, tecnologia, pessoas e valores, interligados e sempre que houver mudanças num deles, deve, ainda na fase de planeamento, ser observado o impacto nos demais, sob pena de fracasso do projecto. Tratando a tecnologia (especificamente de tecnologia de informação) como uma variável, por vezes, a alteração apresenta-se como uma oportunidade para repensar toda a organização e promover a mudança organizacional. Turner (1998, p.246) refere que os

[...] “designers de sistema têm sempre usado a implementação de novos sistemas como oportunidade de fazer uma substancial mudança organizacional e operacional. Frequentemente os fluxos de informação e procedimentos são completamente repensados e cargos reconstituídos antes de um sistema de informação ser implementado”

O papel da tecnologia no processo de mudança organizacional tem vindo a despoletar o interesse no mundo cientifico

“Apesar de ser geralmente conhecido que a tecnologia da informação (TI) desempenhar um importante papel na mudança organizacional, há pouca concordância em que tipo de papel é, as tecnologias chave que poderiam ser utilizadas, e como elas podem ser aplicadas” (Tuner, 1998, p.246).

Os Sistemas de informação do ponto de vista técnico são um conjunto de componentes que recolhem, processam, armazenam e distribuem informação com finalidade de dar suporte à tomada de decisões e controlo numa organização (Laudon e Laudon, 2007). Para Laudon e Laudon (2007) os SI contêm a informação sobre a organização e o seu meio envolvente, em conformidade com estes autores são 3 actividades que geram a informação necessária à organização:

  • o input recolhe a informação,
  • o processamento e o output que transmite a informação processada para os stakeholders (colaboradores, fornecedores, clientes e entidades reguladoras) da organização.
  • o feedback resulta da informação gerada pelo output, que será usada pela organização para avaliar a qualidade da informação recolhida.

De um ponto de vista empresarial, os autores destacam o papel da interacção da empresa com o meio envolvente e o papel do sistema como solução aos problemas que surgem dessa interacção. Laudon e Laudon (2007) definem SI como uma solução organizacional e de gestão.

Os SI são a combinação de procedimentos, informação, pessoas e Tecnologias de Informação (TI) organizadas para o alcance de objectivos de uma organização (Dosi et al, 1988; Castells, 2000; Freeman e Louçã, 2002; Perez, 1996 e 2002, Amaral et tal., 2005, Alves, 2006). Desta forma, estes abrangem o conjunto de actividades estratégicas, de gestão e operacionais, envolvidas na recolha, processamento, armazenamento, distribuição e utilização de informação, e tecnologias associadas, numa organização contribuindo para o planeamento, tomada de decisões e controlo da organização (Amaral  et al. 2005).

Esquema 1.Funções do Sistema de Informação

Fonte: Applegate et al., (2007)

O conceito de Sistemas de Informação, engloba 3 dimensões que  o estruturam dentro de uma organização (Laudon e Laudon, 2007):

1. Agestão que envolve factores como a liderança ou estratégia;

2. Atecnologia, que consiste em hardware, software ou redes e, por último, a organização;

3. Aestrutura hierárquica da organização, processos de negócio ou cultura.

O papel da gestão é saber lidar com as inúmeras situações enfrentadas pelas organizações: tomar decisões e formular planos de acção para fazer face aos problemas.

“O ambiente organizacional contemporâneo requer um trabalhador pensante, criativo, pró-ativo, analítico, com habilidade para resolução de problemas e tomadas de decisões, capacidade de trabalho em equipe e em total contato com a rapidez de transformação e a flexibilidade dos tempos atuais (Greco, 2005)

Esquema 2.Funções do Sistema de Informação

 

Fonte: O´Brien e tal, 2008

Os gestores tem que percepcionar os desafios de negocio no meio externo, definir uma estratégia organizacional para responder a esses mesmos desafios e procedem à alocação de recursos humanos e financeiros para coordenar o trabalho e atingir o sucesso (Laudon e Laudon, 2007). Os sistemas de informação dentro de uma organização comportam diferentes níveis adequados ao funcionamento da mesma, segundo Rascão (2004) se por um lado os sistemas de vendas e marketing ajudam a empresa a identificar clientes para os seus produtos ou serviços, desenvolver produtos e ir de encontro às necessidades dos clientes. Por outro lado, os sistemas de produção lidam com o planeamento, desenvolvimento, produção e controlo de produtos e serviços. Para a área financeira os sistemas têm o papel de gerir os activos financeiros e necessidades de investimento ou financiamento, bem como do registo contabilístico das transacções (Rascão, 2004). No entanto estes sistemas de informação apoiam os sistemas de recursos humanos na gestão de pessoal, formação, desempenho e evolução dentro da empresa (Applegate et al., 2007).

Dentre as áreas funcionais estão presentes os processos que premeiam o negocio e que espelham o modo como as organizações exercem a sua actividade. Para Rascão (2004), os sistemas de informação formam um conjunto de actividades de valor acrescentado com o papel de maximizar a performance organizacional e o carácter lucrativo da empresa (Rascão, 2004, Serrano et al.,2004).

As Tecnologias de informação e o pessoal afeto à sua gestão constituem a infraestrutura TI da empresa. Essa infra-estrutura fornece a plataforma sobre a qual a empresa constrói os seus Sistemas de Informação

1.4.As tecnologias de informação e comunicação um desafio nas empresas Portuguesas

“Toda empresa moderna e preocupada com sua perenidade e competitividade deve também focar seus esforços na atuação e organização das atividades de Planejamento Estratégico, Sistemas de Informação e Gestão da Tecnologia da Informação” (Rezende;Abreu, 2008, p. 12).

 

A utilização das tecnologias de informação e comunicação nas empresas portuguesas e a sua contextualização no âmbito europeu, referenciadas pelos resultados do “Inquérito à Utilização das TIC nas Empresas — 2002", (OSIC/UMIC, 2002e 2003) realizado em parceria estabelecida entre o Instituto Nacional de Estatística e o Observatório da Sociedade da Informação e do Conhecimento/Unidade de Missão Inovação e Conhecimento. Cujo amostra é representativa ao nível dos seguintes domínios da Classificação das Actividades Económicas (Rev. 2): indústrias transformadoras; comércio por grosso e a retalho; alojamento e restauração (551 e 552); transportes, armazenagem e comunicações; actividades financeiras (67); e actividades imobiliárias, alugueres e serviços prestados às empresas, abrangendo apenas as unidades com 10 ou mais trabalhadores ao serviço, sendo a dimensão real da amostra de 1.547 empresas (Alves, 2006)

Verificamos deste estudo bem como dos dados mais recentes que a presença de computadores bem como da internet no mundo empresaria português tem se tornando cada vez mais presente:

“O computador tornou-se, ao longo dos últimos anos, um instrumento omnipresente nas empresas portuguesas para desempenho de um conjunto diversificado de tarefas, desde as mais complexas e inerentes à actividade produtiva da empresa, consoante o seu ramo de actividade, até ao uso mais comezinho, especialmente em tarefas administrativas, por vezes em emulação de objectos já desaparecidos, como as máquinas de escrever “(Alves, 2006: 97).

 

Associado ao uso do computador a internet constitui um instrumento de utilização bastante presente no dia-a-dia, especialmente nas suas valências de procura de informação, contacto com agentes da administração pública (o preenchimento e envio das guias de pagamento da segurança social em conformidade com o Decreto-Lei n.º 106/2001 de 6 de Abril) e recepção e envio de correio electrónico. Os sistemas tecnológicos de informação e comunicação têm sido reconhecidos como um dos principais pilares da sociedade e da economia nos dias de hoje. A internet é sem dúvida um dos principais alicerces dos mercados electrónicos, servindo como infra-estrutura de suporte ao comércio electrónico, permitindo às empresas estarem em contacto com os clientes e fornecedores ou mesmo entre parceiros de negócios, bem como alterando o seu relacionamento com os mesmos (Cunha, 2007)

 

Tabela 1. Empresas com 10 e mais pessoas ao serviço que utilizam computador, com ligação à Internet e presença na Internet (%) em Portugal

 

 

Fonte:http://www.pordata.pt

 

 

Os sistemas de informação são elaborados para facilitar a obtenção de determinados objectivos, de entre os quais figura a transformação, de maneira económica, de dados em informação e conhecimento (Turban, Mclean & Wetherbe, 2002). Com o crescimento da competitividade entre empresas, aliado ao fenómeno da globalização e avanços em tecnologias e telecomunicações, as opções das escolhas dos consumidores tendem a ser ampliadas. Ao mesmo tempo McKenna (2000) ressalta o significativo aumento de produtos, serviços e canais disponíveis no último quarto do séc. XX, corroendo a fidelidade do cliente que pode ser obtida através da oferta diferenciada de serviços, denominada oferta de serviços ao cliente, sendo fonte de vantagem competitiva duradoura (Braradwaj et al, 1993).

De acordo com Ferro (1990) as principais consequências da introdução de novas tecnologias são: mobilidade intersectorial da mão-de-obra, implicando mudanças e novas reaprendizagens; agravamento da distinção entre empregos qualificados dos não qualificados; emergência de novas profissões às quais estão associados maiores ganhos e estatutos mais elevados, em desfavor das profissões existentes; tendência para o agravamento do mal-estar da mão-de-obra, sobretudo da mais antiga.

1.4.1.      Aplicações empresariais

 

As novas tecnologias de comunicação e informação (internet) podem ser encaradas como um veiculo complementar ao negócio tradicional assim como as mesmas podem representar o aparecimento de novos modelos de negócios (Timmers, 1998;  Means & Schneider, 2001).  As TIC podem dar origem a diferentes tipos de modelos de negócio, como reinventa modelos “experimentados-e-verdadeiros” (Rappa, 2001) (ver figura 3).

Figura 3. Transformação do modelo de negócios tradicional

Fonte: Means e Schneider (2001)

A visão empresarial alterou-se ao usar as aplicações empresariais como um meio estratégico, no sentido de usar as tecnologias de informação na partilha de informação, visando aumentar a eficiência dos processos de negócio e desenvolver relações estratégicas com os clientes, fornecedores e parceiros de negócio (Applegate etal., 2007).

As empresas actualmente revelam necessidade de usar as tecnologias de informação para desenvolver a integração de sistemas empresariais alterando as funções tradicionais de negocio, no sentido de promover a reengenharia e a optimização de processos de negócio vitais para toda a organização (O´Brien et al. 2008).

Das aplicações empresariais importa destacar 3 tipos de software comcrescente preponderância na gestão das empresas: ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply Chain Management).

Segundo Serrano e colaboradores (2004) enquanto que os sistemas ERP se concentram na eficiência da produção, distribuição e processos financeiros da empresa, ou seja, na gestão da empresa como um todo, os sistemas de CRM focalizam-se em acrescentar e fidelizar clientes rentáveis para a organização através de marketing, vendas e serviços.

 

1.4.2.      Sistema integrado de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning)

 

De acordo com Drucker (1998) a informação é a impulsão do trabalho, ou seja, a fonte de energia que alimenta directa ou indirectamente todo o trabalho. Nos dias de hoje tudo é constituído de informação, em qualquer coisa e em qualquer lado estamos perante ela, e é impossível não tê-la. E por mais extravagante que pareça, isto é, um dos principais problemas na vida das empresas. No actual momento de desenvolvimento do mercado, a falta de informação deixou de ser um problema, uma empresa não existe sem informação, já que a própria é composta de informação e nasce com informação.

Sistema de informação é definido por O´Brien (2002) como sendo “um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicação e recursos de dados de recolha, transforma e dizima informações em uma organização (O´Brien, 2002:6)”.

Ele deve fornecer as estratégias, os processos empresariais, as estruturas e a cultura organizacional de uma empresa para aumentar o valor dos negócios num ambiente dinâmico. Os sistemas de informação não dependem somente de tecnologias, mas também de pessoas, pois são projectados e mantidos pela componente humana.

Os sistemas tiveram as suas funções ampliadas ao longo dos anos, em conformidade com a figura 4:

Figura 4. Expansão dos sistemas de informação

                                   

Fonte: O´Brien, 2002:6

A capacidade de filtrar e gerir a informação tornou-se hoje o problema fulcral, uma vez que elevados níveis de informação se tornam desnecessários para o negócio da empresa. Surge então um problema e um trabalho árduo centrado na forma como ser deve filtrar e limitar as informações a apenas aquelas que realmente são necessárias?

1.4.2.1.ERP: Sua evolução e definições

Os sistemas de gestão hoje em dia são versões mais aperfeiçoadas dos sistemas de Materials Requeirements Planning (MRP), desenvolvidos apenas com o intuito de responder às necessidades do sector industrial, aplicando o planeamento futuro do uso das matérias primas e das diferentes etapas produtivas a fim de responderem eficazmente às necessidades da produção.

Os MRP tinham como principal objectivo ter uma visão aprofundada dos bens oferecidos e procurados, mantendo um nível reduzido de stocks, fazendo a gestão entre os bens disponíveis e os períodos de reabastecimento. Na década de oitenta, adquire uma nova forma, evoluindo para o MRPII (Manufacturind Resource Planning), no qual além dos factores anteriormente mencionados passa a ter incorporado outras necessidades tais como os recursos humanos na produção, a mão de obra, maquinas e centros de trabalhos.

Figura 5. Evolução dos sistemas

Fonte: Díaz et al , 2005:32

A sigla ERP é originada das palavras Enterprise Resource Planning, uma tradução mais adequada e coerente para nossa língua significa Sistemas Integrados de Gestão Empresarial. Todavia, com as mudanças ambientais ao longo do tempo, as empresas sentiram a necessidade de maior suporte do sistema para questões estratégicas e também de maior integração com seus parceiros externos, como fornecedores e clientes.

Segundo Platt (2004), o ERP, dentro do grupo de sistema de informação é um tipo que integra várias funções dentro de uma organização, incorporando grande parte das áreas organizacionais, como: provimentos, stocks, financeiro, contabilidade, comercial, recursos humanos, entre outras.

Na actual fase do mercado de negócios, fase de mudanças que ocorrem em grande velocidade são indispensáveis ferramentas que permitam ter uma velocidade de resposta superior àquelas existentes ao redor. Como principais representantes dessas ferramentas temos os ERP.

Drucker (1998) explica que:

As novas ferramentas nos capacitam – na verdade, podem nos forçar – ver nossas empresas de forma diferente, a vê-las como: geradoras de recursos, isto é, organizações que convertem custos em rendimento; elos numa cadeia económica, a qual os gerentes precisam entenderem como um todo para administrar seus custos; órgãos da sociedade para criação de riquezas; criadores e criaturas de um ambiente material que é a área externa à organização, na qual estão oportunidades e resultados, mas também se originam as ameaças ao sucesso e à sobrevivência de toda empresa (Drucker, 1998:75)

Num primeiro momento, foi considerado, a solução para todos os problemas de informação da empresa, o ERP, algumas vezes, não atendeu às expectativas iniciais. O facto é que estes sistemas provocam muitas mudanças nas organizações, que nem sempre estão preparadas para enfrentá-las. Walton (1993) descreve algumas experiências com implementações de tecnologia avançada e comenta:

As formas de TI avançadas têm consequências organizacionais mais amplas e profundas do que as anteriores. Quanto maior a funcionalidade de um sistema de TI, maiores níveis de aprendizado e ajustamento são necessários para sua utilização, indo desde as habilidades dos operadores por meio dos procedimentos e estrutura organizacionais até os aspectos culturais.( Walton, 1993:31)”.

Segundo James Hall (2001), o ERP tem por objectivo integrar todos os processos-chave da organização. No modelo tradicional de software, cada área tinha seu próprio sistema desenvolvido para atender suas necessidades do dia-a-dia. O ERP reúne tudo num único sistema integrado, o qual acede a um único banco de dados, o que facilita a disseminação da informação e melhora a comunicação por toda a empresa.

No entanto, a filosofia do ERP é mais que a junção de diversos aplicativos num único software. O objectivo do sistema é global e espelha a dinâmica da interacção das actividades da empresa. O ERP surgiu e se mantém com a proposta de ser mais que um software para auxiliar na gestão. Sua implementação oferece à empresa uma nova filosofia de gestão empresarial.

“[...] os ERPs representam uma profunda alteração no modo de operação. Com o ERP a maioria dos processos e consequentemente a infra-estrutura operacional e administrativa são alterados, afectando os procedimentos, métodos, relações interdepartamentais, políticas e enfim, a maneira de operar da empresa. (Riccio, 2001:13)”.

Figura 6.Estrutura de um ERP

 

Fonte: Davenport (1998)

 

Fonte: O´Brien (2008)

Assim como qualquer sistema, o ERP tem três etapas básicas: entrada, processamento e saída. O facto de também ser um sistema torna-o altamente simples, tendo-se uma visão sistémica.

 Segundo Churchman (1972), o ERP utiliza entre outros o princípio fundamental da abordagem sistémica, ou seja, devera-se pensar primeiro sobre o objectivo global e em seguida iniciar a descrição do sistema em função desse objectivo global. Assim, um ERP não é a junção de vários sistemas mas um todo concebido antes e de uma só vez.

Mas também como a maioria dos sistemas, o ERP, é na verdade um pacote de vários subsistemas que também são formados por outros subsistemas e assim por diante, tornando-o desta forma, altamente complexo.

Desta forma o ERP é um software multi-modular, cada modulo que forma pode ser considerado um subsistema do sistema central. Dentro de cada subsistema existem vários outros subsistemas, que correspondem às funções inerentes de cada módulo. Porém, este carácter dos módulos aparentemente individual está todos totalmente integrados entre si em tempo real.

Segundo Davenport (1998), os módulos de um sistema ERP podem-se dividir em quatro categorias principais:

  • Módulos orientados para os Níveis de Gestão da empresa;
  • Módulos orientados para os Recursos Humanos da empresa;
  • Módulos orientados aos Clientes da empresa;
  • Módulos orientados aos Fornecedores da empresa.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 7. Lógica dos sistemas

 

Numa organização, o ERP pode possuir inúmeros módulos, a quantidade depende principalmente do ramo da empresa a qual o ERP é destinado, apesar de serem sistemas genéricos, além do fornecedor do ERP, da complexidade do sistema, da capacidade financeira e do grau de aceitação da empresa. Porém existem certos módulos que são considerados tradicionais nos sistemas ERP, pois as áreas de actuação desses módulos são vitais para a organização.

1.4.2.2.Implementação do Sistema integrado de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning)

Díaz e colaboradores (2005), consideram que a escolha de um sistema de ERP deve fazer-se logo após uma analise exaustiva e detalhada da situação actual da empresa, a qual deve estar em conformidade com a estratégia da organização, revendo a disponibilidade de recursos humanos com experiência, assim como aspectos vinculados com a liderança e o conhecimento da organização, a sua maturidade e credibilidade dos processos existentes e o grau d confiança dos dados.

A integração de processos capacitam a empresa a actuar no segmento de uma forma diferenciada, incorporando vantagens competitivas em custo, velocidade, pontualidade, flexibilidade e qualidade. Isto é de facto, o que o ERP proporciona, sendo não apenas mais um software, e sim um elemento de integração e transformação empresarial, que tem como foco os processos internos e externos da organização, proporcionando a utilização integrada, rápida e eficiente da informação, em todos os níveis organizacionais.

Em torno dos sistemas ERP tem ocorrido investigações sobre várias perspectivas que vão desde os seus aspectos técnicos de implementação à gestão de projectos, da mudança organizacional às medidas de desempenho e aos factores críticos de sucesso. Al-Mashari (2003), com suporte na sua compreensão sobre o que foi investigado sobre ERP, propôs uma taxomonia de investigação nos sistemas ERP bastante amplo e abrangente, destacando as maiores tendências do mundo científico sobre esta área.

Figura 8. Taxonomia da investigação ERP

 

Fonte: Al-Mashari, 2003

 

A investigação do processo envolvendo sistemas ERP procura explicar como a mudança emerge, evoluiu e diminui com o decorrer do tempo, pelo que será essencial falar-se na implementação destes sistemas, a qual é realizada por uma sucessão de fases, nos diferentes modelos sobre a implementação dos sistemas ERP, encontramos uns com três fases outros com seis fases.

No entanto apesar da divergência quanto às fases, os autores consideram que existem fases comuns, tais como a de planeamento, implementação, estabilização e por fim a fase na qual os novos sistemas devem ser mantidos e melhorados (Robey et al, 2002).

Para Lima et al. (2000), a implementação de um ERP influência de forma genérica todas as áreas de uma empresa, além de atingir as matrizes culturais, organizacionais ou tecnológicas da empresa. São sistemas que controlam a empresa como um todo, do provimentos à facturação, armazenam, registaram, processam, controlam e monitorizam cada dado e informação, de forma segura, confiável e objectiva em tempo real.

Implementar um ERP é um processo que depende de um conjunto de decisões que devem ser tomadas antes. Essas decisões irão determinar todo o desenvolvimento da implementação do ERP.

Moura (1999) referencia alguns motivos para se implementar um ERP ao invés de desenvolvê-lo: “

  1. 1.      Adoptar um sistema que é utilizado por outras empresas de um mesmo grupo;
  2. 2.      O tempo de implementação de um ERP é menor que o tempo a ser gasto para desenvolver e implantar um sistema desenvolvido internamente, já que as tarefas referentes às actividades de desenho, projecto lógico e físico (correspondentes a cerca de 50% ou mais do esforço de desenvolvimento), já foram trabalhadas anteriormente na concepção do ERP e melhoradas em sua trajectória;
  3. 3.      O tempo gasto para corrigir falhas existentes nos sistemas tende a ser menor no sistema ERP, pois já foi testado e corrigido em outros clientes;
  4. 4.      O ERP traz embutido o know-how das melhores práticas organizacionais, sendo então para a empresa uma oportunidade de melhorar seus processos;
  5. 5.      Os vendedores de ERP oferecem assistência para implementação e treino do software;
  6. 6.      Os fornecedores de ERP disponibilizam melhorias e eventuais actualizações do produto;
  7. 7.      O custo das futuras necessidades de manutenção tende a ser menor nos sistemas de ERP, pois alguns contratos já incluem a obrigatoriedade do fornecedor automaticamente suprir estas necessidades (exemplo: adaptação de um sistema para atender normas legais);
  8. 8.      É uma alternativa importante para cortar os custos de manutenção de um sistema, valor que pode consumir de 50% a 80% do orçamento da área de informática, usando-se os recursos do fornecedor do ERP, que mantém uma equipe permanente com o conhecimento específico do software e liberando o pessoal interno da empresa para outras actividades.” (Moura, 1999:56)

 

Para que o ERP funcione em pleno é fundamental que a gestão da empresa garanta meios físicos e humanos necessários ao seu bom funcionamento, evitando desta forma situações como “não há tempo” ou “não temos suporte/sistema” (Díaz, 2005).

 O crescente interesse nos pacotes de ERP pode ser explicado pelos benefícios/vantagens amplamente divulgados, por permitirem às organizações implementarem sistemas totalmente integrados para substituírem sistemas legados, mais difíceis de manter pela sua idade, tamanho, estado crítico da sua utilização e frequentemente, falta de documentação (Robey et al., 2002). Davenport et al. (2004), a propósito dos benefícios expectáveis, realçam o aumento da rapidez na tomada de decisão, o melhor controlo das operações e custos e uma melhor disseminação da informação da empresa.

No entanto apesar dos benefícios sobejamente ventilados, existem autores que alertam sobre a dificuldade e onerosabilidade da implementação dos sistemas integrados, que ainda que atinjam o sucesso, os benefícios finais são vulgarmente incertos (Sheu et al, 2004; Somers & Nelson, 2004).

Shehab et al (2004) consolidaram de forma sistematizada a diferença entre as funcionalidades dadas por um sistema integrado (ERP) e as que são desejadas ou requeridas por uma organização.  Na figura 9, encontramos a sistematização de Shehab e colaboradores, denominada de desvantagens do sistema ERP.

O objectivo básico e principal de implementar o ERP numa organização é proporcionar uma maior integração entre os processos de negócios e consequentemente, melhorar as informações de gestão e a tomada de decisão. Tudo isso por meio da tecnologia da informação, representada pelo ERP.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 9. Desvantagens do Sistema ERP

Fonte: Shehab et al, 2004

Tal implementação não consiste apenas na instalação de um software, ou modificações tecnológicas, demanda um processo de mudança organizacional.

1.4.2.3.Mudanças organizacionais decorrentes da implementação do ERP

As organizações são vistas como sistemas ou organismos vivos, estão inseridas nesta lógica e para poderem lograr sobreviver, necessitam de mudar constantemente (Weatley, 1992).

A partir do momento em que se tem um ERP na organização é necessária toda uma mudança organizacional em praticamente todos os processos. Isso se dá não apenas pelo facto de se estar adquirindo um novo software para a empresa, mas sim pela necessidade de adaptar-se a uma organização empresarial capaz de oferecer recursos necessários para o funcionamento e desenvolvimento do ERP. Isto é, quando houver essa necessidade de reestruturação organizacional.

Derivado às mudanças e exigências do mercado, Chiavenato (1999) aponta-nos que o processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças exteriores (exógenas) ou de algumas interiores (endógenas) da organização.

As forças exógenas são provenientes do ambiente e as endógenas do comportamento organizacional. Uma das principais forças endógenas que uma organização pode enfrentar é a implementação de um novo sistema operacional informatizado.

Face às necessidades de adaptação ao cenário de mudanças já descrito, as organizações vêm procurando o aprimoramento constante de suas gestões muitas delas migrando para uma ferramenta considerada de desempenho satisfatório: os sistemas com filosofia ERP (Enterprise Resources Planning).

Chiavenato (1999) identifica, no esquema 3, as diferentes mudanças que podem ocorrer numa organização. 

 

Esquema 3. Os diferentes tipos de mudança organizacional

Fonte: Chiavento, 1999:606

Todas as mudanças, reconhecidas por esse autor, implica um redesenho, uma revisão daquilo que está estabelecido com o objectivo de uma melhoria futura. Esta visão funde-se com o objectivo da implementação do ERP, o qual visa o melhoramento da performance da empresa em relação aos resultados externos, de mercado, e internos da própria Cultura.

Para Welti (1999 inShmidtt:109), o primeiro desafio da empresa é a implementação do ERP e o segundo é o desafio da obtenção dos resultados previstos com a implementação.

Para tirar proveito das potencialidades do novo sistema a empresa tem que se adaptar a ele. Isso porque o ERP tem por definição e característica o facto de ser um pacote de Software, não é um sistema de desenvolvimento específico; como consequência, a cultura, a filosofia de gestão e as políticas empresariais nem sempre poderão ser levadas em conta como estão definidas, exigindo uma adaptação.

Tal adaptação muitas vezes representa uma força contrária à implementação do ERP. Portanto, ao se partir para uma solução ERP, a empresa estará ao mesmo tempo a executar uma reengenharia nos seus processos, procurando as melhores práticas de gestão propostas pelo sistema, o que é um benefício a ser considerado.

“A implementação de um ERP é um desafio social e técnico que requer uma perspectiva fundamentalmente diferente da inovação tecnologicamente dirigida, e dependerá de uma perspectiva equilibrada onde a organização é considerada como um sistema total” (Al-Mudimigh, et al., 2001), envolvendo, um misto de mudança dos processos de negócio e configuração do software, para o alinhar com os processos de negócio da organização (Gibson et al., 1999; Holland e Light, 1999).

A implementação de uma solução ERP deverá colocar em marcha uma preocupação de transformação, procurando construir a capacidade de mudança em todos os níveis da organização (Bernier et al., 2004). Assim, a adopção de um ERP constitui um complexo exercício de inovação tecnológica e de gestão da mudança organizacional (Markus e Tanis, 2000) e, na maioria dos casos, estes sistemas são implementados para melhorar a eficiência organizacional (Davenport, 1998, 2000; Markus e Tanis, 2000).

Davenport (1998), infere que a implementação de um sistema ERP obriga a grandes alterações internas ao nível dos recursos humanos, das estruturas e dos procedimentos afectando mesmo, no longo prazo, afeta a própria cultura da organização. O mesmo autor refere ainda que este sistema não é apenas um simples pacote de software que se coloca à disposição de uma organização, mas uma infra-estrutura organizacional que afecta o modo como as pessoas trabalham e por isso “impõe a sua própria lógica na estratégia de negócio, organização e cultura”.

A adopção e implementação de um ERP na organização requerem intensos esforços, focados nos temas tecnológicos e de negócio, sendo crítico para o sucesso destes esforços, a adequada preparação organizacional (Al-Mashari, 2003). Neste sentido, tem-se assumido como evidente que, a implementação de sistemas ERP não é tanto um exercício tecnológico como é uma revolução organizacional (Bingi et al., 1999; Davenport, 2000), ou transformação organizacional (Alleman, 2002), pelo que os projectos desta natureza devem ser conduzidos através de um processo que permita uma grande capacidade de adaptação.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conclusão

Nas últimas décadas, observámos que numa escala mundial ou mesmo global, verifica-se que as organizações continuam a agilizar os seus processos empresariais com o recurso a sistemas ERP. No entanto, dada a elevada taxa de penetração ao nível das grandes e médias empresas (Everdingen et al., 2000), as empresas fornecedoras procuram diversificar o seu mercado, procurando aliciar cada vez mais, as pequenas empresas e  mesmo os sectores públicos.

Apesar da actual conjuntura económica não ser muito favorável, os sectores públicos e as pequenas empresas representam uma das áreas com maior potencial para a venda destes pacotes de software.

Wagner e Antonucci (2004) consideram que apesar do recente arrefecimento no crescimento da economia mundial, houve uma tendência crescente de novas implementações de ERP um pouco em todo o mundo. Os sistemas ERP foram adoptados pelos sectores públicos e privados, de um modo muito rápido, para resolver os problemas de integração e de uniformidade dos sistemas (Hong e Kim, 2002) e ao mesmo tempo que se observam algumas histórias de sucesso inspiradoras, assiste-se a um número considerável de fracassos notáveis, Gattiker e Goodhue (2004).

No entanto a implementação destes sistemas integrados requer uma estrutura e cultura organizacional muito sólida e que simultaneamente seja permeável às mudanças e com uma grande capacidade de resposta às novas exigências do mercado.

O acompanhamento das novas tecnologias requer um esforço humano, técnico e financeiro, o que por vezes nas empresas de pequeno e médio porte pode ser bastante limitado, e consequentemente limita as potencialidades do ERP.

Verificou-se, segundo diversos autores, que pela escassez de meios humanos especializados, o ERP diversas vezes são utilizados a menos de ½ das suas funções e potencialidades tornando-se desta forma uma ferramenta limitada e dispendiosa face ao uso dado.

            É fundamental que haja por parte dos gestores uma avaliação profunda das necessidades da organização antes de procederem a aquisição ou mesmo implementação de um sistema integrado.

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Iesf – Instituto superior de Estudos Financeiros e Fiscais

Mestrado em Gestão de Negócios

 

 

Francisco Vieira de Carvalho

Setembro de 2012

Tese de Mestrado em Gestão de Negócios, com o Tema, Gestão e Inovação – Uma Interação Dinâmica e Contínua, por Francisco Vieira de Carvalho.


Índice

Índice ……………………………………………………………………………………1

Índice Esquemas. 3

Índice Figuras. 3

Índice Tabelas. 3

Introdução. 4

1.     Organizações: a evolução do conceito. 6

1.1.      Cultura organizacional 6

1.2.      Pequenas e Medias Empresas. 7

1.2.1.       Gestão nas Pequenas e Medias empresa. 8

1.2.2.       Factores que influencia a gestão organizacional 9

    1.3.  Impacto das Tecnologias de informação: Mudança na organização. 11

 1.4.  As tecnologias de informação e comunicação um desafio nas empresas Portuguesas  16

    1.4.1.Aplicações empresariais. 18

   1.4.2.Sistema integrado de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning) 19

   1.4.2.1.ERP: Sua evolução e definições. 20

    1.4.2.2.Implementação do Sistema integrado de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning) 25

    1.4.2.3.Mudanças organizacionais decorrentes da implementação do ERP................... 29

Conclusão. 33

Bibliografia. 34

Índice Esquemas

Esquema 1.Funções do Sistema de Informação. 14

Esquema 2.Funções do Sistema de Informação. 15

Esquema 3. Os diferentes tipos de mudança organizacional 30

Índice Figuras

Figura 1. Factores que influenciam a gestão. 10

Figura 1.Interacção dos elementos da organização. 12

Figura 3. Transformação do modelo de negócios tradicional 18

Figura 4. Expansão dos sistemas de informação. 20

Figura 5. Evolução dos sistemas. 21

Figura 6.Estrutura de um ERP. 23

Figura 7. Lógica dos sistemas. 25

Figura 8. Taxonomia da investigação ERP. 26

Figura 9. Desvantagens do Sistema ERP. 29

Índice Tabelas

Tabela 1. Empresas com 10 e mais pessoas ao serviço que utilizam computador, com ligação à Internet e presença na Internet (%) em Portugal 17

Introdução

Nas últimas duas a três décadas, e como consequência do fenómeno de globalização, o mundo empresarial deparou-se com uma concorrência feroz, despoletando uma luta pela sobrevivência e competitividade, a qual ultrapassou o cenário local e regional alcançando o mundial. Este quadro de incertezas quanto ao futuro e as vertiginosas mudanças nas empresas e mercados, reforçam a criação e a restauração de vantagens competitivas adequadas, para que a sobrevivência seja possível e em moldes sustentados.

Neste ambiente globalizado da economia, os consumidores são cada vez mais exigentes e impõem novas regras ao mercado e às empresas, pressionando-as para uma competição crescente. Neste cenário em constante mudança, as empresas têm que estar preparadas para produzir novos produtos e serviços, com qualidade e a custos competitivos garantindo, ao mesmo tempo, o controlo e coordenação das suas operações.

A evolução das Tecnologias de Informação e de Comunicação (TIC), na recolha de dados, no processamento e distribuição da informação, associada à mudança no meio envolvente, tem motivado as organizações a tornarem-se muito diferentes na sua estrutura e na forma de trabalhar, proporcionando novas oportunidades.

Huy e Mintzberg (2003) referem que, sabendo-se que o mundo é tumultuoso e a competição é turbulenta, os gestores devem encarar a sério o trabalho contínuo de iniciarem os ajustamentos para a mudança. E de facto, se os tempos são de mudança, “a implementação de soluções organizacionais integradas que possibilitem informação correcta e atempada aos decisores é fundamental” (Caldeira, 2005:45).

Os sistemas empresariais estão em voga desde o início dos anos 90 do século transacto, quando alguns fornecedores de software desenvolveram sistemas integrados, estruturados de um modo funcionalmente transversal, em plataformas cliente-servidor (Scott e Vessey, 2002) que acabaram, ao longo do tempo, por impor a sua lógica na estratégia da empresa e na sua cultura e organização. Davenport (1998) descreveu-os como sendo o fenómeno de desenvolvimento mais importante a ser utilizado no mundo empresarial advindo da tecnologia de informação dessa época.

As tecnologias têm evoluído para estádios bastante complexos, invadindo todas as esferas da vida social e privada e funcionando segundo novas lógicas a requerer aptidões específicas dos sujeitos utilizadores. Ao nível das empresas, elas tendem a estar presentes em todas as áreas, quer ligadas ao ciclo de vida dos produtos (concepção, execução, marketing e vendas), quer na gestão de pessoal, financeira e de stocks, quer ainda na articulação de todos estes sectores e da empresa com o seu exterior. Segundo Davenport (2000), estes são os sistemas que permitem aos gestores o acompanhamento próximo de extensas operações no mercado global. A complexidade da tecnologia interfere no funcionamento de uma organização, assim quanto mais complexa for mais difícil é para os gestores e trabalhadores terem um controlo regular e rigoroso sobre a sua eficiência, pelo que surge a necessidade de uma estrutura organizacional mais flexível e consequentemente requer gestores aptos a responder a situações  inesperadas.

No entanto, esta visão parece estar ainda muito circunscrita a empresas de maior porte económico, uma vez que para as PME, sejam elas de carácter produtivo ou de comercialização de bens ou serviços, deparam-se com alguns obstáculos na implementação das novas tecnologias. O montante do investimento e a qualificação da equipa interna da empresa são outros aspectos que devem ser avaliados na realização do projecto. A área comercial e uma das mais afectadas pelas TIC, devido à abrupta emergência de novos produtos e processos e a novas relações entre os clientes, a empresa, os fornecedores e os intermediários sofreram alterações, que surgem pelo conforto de um simples “clic”, isto é, conseguir comprar sem precisar de se deslocar a um estabelecimento ou podendo mesmo não existir um estabelecimento físico (Turban et al., 1999).

1.      Organizações: a evolução do conceito

O modelo empresarial, característico da actualidade, pende, por um lado, para uma crescente complexidade, resultante, do "aparecimento de novos e mais complexos problemas, associados à automação, com apelo a maior criatividade e inovação e às alterações nos conceitos de trabalho e emprego (...)" (Neves e Rodrigues, 1990:22), e do tipo de relações que estabelece com outros sistemas, também empresariais, nas diferentes áreas do sector primário, dos serviços e do comércio (Freire, 1993).

Por outro lado, inclina-se para uma maior simplicidade e flexibilidade das suas estruturas e regras de funcionamento, só esta simplicidade-eficiência e flexibilidade permite às organizações responder aos desafios que se lhes colocam ao nível da concepção dos produtos e do processo de fabrico, da forma de promover os seus bens e de estabelecer novas relações com os mercados, no sentido da fuga à subcontratação e na procura de criar o seu próprio mercado e estabelecer relações de confiança com os clientes baseadas na qualidade e preço dos produtos.

1.1.   Cultura organizacional

Vários teóricos tentam definir cultura organizacional, porém tal não é possível, pois segundo Teixeira (2005), parecem existir tantas culturas quantas organizações, embora diferentes é possível agrupa-las tendo em conta determinadas características comuns.

Deal e Kennedy (Teixeira, 2005), identificaram quatro tipos de culturas genéricas com base no risco associado à actividade da organização e a velocidade do feedback das informações sobre o sucesso das decisões de gestão.

Considerar a empresa como detentora de uma cultura própria, na qual todos os agentes se revejam e partilhada por todos os elementos, quer do sistema de representações da cultura organizacional, quer, no sentido mais restrito, da cultura da empresa, no que respeita à articulação dos diferentes agentes e processos com a criação de uma homogeneidade de posicionamentos na empresa pode contribuir, de alguma forma, para a normalização das relações dentro da empresa optimizando os:

"processos sociais de inovação em situações em que se diagnosticam disfuncionalidades organizacionais que bloqueiam a procura de uma optimização de recursos no quadro de uma estratégia de desenvolvimento integrado da empresa" (Pimentel, 1988:145).

A cultura empresarial é utilizada de forma a normalizar as disfuncionalidades, dentro da empresa resultantes da possível existência de conflitos derivados das lutas entre classes, processos reivindicativos dos operários, e assim obterem consenso entre capital e trabalho. A obtenção de resultados positivos por este processo de mudança só parece possível se forem postas em prática estratégias capazes de levar os diversos agentes da organização a aderir e a redefinir novas posturas ao nível dos valores, comportamentos sociais e das práticas, particularmente de natureza ideológica: “A cultura de uma empresa define o comportamento e as relações internas apropriadas, motiva os indivíduos e determina soluções onde existe ambiguidade” (Hampden-Tuner, 1993:15).

A existência de empresas com uma identidade cultural específica é mais um processo criado com vista à minimização de problemas e à maximização dos resultados. Assim “a prioridade atribuída à cultura surge, portanto, como a chave para o êxito empresarial naquelas organizações que prestam atenção a esse conjunto de elementos de que se destacam os valores, os heróis, os rituais e as cerimónias, mas de que faz ainda parte toda uma rede de comunicações (...) e comunicadores (...) que integram o tecido organizacional” (Costa, 1995:167).

1.2.   Pequenas e Medias Empresas

As Pequenas e Médias Empresas (PME) são os verdadeiros gigantes da economia portuguesa e europeia. Não é fácil definir as PME´S, uma vez que existem inúmeras definições, porém nenhuma delas, totalmente consensual. No mundo científico, uma das definições mais usadas, de PME´S, baseia-se no número de trabalhadores. Esta definição algo simplista acarreta desvantagens tais como:

  • Ser dependente do sector da actividade
  • Não especificação dos horários e contractos de trabalho dos colaboradores

Para Bolton Comittee (in Curran & Blackburn, 2001: 13), primeiro, em termos económicos, uma pequena empresa é aquela que tem uma quota relativamente pequena do seu mercado. Segundo, uma característica essencial de uma pequena empresa é a de ser gerida pelos seus proprietários numa forma personalizada, e não através de uma estrutura de gestão formalizada. Terceiro, é também independente no sentido em que não faz parte de uma empresa maior e que os proprietários – gestores devem ser livres de controlo exterior no processo de tomada de decisão.

Mas o que é uma PME? De acordo com a nova classificação da União Europeia (2003), as PME classificam-se como:

  • Média – Se tiverem até 250 trabalhadores perma­nentes, 50 M€ (milhões de Euros) de facturação anual ou 43 M€ de balanço anual;
  • Pequena – Se tiverem até 50 trabalhadores permanentes, 10 M€ de facturação anual ou 10 M€ de balanço anual;
  • Micro-empresa – Se tiverem até 10 trabalhadores permanentes, 2 M€ de facturação anual ou 2 M€ de balanço anual.

As PME´S podem, portanto, ser médias, pequenas ou micro-empresas. Os números não mentem. Segundo o Instituto Nacional de Estatística (dados de 1998) existem em Portugal 214 000 PME´S, o que representa 99,5% do tecido empresarial por­tuguês. Essas empresas empregam 1,72 milhões de pessoas (74,7% do emprego em Portugal) e representam um volume de negócios de 120,8 mil M€ (58,9% do volume de negócios nacional).

Na Europa, os números não são, percentualmente, muito diferentes. O “Observatory of European SMEs2002”revela que na Europa existem 20 445 000 de empresas, das quais 20 415 000 são PME´S (99.8% das empresas europeias são PME´S): 93% são micro-empresas, 6% são pequenas empresas, 0,8 são médias empresas e só 0,2% são grandes empresas.

“De2002 a2008, o número de PMES cresceu 59% em Portugal, um ritmo muito mais elevado que na União Europeia (UE): 13%. Esse crescimento verificou-se particularmente na quantidade de micro-empresas. No mesmo período, os números de pessoas empregadas em PMEs também observaram um aumento maior que a média da UE: 16 face a 12%” (O Portal de Negócios, 2010:5).

1.2.1.      Gestão nas Pequenas e Medias empresa.

A gestão numa organização pode apresentar-se com maior ou menor grau de estruturação e formalidade. É frequente, por exemplo, investigadores cujo objecto de estudo é a gestão em pequenas e médias empresas (PME’s) relatarem a sua existência de uma forma mais informal em contraste com a Gestão em grandes organizações multinacionais (Vinten, Lane & Hayes, 1997; Heneman, Tansky & Camp, 2000; Cappelli & Neumark, 2001).

A gestão em pequenas e médias empresas (PME´S) suscita opiniões diversas, alguns autores reconhecem-lhe alguma especificidade (Cassell, Nadim, Gray & Clegg, 2002), outros garantem que as PME´S se diferenciam apenas pela sua menor dimensão pelo que não existem diferenças no que se refere à gestão (Heneman, Tansky & Camp, 2000), outros ainda defendem que não existe informação suficiente sobre este assunto, constituindo-se assim uma área de grande interesse face à sua grande expressividade numérica na economia dos USA e europeia (Keating et al, 2000).

Cardon e Stevens (2004) na revisão que fizeram sobre a gestão em PME’s, especificamente em empresas pequenas e emergentes, identificaram os assuntos sobre os quais já existe algum conhecimento científico nomeadamente como contratar, pagar e mesmo motivar colaboradores.

Reconhecem contudo a falta de conhecimento teórico e de dados empíricos sobre formação, gestão da performance, mudança organizacional e relações de trabalho em pequenas empresas bem como a integração e interacção de praticas de gestão e a sua evolução ao longo do processo de desenvolvimento da própria organização.

Existem também situações em que quando inquiridas, as pessoas não reconhecem que estão a utilizar determinadas práticas de gestão nas suas organizações, o que traduz não só o reduzido grau de formalização mas também o menor grau de especialização em gerir as PME´S (Collins, Ericksen & Allen, 2004).

Rowden (1995) utilizando uma metodologia qualitativa de comparação de estudos de caso, concluiu que a gestão formal e informal das organizações (PME’s) que integraram a amostra da investigação, suportou o sucesso destas organizações, isto é ao fazer sentir os seus colaboradores seguros, considerados, adequadamente formados para o desempenho das suas funções e com perspectivas de desenvolvimento contínuo aumentaram a produtividade, diminuíram o turnover e o ambiente de trabalho é percebido como mais seguro.

1.2.2.       Factores que influencia a gestão organizacional

As mudanças constantes no mundo empresarial não se cingem apenas à competitividade, mas é um leque mais vasto e abrangente, isto é, um mundo dinâmico com múltiplas interacções colocando diariamente novos desafios. As empresas bem como outras organizações, se querem evoluir, têm que implementar novos modelos na sua organização do trabalho, adaptarem-se as mudanças e alterarem as suas estruturas, devem procurar desenvolver novas competências consequentemente tornam-se mais flexíveis.

Figura 1. Factores que influenciam a gestão

 

Fonte: (Boislandelle, 1999)

 

Com o desenvolvimento económico, o alargamento dos mercados, tornou-se então cada vez mais pertinente e importante uma boa gestão de pessoal. A sua importância emerge de inúmeros factores que influenciam a gestão como referimos anteriormente. No entanto, tendo em consideração esses factores, consideramos relevantes os aspectos estruturados por Boislandelle (1999), representados na figura 1. Assim podemos verificar que estamos na presença de um conjunto de acções que influenciam a necessidade de uma boa gestão, estes factos levam a necessidade de existir uma forte consciencialização do mundo empresarial.

Segundo este autor, “a modernização e a inovação geradoras de descontinuidade, provocam importantes perturbações nas empresas, a nível económico, tecnológico, e também social” (Boislandelle, 1999:9)

1.3.Impacto das Tecnologias de informação: Mudança na organização

Os sistemas de informação são elaborados para facilitar a obtenção de determinados objectivos, de entre os quais figura a transformação, de maneira económica, de dados em informação e conhecimento (Turban, Mclean & Wetherbe, 2002).

Os sistemas tecnológicos de informação e comunicação têm sido reconhecidos como um dos principais pilares da sociedade e da economia nos dias de hoje. A internet é sem dúvida um dos principais alicerces dos mercados electrónicos, servindo como infra-estrutura de suporte ao comércio electrónico, permitindo às empresas estarem em contacto com os clientes e fornecedores ou mesmo entre parceiros de negócios, bem como alterando o seu relacionamento com os mesmos (Cunha, 2007)

O progresso das tecnologias de informação e comunicação (TIC) nas empresas ocorre essencialmente por múltiplos e sucessivos avanços e melhoramentos de cada tecnologia e pelo aparecimento de novas tecnologias mais eficientes e visionárias, que vêm substituir as tecnologias já exauridas e estanques (Valeriano, 1998). Por outro lado, o aumento da intensidade da utilização das TIC nos processos produtivos e transaccionais constitui uma dimensão específica do processo de alteração de paradigma técnico e económico actual atravessado pelas economias e sociedades contemporâneas (Dosi et al, 1988; Castells, 2000; Freeman e Louçã, 2002; Perez, 1996 e 2002, Alves, 2006).

As estruturas necessárias para imaginar conceitos novos e explorar plenamente as inovações diferem duma empresa para outra, em certos casos de forma considerável. Num extremo, a investigação e o desenvolvimento efectuados em certas empresas estão separados das tarefas correntes, de forma a favorecer ao máximo a liberdade e a criatividade. No outro extremo, podem estar intimamente associados ao funcionamento quotidiano, de maneira a assegurar a pertinência dos produtos resultantes da investigação aplicada (Martins, 1999).

Como demonstram os exemplos seguintes, os factores descritos (visão prospectiva, cultura e aprendizagem organizacionais) podem agir de forma permanente sobre a interacção complexa das mutações tecnológicas e das mudanças organizacionais.

“A organização pode, portanto, ser considerada como uma série de componentes - a tarefa, os indivíduos, a organização formal e a organização informal. Em qualquer sistema, porém, a questão crítica não é quais são os componentes, mas qual a natureza da sua interacção e como as relações entre eles afectam a maneira pela qual se combinam para dar o produto” (Nadler et al., 1994, p.39).

A mudança organizacional requer a existência de uma modificação no “todo” da organização assim quando um dos componentes da organização é alterado, ocorrerão mudanças nos demais, alterando o equilíbrio da organização. Galliers (1998) e Walton (1993) adoptam essa visão sistémica ao tratar de mudança organizacional. A Figura 2 demonstra a interacção dos elementos da organização.

Figura 2.Interacção dos elementos da organização

                                                                                                                                             

                                                           Fonte: Galliers, 1998, p.232

A organização é vista como o conjunto de processos, estrutura, tecnologia, pessoas e valores, interligados e sempre que houver mudanças num deles, deve, ainda na fase de planeamento, ser observado o impacto nos demais, sob pena de fracasso do projecto. Tratando a tecnologia (especificamente de tecnologia de informação) como uma variável, por vezes, a alteração apresenta-se como uma oportunidade para repensar toda a organização e promover a mudança organizacional. Turner (1998, p.246) refere que os

[...] “designers de sistema têm sempre usado a implementação de novos sistemas como oportunidade de fazer uma substancial mudança organizacional e operacional. Frequentemente os fluxos de informação e procedimentos são completamente repensados e cargos reconstituídos antes de um sistema de informação ser implementado”

O papel da tecnologia no processo de mudança organizacional tem vindo a despoletar o interesse no mundo cientifico

“Apesar de ser geralmente conhecido que a tecnologia da informação (TI) desempenhar um importante papel na mudança organizacional, há pouca concordância em que tipo de papel é, as tecnologias chave que poderiam ser utilizadas, e como elas podem ser aplicadas” (Tuner, 1998, p.246).

Os Sistemas de informação do ponto de vista técnico são um conjunto de componentes que recolhem, processam, armazenam e distribuem informação com finalidade de dar suporte à tomada de decisões e controlo numa organização (Laudon e Laudon, 2007). Para Laudon e Laudon (2007) os SI contêm a informação sobre a organização e o seu meio envolvente, em conformidade com estes autores são 3 actividades que geram a informação necessária à organização:

  • o input recolhe a informação,
  • o processamento e o output que transmite a informação processada para os stakeholders (colaboradores, fornecedores, clientes e entidades reguladoras) da organização.
  • o feedback resulta da informação gerada pelo output, que será usada pela organização para avaliar a qualidade da informação recolhida.

De um ponto de vista empresarial, os autores destacam o papel da interacção da empresa com o meio envolvente e o papel do sistema como solução aos problemas que surgem dessa interacção. Laudon e Laudon (2007) definem SI como uma solução organizacional e de gestão.

Os SI são a combinação de procedimentos, informação, pessoas e Tecnologias de Informação (TI) organizadas para o alcance de objectivos de uma organização (Dosi et al, 1988; Castells, 2000; Freeman e Louçã, 2002; Perez, 1996 e 2002, Amaral et tal., 2005, Alves, 2006). Desta forma, estes abrangem o conjunto de actividades estratégicas, de gestão e operacionais, envolvidas na recolha, processamento, armazenamento, distribuição e utilização de informação, e tecnologias associadas, numa organização contribuindo para o planeamento, tomada de decisões e controlo da organização (Amaral  et al. 2005).

Esquema 1.Funções do Sistema de Informação

Fonte: Applegate et al., (2007)

O conceito de Sistemas de Informação, engloba 3 dimensões que  o estruturam dentro de uma organização (Laudon e Laudon, 2007):

1. Agestão que envolve factores como a liderança ou estratégia;

2. Atecnologia, que consiste em hardware, software ou redes e, por último, a organização;

3. Aestrutura hierárquica da organização, processos de negócio ou cultura.

O papel da gestão é saber lidar com as inúmeras situações enfrentadas pelas organizações: tomar decisões e formular planos de acção para fazer face aos problemas.

“O ambiente organizacional contemporâneo requer um trabalhador pensante, criativo, pró-ativo, analítico, com habilidade para resolução de problemas e tomadas de decisões, capacidade de trabalho em equipe e em total contato com a rapidez de transformação e a flexibilidade dos tempos atuais (Greco, 2005)

Esquema 2.Funções do Sistema de Informação

 

Fonte: O´Brien e tal, 2008

Os gestores tem que percepcionar os desafios de negocio no meio externo, definir uma estratégia organizacional para responder a esses mesmos desafios e procedem à alocação de recursos humanos e financeiros para coordenar o trabalho e atingir o sucesso (Laudon e Laudon, 2007). Os sistemas de informação dentro de uma organização comportam diferentes níveis adequados ao funcionamento da mesma, segundo Rascão (2004) se por um lado os sistemas de vendas e marketing ajudam a empresa a identificar clientes para os seus produtos ou serviços, desenvolver produtos e ir de encontro às necessidades dos clientes. Por outro lado, os sistemas de produção lidam com o planeamento, desenvolvimento, produção e controlo de produtos e serviços. Para a área financeira os sistemas têm o papel de gerir os activos financeiros e necessidades de investimento ou financiamento, bem como do registo contabilístico das transacções (Rascão, 2004). No entanto estes sistemas de informação apoiam os sistemas de recursos humanos na gestão de pessoal, formação, desempenho e evolução dentro da empresa (Applegate et al., 2007).

Dentre as áreas funcionais estão presentes os processos que premeiam o negocio e que espelham o modo como as organizações exercem a sua actividade. Para Rascão (2004), os sistemas de informação formam um conjunto de actividades de valor acrescentado com o papel de maximizar a performance organizacional e o carácter lucrativo da empresa (Rascão, 2004, Serrano et al.,2004).

As Tecnologias de informação e o pessoal afeto à sua gestão constituem a infraestrutura TI da empresa. Essa infra-estrutura fornece a plataforma sobre a qual a empresa constrói os seus Sistemas de Informação

1.4.As tecnologias de informação e comunicação um desafio nas empresas Portuguesas

“Toda empresa moderna e preocupada com sua perenidade e competitividade deve também focar seus esforços na atuação e organização das atividades de Planejamento Estratégico, Sistemas de Informação e Gestão da Tecnologia da Informação” (Rezende;Abreu, 2008, p. 12).

 

A utilização das tecnologias de informação e comunicação nas empresas portuguesas e a sua contextualização no âmbito europeu, referenciadas pelos resultados do “Inquérito à Utilização das TIC nas Empresas — 2002", (OSIC/UMIC, 2002e 2003) realizado em parceria estabelecida entre o Instituto Nacional de Estatística e o Observatório da Sociedade da Informação e do Conhecimento/Unidade de Missão Inovação e Conhecimento. Cujo amostra é representativa ao nível dos seguintes domínios da Classificação das Actividades Económicas (Rev. 2): indústrias transformadoras; comércio por grosso e a retalho; alojamento e restauração (551 e 552); transportes, armazenagem e comunicações; actividades financeiras (67); e actividades imobiliárias, alugueres e serviços prestados às empresas, abrangendo apenas as unidades com 10 ou mais trabalhadores ao serviço, sendo a dimensão real da amostra de 1.547 empresas (Alves, 2006)

Verificamos deste estudo bem como dos dados mais recentes que a presença de computadores bem como da internet no mundo empresaria português tem se tornando cada vez mais presente:

“O computador tornou-se, ao longo dos últimos anos, um instrumento omnipresente nas empresas portuguesas para desempenho de um conjunto diversificado de tarefas, desde as mais complexas e inerentes à actividade produtiva da empresa, consoante o seu ramo de actividade, até ao uso mais comezinho, especialmente em tarefas administrativas, por vezes em emulação de objectos já desaparecidos, como as máquinas de escrever “(Alves, 2006: 97).

 

Associado ao uso do computador a internet constitui um instrumento de utilização bastante presente no dia-a-dia, especialmente nas suas valências de procura de informação, contacto com agentes da administração pública (o preenchimento e envio das guias de pagamento da segurança social em conformidade com o Decreto-Lei n.º 106/2001 de 6 de Abril) e recepção e envio de correio electrónico. Os sistemas tecnológicos de informação e comunicação têm sido reconhecidos como um dos principais pilares da sociedade e da economia nos dias de hoje. A internet é sem dúvida um dos principais alicerces dos mercados electrónicos, servindo como infra-estrutura de suporte ao comércio electrónico, permitindo às empresas estarem em contacto com os clientes e fornecedores ou mesmo entre parceiros de negócios, bem como alterando o seu relacionamento com os mesmos (Cunha, 2007)

 

Tabela 1. Empresas com 10 e mais pessoas ao serviço que utilizam computador, com ligação à Internet e presença na Internet (%) em Portugal

 

 

Fonte:http://www.pordata.pt

 

 

Os sistemas de informação são elaborados para facilitar a obtenção de determinados objectivos, de entre os quais figura a transformação, de maneira económica, de dados em informação e conhecimento (Turban, Mclean & Wetherbe, 2002). Com o crescimento da competitividade entre empresas, aliado ao fenómeno da globalização e avanços em tecnologias e telecomunicações, as opções das escolhas dos consumidores tendem a ser ampliadas. Ao mesmo tempo McKenna (2000) ressalta o significativo aumento de produtos, serviços e canais disponíveis no último quarto do séc. XX, corroendo a fidelidade do cliente que pode ser obtida através da oferta diferenciada de serviços, denominada oferta de serviços ao cliente, sendo fonte de vantagem competitiva duradoura (Braradwaj et al, 1993).

De acordo com Ferro (1990) as principais consequências da introdução de novas tecnologias são: mobilidade intersectorial da mão-de-obra, implicando mudanças e novas reaprendizagens; agravamento da distinção entre empregos qualificados dos não qualificados; emergência de novas profissões às quais estão associados maiores ganhos e estatutos mais elevados, em desfavor das profissões existentes; tendência para o agravamento do mal-estar da mão-de-obra, sobretudo da mais antiga.

1.4.1.      Aplicações empresariais

 

As novas tecnologias de comunicação e informação (internet) podem ser encaradas como um veiculo complementar ao negócio tradicional assim como as mesmas podem representar o aparecimento de novos modelos de negócios (Timmers, 1998;  Means & Schneider, 2001).  As TIC podem dar origem a diferentes tipos de modelos de negócio, como reinventa modelos “experimentados-e-verdadeiros” (Rappa, 2001) (ver figura 3).

Figura 3. Transformação do modelo de negócios tradicional

Fonte: Means e Schneider (2001)

A visão empresarial alterou-se ao usar as aplicações empresariais como um meio estratégico, no sentido de usar as tecnologias de informação na partilha de informação, visando aumentar a eficiência dos processos de negócio e desenvolver relações estratégicas com os clientes, fornecedores e parceiros de negócio (Applegate etal., 2007).

As empresas actualmente revelam necessidade de usar as tecnologias de informação para desenvolver a integração de sistemas empresariais alterando as funções tradicionais de negocio, no sentido de promover a reengenharia e a optimização de processos de negócio vitais para toda a organização (O´Brien et al. 2008).

Das aplicações empresariais importa destacar 3 tipos de software comcrescente preponderância na gestão das empresas: ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply Chain Management).

Segundo Serrano e colaboradores (2004) enquanto que os sistemas ERP se concentram na eficiência da produção, distribuição e processos financeiros da empresa, ou seja, na gestão da empresa como um todo, os sistemas de CRM focalizam-se em acrescentar e fidelizar clientes rentáveis para a organização através de marketing, vendas e serviços.

 

1.4.2.      Sistema integrado de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning)

 

De acordo com Drucker (1998) a informação é a impulsão do trabalho, ou seja, a fonte de energia que alimenta directa ou indirectamente todo o trabalho. Nos dias de hoje tudo é constituído de informação, em qualquer coisa e em qualquer lado estamos perante ela, e é impossível não tê-la. E por mais extravagante que pareça, isto é, um dos principais problemas na vida das empresas. No actual momento de desenvolvimento do mercado, a falta de informação deixou de ser um problema, uma empresa não existe sem informação, já que a própria é composta de informação e nasce com informação.

Sistema de informação é definido por O´Brien (2002) como sendo “um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicação e recursos de dados de recolha, transforma e dizima informações em uma organização (O´Brien, 2002:6)”.

Ele deve fornecer as estratégias, os processos empresariais, as estruturas e a cultura organizacional de uma empresa para aumentar o valor dos negócios num ambiente dinâmico. Os sistemas de informação não dependem somente de tecnologias, mas também de pessoas, pois são projectados e mantidos pela componente humana.

Os sistemas tiveram as suas funções ampliadas ao longo dos anos, em conformidade com a figura 4:

Figura 4. Expansão dos sistemas de informação

                                   

Fonte: O´Brien, 2002:6

A capacidade de filtrar e gerir a informação tornou-se hoje o problema fulcral, uma vez que elevados níveis de informação se tornam desnecessários para o negócio da empresa. Surge então um problema e um trabalho árduo centrado na forma como ser deve filtrar e limitar as informações a apenas aquelas que realmente são necessárias?

1.4.2.1.ERP: Sua evolução e definições

Os sistemas de gestão hoje em dia são versões mais aperfeiçoadas dos sistemas de Materials Requeirements Planning (MRP), desenvolvidos apenas com o intuito de responder às necessidades do sector industrial, aplicando o planeamento futuro do uso das matérias primas e das diferentes etapas produtivas a fim de responderem eficazmente às necessidades da produção.

Os MRP tinham como principal objectivo ter uma visão aprofundada dos bens oferecidos e procurados, mantendo um nível reduzido de stocks, fazendo a gestão entre os bens disponíveis e os períodos de reabastecimento. Na década de oitenta, adquire uma nova forma, evoluindo para o MRPII (Manufacturind Resource Planning), no qual além dos factores anteriormente mencionados passa a ter incorporado outras necessidades tais como os recursos humanos na produção, a mão de obra, maquinas e centros de trabalhos.

Figura 5. Evolução dos sistemas

Fonte: Díaz et al , 2005:32

A sigla ERP é originada das palavras Enterprise Resource Planning, uma tradução mais adequada e coerente para nossa língua significa Sistemas Integrados de Gestão Empresarial. Todavia, com as mudanças ambientais ao longo do tempo, as empresas sentiram a necessidade de maior suporte do sistema para questões estratégicas e também de maior integração com seus parceiros externos, como fornecedores e clientes.

Segundo Platt (2004), o ERP, dentro do grupo de sistema de informação é um tipo que integra várias funções dentro de uma organização, incorporando grande parte das áreas organizacionais, como: provimentos, stocks, financeiro, contabilidade, comercial, recursos humanos, entre outras.

Na actual fase do mercado de negócios, fase de mudanças que ocorrem em grande velocidade são indispensáveis ferramentas que permitam ter uma velocidade de resposta superior àquelas existentes ao redor. Como principais representantes dessas ferramentas temos os ERP.

Drucker (1998) explica que:

As novas ferramentas nos capacitam – na verdade, podem nos forçar – ver nossas empresas de forma diferente, a vê-las como: geradoras de recursos, isto é, organizações que convertem custos em rendimento; elos numa cadeia económica, a qual os gerentes precisam entenderem como um todo para administrar seus custos; órgãos da sociedade para criação de riquezas; criadores e criaturas de um ambiente material que é a área externa à organização, na qual estão oportunidades e resultados, mas também se originam as ameaças ao sucesso e à sobrevivência de toda empresa (Drucker, 1998:75)

Num primeiro momento, foi considerado, a solução para todos os problemas de informação da empresa, o ERP, algumas vezes, não atendeu às expectativas iniciais. O facto é que estes sistemas provocam muitas mudanças nas organizações, que nem sempre estão preparadas para enfrentá-las. Walton (1993) descreve algumas experiências com implementações de tecnologia avançada e comenta:

As formas de TI avançadas têm consequências organizacionais mais amplas e profundas do que as anteriores. Quanto maior a funcionalidade de um sistema de TI, maiores níveis de aprendizado e ajustamento são necessários para sua utilização, indo desde as habilidades dos operadores por meio dos procedimentos e estrutura organizacionais até os aspectos culturais.( Walton, 1993:31)”.

Segundo James Hall (2001), o ERP tem por objectivo integrar todos os processos-chave da organização. No modelo tradicional de software, cada área tinha seu próprio sistema desenvolvido para atender suas necessidades do dia-a-dia. O ERP reúne tudo num único sistema integrado, o qual acede a um único banco de dados, o que facilita a disseminação da informação e melhora a comunicação por toda a empresa.

No entanto, a filosofia do ERP é mais que a junção de diversos aplicativos num único software. O objectivo do sistema é global e espelha a dinâmica da interacção das actividades da empresa. O ERP surgiu e se mantém com a proposta de ser mais que um software para auxiliar na gestão. Sua implementação oferece à empresa uma nova filosofia de gestão empresarial.

“[...] os ERPs representam uma profunda alteração no modo de operação. Com o ERP a maioria dos processos e consequentemente a infra-estrutura operacional e administrativa são alterados, afectando os procedimentos, métodos, relações interdepartamentais, políticas e enfim, a maneira de operar da empresa. (Riccio, 2001:13)”.

Figura 6.Estrutura de um ERP

 

Fonte: Davenport (1998)

 

Fonte: O´Brien (2008)

Assim como qualquer sistema, o ERP tem três etapas básicas: entrada, processamento e saída. O facto de também ser um sistema torna-o altamente simples, tendo-se uma visão sistémica.

 Segundo Churchman (1972), o ERP utiliza entre outros o princípio fundamental da abordagem sistémica, ou seja, devera-se pensar primeiro sobre o objectivo global e em seguida iniciar a descrição do sistema em função desse objectivo global. Assim, um ERP não é a junção de vários sistemas mas um todo concebido antes e de uma só vez.

Mas também como a maioria dos sistemas, o ERP, é na verdade um pacote de vários subsistemas que também são formados por outros subsistemas e assim por diante, tornando-o desta forma, altamente complexo.

Desta forma o ERP é um software multi-modular, cada modulo que forma pode ser considerado um subsistema do sistema central. Dentro de cada subsistema existem vários outros subsistemas, que correspondem às funções inerentes de cada módulo. Porém, este carácter dos módulos aparentemente individual está todos totalmente integrados entre si em tempo real.

Segundo Davenport (1998), os módulos de um sistema ERP podem-se dividir em quatro categorias principais:

  • Módulos orientados para os Níveis de Gestão da empresa;
  • Módulos orientados para os Recursos Humanos da empresa;
  • Módulos orientados aos Clientes da empresa;
  • Módulos orientados aos Fornecedores da empresa.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 7. Lógica dos sistemas

 

Numa organização, o ERP pode possuir inúmeros módulos, a quantidade depende principalmente do ramo da empresa a qual o ERP é destinado, apesar de serem sistemas genéricos, além do fornecedor do ERP, da complexidade do sistema, da capacidade financeira e do grau de aceitação da empresa. Porém existem certos módulos que são considerados tradicionais nos sistemas ERP, pois as áreas de actuação desses módulos são vitais para a organização.

1.4.2.2.Implementação do Sistema integrado de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning)

Díaz e colaboradores (2005), consideram que a escolha de um sistema de ERP deve fazer-se logo após uma analise exaustiva e detalhada da situação actual da empresa, a qual deve estar em conformidade com a estratégia da organização, revendo a disponibilidade de recursos humanos com experiência, assim como aspectos vinculados com a liderança e o conhecimento da organização, a sua maturidade e credibilidade dos processos existentes e o grau d confiança dos dados.

A integração de processos capacitam a empresa a actuar no segmento de uma forma diferenciada, incorporando vantagens competitivas em custo, velocidade, pontualidade, flexibilidade e qualidade. Isto é de facto, o que o ERP proporciona, sendo não apenas mais um software, e sim um elemento de integração e transformação empresarial, que tem como foco os processos internos e externos da organização, proporcionando a utilização integrada, rápida e eficiente da informação, em todos os níveis organizacionais.

Em torno dos sistemas ERP tem ocorrido investigações sobre várias perspectivas que vão desde os seus aspectos técnicos de implementação à gestão de projectos, da mudança organizacional às medidas de desempenho e aos factores críticos de sucesso. Al-Mashari (2003), com suporte na sua compreensão sobre o que foi investigado sobre ERP, propôs uma taxomonia de investigação nos sistemas ERP bastante amplo e abrangente, destacando as maiores tendências do mundo científico sobre esta área.

Figura 8. Taxonomia da investigação ERP

 

Fonte: Al-Mashari, 2003

 

A investigação do processo envolvendo sistemas ERP procura explicar como a mudança emerge, evoluiu e diminui com o decorrer do tempo, pelo que será essencial falar-se na implementação destes sistemas, a qual é realizada por uma sucessão de fases, nos diferentes modelos sobre a implementação dos sistemas ERP, encontramos uns com três fases outros com seis fases.

No entanto apesar da divergência quanto às fases, os autores consideram que existem fases comuns, tais como a de planeamento, implementação, estabilização e por fim a fase na qual os novos sistemas devem ser mantidos e melhorados (Robey et al, 2002).

Para Lima et al. (2000), a implementação de um ERP influência de forma genérica todas as áreas de uma empresa, além de atingir as matrizes culturais, organizacionais ou tecnológicas da empresa. São sistemas que controlam a empresa como um todo, do provimentos à facturação, armazenam, registaram, processam, controlam e monitorizam cada dado e informação, de forma segura, confiável e objectiva em tempo real.

Implementar um ERP é um processo que depende de um conjunto de decisões que devem ser tomadas antes. Essas decisões irão determinar todo o desenvolvimento da implementação do ERP.

Moura (1999) referencia alguns motivos para se implementar um ERP ao invés de desenvolvê-lo: “

  1. 1.      Adoptar um sistema que é utilizado por outras empresas de um mesmo grupo;
  2. 2.      O tempo de implementação de um ERP é menor que o tempo a ser gasto para desenvolver e implantar um sistema desenvolvido internamente, já que as tarefas referentes às actividades de desenho, projecto lógico e físico (correspondentes a cerca de 50% ou mais do esforço de desenvolvimento), já foram trabalhadas anteriormente na concepção do ERP e melhoradas em sua trajectória;
  3. 3.      O tempo gasto para corrigir falhas existentes nos sistemas tende a ser menor no sistema ERP, pois já foi testado e corrigido em outros clientes;
  4. 4.      O ERP traz embutido o know-how das melhores práticas organizacionais, sendo então para a empresa uma oportunidade de melhorar seus processos;
  5. 5.      Os vendedores de ERP oferecem assistência para implementação e treino do software;
  6. 6.      Os fornecedores de ERP disponibilizam melhorias e eventuais actualizações do produto;
  7. 7.      O custo das futuras necessidades de manutenção tende a ser menor nos sistemas de ERP, pois alguns contratos já incluem a obrigatoriedade do fornecedor automaticamente suprir estas necessidades (exemplo: adaptação de um sistema para atender normas legais);
  8. 8.      É uma alternativa importante para cortar os custos de manutenção de um sistema, valor que pode consumir de 50% a 80% do orçamento da área de informática, usando-se os recursos do fornecedor do ERP, que mantém uma equipe permanente com o conhecimento específico do software e liberando o pessoal interno da empresa para outras actividades.” (Moura, 1999:56)

 

Para que o ERP funcione em pleno é fundamental que a gestão da empresa garanta meios físicos e humanos necessários ao seu bom funcionamento, evitando desta forma situações como “não há tempo” ou “não temos suporte/sistema” (Díaz, 2005).

 O crescente interesse nos pacotes de ERP pode ser explicado pelos benefícios/vantagens amplamente divulgados, por permitirem às organizações implementarem sistemas totalmente integrados para substituírem sistemas legados, mais difíceis de manter pela sua idade, tamanho, estado crítico da sua utilização e frequentemente, falta de documentação (Robey et al., 2002). Davenport et al. (2004), a propósito dos benefícios expectáveis, realçam o aumento da rapidez na tomada de decisão, o melhor controlo das operações e custos e uma melhor disseminação da informação da empresa.

No entanto apesar dos benefícios sobejamente ventilados, existem autores que alertam sobre a dificuldade e onerosabilidade da implementação dos sistemas integrados, que ainda que atinjam o sucesso, os benefícios finais são vulgarmente incertos (Sheu et al, 2004; Somers & Nelson, 2004).

Shehab et al (2004) consolidaram de forma sistematizada a diferença entre as funcionalidades dadas por um sistema integrado (ERP) e as que são desejadas ou requeridas por uma organização.  Na figura 9, encontramos a sistematização de Shehab e colaboradores, denominada de desvantagens do sistema ERP.

O objectivo básico e principal de implementar o ERP numa organização é proporcionar uma maior integração entre os processos de negócios e consequentemente, melhorar as informações de gestão e a tomada de decisão. Tudo isso por meio da tecnologia da informação, representada pelo ERP.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 9. Desvantagens do Sistema ERP

Fonte: Shehab et al, 2004

Tal implementação não consiste apenas na instalação de um software, ou modificações tecnológicas, demanda um processo de mudança organizacional.

1.4.2.3.Mudanças organizacionais decorrentes da implementação do ERP

As organizações são vistas como sistemas ou organismos vivos, estão inseridas nesta lógica e para poderem lograr sobreviver, necessitam de mudar constantemente (Weatley, 1992).

A partir do momento em que se tem um ERP na organização é necessária toda uma mudança organizacional em praticamente todos os processos. Isso se dá não apenas pelo facto de se estar adquirindo um novo software para a empresa, mas sim pela necessidade de adaptar-se a uma organização empresarial capaz de oferecer recursos necessários para o funcionamento e desenvolvimento do ERP. Isto é, quando houver essa necessidade de reestruturação organizacional.

Derivado às mudanças e exigências do mercado, Chiavenato (1999) aponta-nos que o processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças exteriores (exógenas) ou de algumas interiores (endógenas) da organização.

As forças exógenas são provenientes do ambiente e as endógenas do comportamento organizacional. Uma das principais forças endógenas que uma organização pode enfrentar é a implementação de um novo sistema operacional informatizado.

Face às necessidades de adaptação ao cenário de mudanças já descrito, as organizações vêm procurando o aprimoramento constante de suas gestões muitas delas migrando para uma ferramenta considerada de desempenho satisfatório: os sistemas com filosofia ERP (Enterprise Resources Planning).

Chiavenato (1999) identifica, no esquema 3, as diferentes mudanças que podem ocorrer numa organização. 

 

Esquema 3. Os diferentes tipos de mudança organizacional

Fonte: Chiavento, 1999:606

Todas as mudanças, reconhecidas por esse autor, implica um redesenho, uma revisão daquilo que está estabelecido com o objectivo de uma melhoria futura. Esta visão funde-se com o objectivo da implementação do ERP, o qual visa o melhoramento da performance da empresa em relação aos resultados externos, de mercado, e internos da própria Cultura.

Para Welti (1999 inShmidtt:109), o primeiro desafio da empresa é a implementação do ERP e o segundo é o desafio da obtenção dos resultados previstos com a implementação.

Para tirar proveito das potencialidades do novo sistema a empresa tem que se adaptar a ele. Isso porque o ERP tem por definição e característica o facto de ser um pacote de Software, não é um sistema de desenvolvimento específico; como consequência, a cultura, a filosofia de gestão e as políticas empresariais nem sempre poderão ser levadas em conta como estão definidas, exigindo uma adaptação.

Tal adaptação muitas vezes representa uma força contrária à implementação do ERP. Portanto, ao se partir para uma solução ERP, a empresa estará ao mesmo tempo a executar uma reengenharia nos seus processos, procurando as melhores práticas de gestão propostas pelo sistema, o que é um benefício a ser considerado.

“A implementação de um ERP é um desafio social e técnico que requer uma perspectiva fundamentalmente diferente da inovação tecnologicamente dirigida, e dependerá de uma perspectiva equilibrada onde a organização é considerada como um sistema total” (Al-Mudimigh, et al., 2001), envolvendo, um misto de mudança dos processos de negócio e configuração do software, para o alinhar com os processos de negócio da organização (Gibson et al., 1999; Holland e Light, 1999).

A implementação de uma solução ERP deverá colocar em marcha uma preocupação de transformação, procurando construir a capacidade de mudança em todos os níveis da organização (Bernier et al., 2004). Assim, a adopção de um ERP constitui um complexo exercício de inovação tecnológica e de gestão da mudança organizacional (Markus e Tanis, 2000) e, na maioria dos casos, estes sistemas são implementados para melhorar a eficiência organizacional (Davenport, 1998, 2000; Markus e Tanis, 2000).

Davenport (1998), infere que a implementação de um sistema ERP obriga a grandes alterações internas ao nível dos recursos humanos, das estruturas e dos procedimentos afectando mesmo, no longo prazo, afeta a própria cultura da organização. O mesmo autor refere ainda que este sistema não é apenas um simples pacote de software que se coloca à disposição de uma organização, mas uma infra-estrutura organizacional que afecta o modo como as pessoas trabalham e por isso “impõe a sua própria lógica na estratégia de negócio, organização e cultura”.

A adopção e implementação de um ERP na organização requerem intensos esforços, focados nos temas tecnológicos e de negócio, sendo crítico para o sucesso destes esforços, a adequada preparação organizacional (Al-Mashari, 2003). Neste sentido, tem-se assumido como evidente que, a implementação de sistemas ERP não é tanto um exercício tecnológico como é uma revolução organizacional (Bingi et al., 1999; Davenport, 2000), ou transformação organizacional (Alleman, 2002), pelo que os projectos desta natureza devem ser conduzidos através de um processo que permita uma grande capacidade de adaptação.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conclusão

Nas últimas décadas, observámos que numa escala mundial ou mesmo global, verifica-se que as organizações continuam a agilizar os seus processos empresariais com o recurso a sistemas ERP. No entanto, dada a elevada taxa de penetração ao nível das grandes e médias empresas (Everdingen et al., 2000), as empresas fornecedoras procuram diversificar o seu mercado, procurando aliciar cada vez mais, as pequenas empresas e  mesmo os sectores públicos.

Apesar da actual conjuntura económica não ser muito favorável, os sectores públicos e as pequenas empresas representam uma das áreas com maior potencial para a venda destes pacotes de software.

Wagner e Antonucci (2004) consideram que apesar do recente arrefecimento no crescimento da economia mundial, houve uma tendência crescente de novas implementações de ERP um pouco em todo o mundo. Os sistemas ERP foram adoptados pelos sectores públicos e privados, de um modo muito rápido, para resolver os problemas de integração e de uniformidade dos sistemas (Hong e Kim, 2002) e ao mesmo tempo que se observam algumas histórias de sucesso inspiradoras, assiste-se a um número considerável de fracassos notáveis, Gattiker e Goodhue (2004).

No entanto a implementação destes sistemas integrados requer uma estrutura e cultura organizacional muito sólida e que simultaneamente seja permeável às mudanças e com uma grande capacidade de resposta às novas exigências do mercado.

O acompanhamento das novas tecnologias requer um esforço humano, técnico e financeiro, o que por vezes nas empresas de pequeno e médio porte pode ser bastante limitado, e consequentemente limita as potencialidades do ERP.

Verificou-se, segundo diversos autores, que pela escassez de meios humanos especializados, o ERP diversas vezes são utilizados a menos de ½ das suas funções e potencialidades tornando-se desta forma uma ferramenta limitada e dispendiosa face ao uso dado.

            É fundamental que haja por parte dos gestores uma avaliação profunda das necessidades da organização antes de procederem a aquisição ou mesmo implementação de um sistema integrado.

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