O TURNOVER NA EMPRESA SEMIL SERVIÇOS E MANUTENÇÃO NO MUNICÍPIO DE SANTANA-AP
FACULDADE ESTÁCIO DO AMAPÁ
PRICI DA SILVA E SILVA
YVONILDE DA CONCEIÇÃO LIMA
O TURNOVER NA EMPRESA SEMIL SERVIÇOS E MANUTENÇÃO NO MUNICÍPIO DE SANTANA-AP
MACAPÁ-AP
2011.2
PRICI DA SILVA E SILVA
YVONILDE DA CONCEIÇAO LIMA
O TURNOVER NA EMPRESA SEMIL SERVIÇOS E MANUTENÇAO NO MUNICÍPIO DE SANTANA-AP.
Artigo Científico apresentado ao Colegiado do Curso de Administração, da Faculdade Estácio do Amapá, como requisito parcial para obtenção do Titulo de Bacharel em Administração.
Orientadora:Profª Esp. Lourdes Terezinha Picanço Paes.
MACAPÁ-AP
2011.2
PRICI DA SILVA E SILVA
YVONILDE DA CONCEIÇAO LIMA
O TURNOVER NA EMPRESA SEMIL SERVIÇOS E MANUTENÇAO NO MUNICÍPIO DE SANTANA - AP.
Artigo Científico apresentado ao Colegiado do Curso de Administração, da Faculdade Estácio do Amapá, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Banca Examinadora
.......................................................................................
Profª Esp. Lourdes TerezinhaPicançoPaes (Orientador)
Faculdade Estácio do Amapá
.......................................................................................
Profª Ma. Maria Cristina Saboia Santos Leão
Faculdade Estácio do Amapá
.......................................................................................
Faculdade Estácio do Amapá
Aprovado: ................
Em: 29/11/2011
MACAPÁ-AP
2011.2
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem ele não estaria aqui desfrutando desse momento tão importante. A minha família, em especial minha mãe Vera, que sempre me apoiou e me incentivou com todo seu amor, carinho, dedicação e compreensão nos momentos de alegrias e tristezas durante esta caminhada, e aos professores e amigos que fizeram parte da realização deste sonho.
Prici da Silva e Silva
Dedico a estas pessoas maravilhosas, que tornou possível este sonho uma realidade. À minha mãe Antônia da Conceição pelo apoio moral e exemplo de vida. E ao meu pai Antônio Orlando, que infelizmente não está entre nós, para vivenciar um dos seus sonhos, que era ver uns de seus cinco filhos se formando, embora ele não esteja hoje comigo, agradeço de coração pelos momentos maravilhosos que vivi ao seu lado, pelo: carinho, amor, confiança e pelos grandes conselhos preciosos como pai e amigo.
Yvonilde da Conceição Lima
AGRADECIMENTOS
Na conclusão deste artigo científico, é importante lembrar as pessoas que diretamente ou indiretamente colaboraram para sua realização:
Agradecemos a Deus pela saúde e força diária para a conclusão desta etapa em nossas vidas.
Aos familiares pelo carinho, incentivo, apoio incondicional e compreensão pelos momentos de ausências.
Aos nossos colegas de classe e que com certeza futuros excelentes profissionais, em especial aos amigos Celson e Nivaldo pelo companheirismo, dignidade, carinho, autenticidade e amizade ao longo destes anos.
Agradecemos aos professores que fizeram parte de nossas vidas acadêmicas pela paciência, confiança e construção de nossos conhecimentos.
Agradecemos a Professora e orientadora Lourdes Paes, pela convivência, paciência e incentivo para a realização deste artigo.
Agradecemos ao Coordenador do curso David Góes que, mesmo com todas as dificuldades, sempre esteve ao nosso lado nos apoiando e incentivando para o melhor.
Agradecemos a Faculdade Estácio Amapá pela oportunidade concedida.
O capital humano é intangível, e as empresas não podem gerencia-lo da mesma maneira que gerenciam cargos produtos e tecnologias... Ao saírem de uma empresa, funcionários valiosos levam consigo seu capital humano.
Bohlander ( 2009, p. 13)
RESUMO
O presente trabalho objetiva mostrar quais os fatores do ambiente organizacional que podem estar contribuindo para a rotatividade dos colaboradores do setor de via permanente da empresa SEMIL- Serviços e Manutenção, um dos setores que mais sofrem com este índice tão gerador de custos, e influencia de modo negativo comprometendo os resultados da organização. Para responder este questionamento, realizou-se um estudo de caso com o intuito de identificar a percepção junto aos colaboradores e o RH sobre o ambiente organizacional e a percepção do RH sobre a rotatividade do setor de via permanente. Utilizou-se como instrumento de coleta de dados, um questionário com perguntas fechadas de múltipla escolha, direcionado aos colaboradores. Os dados coletados foram analisados e apresentados graficamente. Para complementar a pesquisa, realizou-se uma entrevista com o setor de RH. Com a análise dos resultados, identificaram-se as principais causas da rotatividade e constatou-se que o índice de rotatividade do setor é alto. A pesquisa possibilita análises futuras e informações pertinentes sobre os fatores no ambiente de trabalho correlacionado, contribuindo para o estabelecimento de práticas que promovam melhorias e vantagens para a empresa.
Palavras-chave: Ambiente organizacional. Rotatividade. Índice alto de turnover. Alto Custo.
ABSTRACT
This preset paper intend toshow whichfactorsof the organizational environmentthat maybe contributing to theturnoverof employeesin the sector ofpermanent road company Semil – Services and Maintenance, one of the sectorsmost affected bythis indexasgeneratorcosts,and influence ofnegativelyaffectingthe organization's results. To answerthis question, we performed acase studyin order toidentify the perceptionand HRwith employeesabout theorganizational environmentand the perception ofHRon theturnoverof the sector ofthe permanent way.It was usedas an instrument ofdata collection,aquestionnaire withclosed questionsmultiple choice, geared to employees. The datacollected wereanalyzed and presentedgraphically.To complementthe survey,heldaninterview withHR.By analyzingthe results,we identified themain causesof turnover andfound thatthe turnover rateof the sector ishigh.The researchprovidesfurther analysisandinformation relevant to theworkplacefactorscorrelated, contributing to the establishment ofpractices that promoteimprovements andbusiness benefits.
Key-word: Organization Environment. Turnover. High rate of turnover. High cost.
INTRODUÇÃO
A escolha deste tema se deu durante a prática do estagio supervisionado I, de uma das acadêmicas no setor de RH, conforme presenciado um alto índice de tournover dos funcionários da empresa SEMIL, ou seja, muitos processos de entrada e saída de funcionários, sendo interessante e oportuno abordar este tema para um TCC: O Tournover na Empresa SEMIL.
Quanto ao tempo disponível para fazer esta pesquisa está favorável, devido à prorrogação do contrato de estágio supervisionado I para estagio supervisionado II, sendo que ao termino do contrato ficou firmado verbalmente o livre acesso as dependências da empresa com permissão e disponibilidade de informações que garantem à coleta de dados.
Devido a esta causa encontrada na empresa, há necessidade de se adotar estratégias que contornem estes fatores que estão comprometendo a produção e o rendimento operacional da organização, conseqüentemente afetando os resultados. Sendo necessário tomar medidas cabíveis para novos modelos de gestão com objetivo de alcançar o sucesso. Em resumo; a tendência das empresas é quebrar paradigmas através de uma gestão de pessoas transparente, simples e flexível.
A empresa analisada neste estudo no decorrer do período de investigação mostra as causas que contribuíram para um elevado índice de turnover dos colaboradores, para ampliar a compreensão do problema, uma pesquisa foi conduzida junto a 55 funcionários, com o propósito de identificar os fatores determinantes do elevado turnover.
Dessa forma, o presente artigo propõe-se de forma geral, a identificar os fatores que se relacionam e colaboram para o alto índice d eturnover dentro do setor da via permanente da empresa SEMIL.
O artigo apresenta inicialmente, uma fundamentação teórica sobre Recursos humanos, Planejamento de recursos humanos e Turnover, o fator chave deste artigo. Em seguida, são apresentados os aspectos metodológicos da pesquisa, os principais resultados obtidos e as considerações finais, resultando em contribuições teóricas e bibliográficas, para o processo de gestão da empresa, possibilitando a organização uma análise ou reestruturação das suas atividades para aperfeiçoar as condições de trabalho e reter sua força produtiva.
O procedimento metodológico utilizado foi à pesquisadescritiva, através de um estudo de caso qualiquantitativo. A população da pesquisa, caracterizada como censo, delimitou-se no setor de via permanente, onde concentra-se maiores índices de rotatividade.
Foi aplicado um questionário com perguntas fechadas de múltipla escolha para os trabalhadores desligados da empresa desde Janeiro até Março de 2010, com o objetivo de identificar os motivos que levaram ao seu desligamento e o outro questionário com perguntas abertas foi aplicado ao gerente do setor de recursos humanos, para saber se a empresa utiliza algum medidor que controla a rotatividade e como ela aplica esta ferramenta para manter os seus colaboradores dentro da empresa.
Vale ressaltar queos questionáriosfeitos para os funcionários foram preenchidos de forma anônima, visando não comprometer os resultados ou expor pessoas envolvidas no processo.
1 RECURSOS HUMANOS
De acordo com o pensamento Chiavenato (2007) com a era da informação, a partir de 1990, a globalização provocou o aumento de competitividade entre as organizações, tornando-as mais vulneráveis às mudanças ambientais. Com isso as empresa deixaram de atuar apenas em cima de órgãos e sim em equipes multifuncionais de trabalho, com as atividades direcionadas para missões especificas e com objetivos definidos, dessa maneira o recurso mais importante passou a ser reconhecido e utilizado de maneira rentável.
A partir dessas mudanças a administração de recursos humanos passou a ter uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas, onde as pessoas deixam de ser apenas um mero instrumento de trabalho dando lugar ao reconhecimento e desenvolvimento de talentos. Na era da informação a administração de recursos humanos assume outro papel onde não se trata de administrar pessoas e sim administrar com pessoas.
A área de recursos humanos é uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Porém, esta área visualizava as pessoas como recursos produtivos ou meros agentes passivos, onde mesmo envolvendo todos os processos de gestão de pessoas que hoje conhecemos ainda parte do principio de que as pessoas devem ser planejadas e administradas pela organização.
Bichuetti (2011, p.61- 63) afirma que:
A atribuição da área de RH tem evoluído nas últimas décadas e incluem de procedimentos básicos e burocráticos, como administrar processo de admissão, controle de registro e emissão de folha de pagamento até um papel mais moderno, o de gestão estratégica do capital humano da empresa.
De acordo com o citado autor, atualmente o RH não só tem o papel básico de controle de admissão de funcionários e pagamentos, como tornando-se cada vez mais amplo e de extrema importância para a organização. Pois, além das atividades básicas, tem a finalidade de gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa, alinhando a política de RH com a estratégia organizacional.
Para Luz (2008, p. 6-7) administração de RH:
É um campo de conhecimento que estuda todas as questões relacionadas às pessoas no ambiente de trabalho, com o objetivo de compreender melhorar continuamente o principal ativo das organizações, seu potencial humano, assim como os resultados das organizações.
Conforme afirma o autor, a administração de RH centraliza-se na gestão do ativo intangível (pessoa). Buscando, através das pessoas e da criação de uma cultura de valorização, conduzir a organização aos melhores resultados, atendendo suas expectativas e necessidades crescentes onde os funcionários representam recursos para alcançar os respectivos objetivos empresariais bem como são responsáveis pela gestão dos demais recursos.
O papel do RH é promover condições para que a organização atinja seus propósitos de competitividade, crescimento e permaneça no mercado. Tem ainda o compromisso de capacitar e desenvolver a motivação, dando qualidade de vida aos trabalhadores, com vista às necessidades e expectativas da organização do colaborador.
Já para o autor Bohlander (2010, p. 13) aideia de que as empresas “competem por meio de pessoas” dá ênfase ao fato de que o sucesso depende cada vez mais da capacidade empresarial de gerenciar o talento, ou capital humano.
Capital humano diz respeito ao valor econômico de conhecimento, das habilidades e capacidades de uma empresa, logo as empresas devem captar e armazenar e alavancar essas potencialidades.
Dentro dessa perspectiva e de acordo com o que afirmam os três últimos autores citados, vislumbra-se que a administração de Recursos humanos deixou de ser apenas um setor que cuida especificamente da parte burocrática de uma empresa, passando a dar mais ênfase às pessoas. Pois desenvolvendo e estimulando seus funcionários as empresas aumentam seu potencial competitivo dentro do mercado.
Tal afirmação fundamenta-se no fato de que a empresa deve ter o objetivo de alcançar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da organização, para que dessa maneira os colaboradores possam atingir resultados e metas previstos.
Para Bichuetti (2011, p.61- 63) se a função de RH for gerida de maneira tradicional, dificilmente conseguirá dar apoio para que a empresa tenha os recursos humanos que necessita. Os aspectos que envolvem as atividades de RH, como a cadeia de valores de recursos humanos na organização e a identificação de necessidades até a demissão deverão ser conduzidos de forma diferenciadas,pois promoverão o apoio exigido pelas novas realidades de mercado.Portanto, serão aliados estratégicos e não meros provedores de apoio burocráticos.
A função mais básica do RH, da parte estratégica à operação, é possibilitar todo apoio aos colaboradores da empresa e aos diversos responsáveis pelas diversas áreas funcionais.Dessaforma, cada um saberá o seu papel na gestão de pessoas dentro da organização e consequentemente esses talentos se desenvolverão criando raízes fortes e sadias dentro do ambiente de trabalho.
Em plena era do conhecimento o capital humano torna-se base da excelência empresarial. De acordo com Bohlander (2010 p. 13), quando da formação do capital humano das empresas, os gerentes devem desenvolver estratégias que garantam pessoal com conhecimentos, habilidades e experiências superiores. Os programas de contratação devem ter como objetivo e identificação, o recrutamento e a contratação dos melhores e brilhantes talentos existentes. Assim, os programas de treinamento complementam essas práticas de recrutamento e seleção, e criam oportunidades para o aperfeiçoamento das qualificações.
Dessa maneira, os gerentes precisam fazer um bom trabalho para garantir aos funcionários atribuições que promovam o desenvolvimento deles e certificarem-se de que as tarefas e requisitos de trabalho sejam flexíveis o suficiente para permitir o crescimento e aprendizagem. Essa provisão de Recursos humanos envolve planejamento, recrutamento e seleção de pessoas, relacionando o ambiente organizacional ao convívio do mercado de trabalho (oferta e procura) e ao mercado de recursos humanos (indivíduos aptos para o trabalho).
2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O planejamento de Recursos humanos, de acordo com Bichuetti (2011, p. 76), é um plano capaz de identificar as ações primordiais que, uma vez implementadas, permitam a atração, o desenvolvimento, a motivação e a retenção das pessoas certas para os momentos certos na vida da empresa.
Para Luz (2008, p. 160), os instrumentos do planejamento de RH envolvem três aspectos:
1- Estimativa de vagas: levantamento que se faz a fim de identificar a necessidade futura de pessoal para a organização;
2- Planejamento de sucessão: tem o objetivo de planejar sucessões dos funcionários que ocupam cargos de chefia ou cargos-chave na empresa;
3- Planejamento de carreira: tem o objetivo de direcionar o crescimento profissional que cada trabalhador pode ter em uma organização.
Com isso, observa-se que os altos custos decorrentes da não realização de estimativas ou planejamento inadequado, resultam em perdas de talentos para a organização. Fato que possibilita a rotatividade de pessoal, também conhecida como turnover, que éum dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional que reflete na produção, no clima organizacional e no relacionamento interpessoal, podendo ser evitado se houver mais critérios e atenção na seleção da mão-de-obra. Contudo é necessário que administração de pessoas tenha em mãos ferramentas útil para conduzir um programa de satisfação e de produtividade para os funcionários da organização, e que permitam a identificação das causas da rotatividade de pessoal.
Em ambientes altamente competitivos, em que a competição é global e têm-se fortes e grandes concorrentes e inovação contínua, mudar torna-se uma das competências vitais das organizações. Tendo em vista que a área de recursos humanos passou e passa por muitas modificações, onde as pessoas deixam de ser um problema e tornam-se vantagem competitiva.
Tendo em vista esses fatores, o planejamento estratégico torna-se um processo gerencial que as empresas utilizam para formular objetivos para escolher ações que julgam necessárias, de acordo com fatores internos e externos que contribem para o desenvolvimento organizacional. Também visa antecipar, a longo prazo, o futuro da empresa, analisando o que pode ser feito e de que maneira pode ser executado dentro da empresa.
Um dos aspectos importantes dentro do planejamento estratégico organizacional é a sua interação com a função de gestão de pessoas, pois nisto ocorre à integração dos objetivos organizacional em objetivos e estratégias de recursos humanos.
Para Chiavenato (2008, p. 76):
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinhamento da função de GP com estratégia organizacional. É necessario traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de GP. Isto é feito através do planejamento estratégico de GP.
O citado autor afirma que o planejamento estratégico de gestão de pessoas deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização, buscando uma maneira de integrar a função de gestão de pessoas aos objetivos globais da empresa. Uma estratégia organizacional corresponderá a um planejamento estratégico de gestão de pessoas, estando integrado e envolvido perfeitamente.
Para Bohlander (2010, p.44) afirma que:
O planejamento de recursos humanos,é o processo de prever e tomar medidas para a movimentação de pessoas para dentro e para fora da empresa, em termos gerais, seu proposito e ajudar os gerentes a alocarem recursos humanos da maneira mais efetiva possivel, onde e quando for necessario para que as metas da empresa sejam alcançadas.
O planejamento de recursos humanos pode ser definido como padrão das alocações e das atividades relativas aos recursos humanos, permitindo que uma organização realize seus objetivos estratégicos.
O citado autor define ainda que o planejamento estratégico de recursos humanos como um plano de ação que possibilita a organização manter, de maneira contínua e com um perfil adequado em todos os niveis, o capital humano de que necessita. Com isso infere-se que o planejamento de recursos humanos viabiliza a empresa a estruturação e aproveitamento adequados de seus funcionários.
Seguindo essa linha de raciocínio, tem-se que os três autores possuem o mesmo pensamento a respeito de planejamento estratégico de recursos humanos, pois afirmam que este pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários trata-se, portanto de adequar talentos e competências com as necessidades organizacionais.
Sendo assim, verifica-se que o planejamento estratégico de recursos humanos passou a ser vital para o sucesso das organizaçoes, pois a organização tem o dever de explicitar a sua visão, seus objetivos e valores. Dessa forma a empresa possibilita que os colaboradores possam ter a mesma visão.
Bohlander (2010, p. 46).Assim, o planejamento estratégico de recursos humanos, sendo um processo de tomada de decisão, projeta ações futuras e formula estratégias com vistas a enfrentar situações de desafios surgidos no ambiente de mercado de trabalho.
De acordo com chiavenato (2008, p. 76), os objetivos e estratégias da área de RH englobam três etapas: avaliar os atuais recursos humanos, prever as necessidades de recursos humanos e desenvolver e implementar planos de recursos humanos.
Com isso surge o recrutamento, que é uma função do departamento de pessoal, com o sentido de procurar empregados para a organização, a fim de preencher as vagas nas várias sessões dos departamentos.
Chiavenato (2008, p. 102) define que o papel do recrutamento é divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuem o perfil desejado pela empresa. No conceito de recrutamento estão envolvidos muitos outros conceitos como: a qualidade e a quantidade de mão-de-obra disponivel em determinada área, a situação do mercado de trabalho em determinado momento.
Uma má politica recrutamento pode ocasionar um elevado indice de rotatividade. Para evitar esse acontecimento os gestores devem verificar e fazer um estudo previo de um funcionario em potencial que possa corresponder às expectativas da empresa no sentido geral, onde o mesmo também possua qualidades e requisitos necessários para ocupar um cargo disponivel.
Apesar de muitas empresas acreditarem que quando ocorre desligamento de um funcinário por vontade propria a empresa não sofre nenhum prejuizo à empresa, a verdade é outra. Pois, basta mensurar o quanto foi gasto com o treinamento dessa mão-de-obra, com toda a burocracia contratual, beneficios, encargos e outros gastos operacionais, que se verificará os impactos negativos para a empresa. Uma politica de contratação mais adequada ou um processo de contração melhor executado, ou mesmo uma melhor definição das atribuições dos cargos podem evitar esses gastos, bem como o trauma gerado ao colaborador demitido.
Diante disso, as empresas que tem seus funcionários satisfeitos, alegres, em condições de exercerem o trabalho, e que investe no aperfeiçoamento, e no seu bem estar, já perceberam o quanto o planejamento em RH é importante, e como ele se torna um atrativo diferencial cheios de vantagens para dentro de uma empresa.
Os profissionais que responsaveis pelo planejamento de RH precisam ser capacitados e orientados pela empresa, de modo que o planejamento atenda aos objetivos e metas da organização. O planejamento necessita ser direcionado tanto às necessidades da empresa, quanto aos anseios dos funcionários, juntamente com os meios que possibilitarão aos colaboradores desenvolverem suas atividades da melhor maneira possivel, com a máxima perfeição e constantemente motivado.
Um planejamento que não seja elaborado dentro dessa perspectiva tenderá a favorecer um grande indice de rotatividade de funcionários dentro da organização.
3 TURNOVER OU ROTATIVIDADE DE PESSOAL
As organizações sofrem um processo contínuo de mudanças no seu quadro de pessoal (entrada e saída), e isso significa que estão sempre perdendo talentos e recursos e precisam buscar novos, para manterem o equilíbrio. O turnover é geralmente considerado como um indicador importante de saúde organizacional. Considera-se que o turnover deve ser controlado de modo a manter o capital intelectual da empresa e evitar grandes impactos sobre os custos da organização (custo de recrutamento, seleção e treinamento).
ParaChiavenato (2004 p.86-87):
A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase corresponde admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamento, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas.
O citado autor afirma que a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de funcionários dentro de uma organização. As entradas são justamente para compensar as saídas, onde é necessário que exista um índice que mensure o fluxo dessa ocorrência para estabelecer um controle desses índices de modo a fazer os ajustes necessários de equivalência quanto ao desligamento, demissões e aposentadoria.
Chiavenato (2009, p. 139), salienta ainda que:
A rotatividade nao é uma causa e sim um efeito que estão atrelados variaveis internas e externas que sao elas:
- variaveis externas: Conjutura economica, situaçao de oferta e procura do mercado RH e oportunidades de emprego no mercado de trabalho.
- variaveis internas: política salarial, benefícios que a organização não oferece, estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, desenho de cargos, relacionamento humano e condições físicas e psicológicas de trabalho.
Diante disso, infere-se que variáveis externas e internas favorecem a elevação do indice de rotatividade em uma empresa. De acordo com o citado autor, essa rotatividade, também conhecida como turnover pode ser também ocasionado pelo desligamento, que acontece de duas formas: por iniciativa do funcionário e/ou da organização.
Quanto às formas de desligamento tem-se que:
No desligamento por iniciativa do funcionário – é quando o funcionário decide por razões pessoais e profissionais encerrar a relação com o empregador, por dois tipos de percepções: insatisfação com o trabalho ou por numero de alternativas atrativas que visualiza fora da organização.
No desligamento por iniciativa da organização – é quando a organização decide desligar o funcionário seja para substituí-lo por outro mais adequado ou para corrigir problema de seleção inadequada. (opus citatum, p...)
Para que as empresas possam evitar ou controlar um alto índice de turnover é necessário que adotem ferramentas capazes de ajudá-las a combater esse grande problema, que afeta o desenvolvimento impedindo o crescimento e a competitividade da organização no mercado.Nesse sentido, Mobley (1992), recomenda que o controle do turnover em uma organização exige, além do conhecimento de suas causas e consequências, uma revisão das políticas de RH existentes na empresa. Esta inclui uma avaliação da efetividade do recrutamento, seleção, socialização, treinamento, planejamento e desenvolvimento de carreira, de higiene e segurança do trabalho.
A adoção desses procedimentos permitirá à empresa identificar, atrair, desenvolver, manter e reter profissionais qualificados. Fato que tem se tornado um dos principais desafios para as empresas que querem manter-se autossustentadas no mercado, além de recomendar uma revisão dos estilos de liderança e supervisão dos colaboradores.
Vale enfatizar ainda que o referido autor põe em evidência a importância de gerenciar o índice de turnover da empresa, juntamente com as causas do mesmo. Chiavenato (2006) cita que o gerenciamento efetivo do fenômeno, deve constituir-se numa política estratégica de recursos humanos, devendo ser diagnosticada constantemente a natureza e as prováveis variáveis desta rotatividade.
Sendo assim, devem-se incluir ainda mais uma variável no cálculo: a migração das pessoas para outras áreas. O que acontece com o turnover se a empresa não tiver nenhuma demissão em determinado mês? O indicador reflete um bom resultado operacional. Porém, se um número qualquer de pessoas migra para trabalhar em outras áreas da própria empresa, o indicador do tournover não identificará essa movimentação.
Chiavenato (2006) defende que é importante prestar atenção nos indicadores de negócio para realizar a gestão da empresa, porém sem esquecer que a análise individual destes pode não refletir a realidade organizacional. Considerando o exposto, constata-se que não existe um índice de rotatividade ideal. Para a empresa em estudo, considera-se o número rotatividade alto, pelo fato de ser oneroso para a empresa, gerando gastos com o grande número de admissões e demissões, bem como a busca constante de mão-de-obra fora do município, ocasionando gastos extraordinários com transporte de seus funcionários.
A saída de pessoas significa a perda de conhecimento, capital intelectual, inteligência, entendimento, domínio dos processos e conexão, que incide diretamente na lucratividade e na saúde organizacional. Sendo este, um fator que traz impacto na motivação e no comportamento das pessoas que acaba gerando ainda mais absenteísmo, culminando com perdas financeiras e a interferência na credibilidade junto aos clientes, além de potencializar os concorrentes.
Para diagnosticar a causa da rotatividade de pessoal Chiavenato (2009, p. 139-148) explica que a organização deve medir e avaliar seu funcionamento através de seus resultados e da adequada utilização dos recursos. Diante dessa avaliação serão feitas correções ou substituições.
A fórmula mais utilizada é o numero de pessoas que se desligaram durante um determinado período de tempo (um mês ou um ano) em relação ao numero médio de funcionários existente. Porem esta formula só serve para medir os índices de saída e não consideram as entradas de pessoal na organização.
Chiavenato (2009 p.139-148) salienta, quanto aos índices de rotatividade, que deve ser utilizada a equação mais especifica para cada situação, ou seja, o que o gestor quer mensurar dentro da organização se é de: pessoal para efeito de planejamento de RH, perdas de pessoal e suas causas, departamentos ou seções.
No caso de pessoal para efeito de planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equação:
De perdas de pessoal e suas causas:
Departamentos ou seções:
Chiavenato (2009, p.141) afirma que, ao fazer o cálculo da rotatividade de pessoal e apresentar um índice 3% significa que a organização só pode contar com apenas 97% da força de trabalho, caso a mesma queira contar com 100% é necessário que ela deva contratar um excedente para compensar este fluxo de pessoal.
Para Mobley (1992), o líder deve ser capaz de diagnosticar a natureza e os prováveis determinantes do turnover em sua organização e tomar devidas providências a fim de evitar que este índice se torne oneroso para a empresa.
Chiavenato (2009, p.148), assegura que existem custos de rotatividade de pessoal em que estão divididas em três segmentos:
Custos Primários: custo de recrutamento e seleção, custo de registro e documentação, custo de integração e custo de desligamento.
Custos Secundários: reflexos na produção, reflexo na atitude do pessoal, custo extra laboral, custo extra operacional.
Custos Terciários: custo extra investimento, perdas nos negócios.
Conforme referenda o autor, os custos primários estão diretamente ligados com o desligamento de cada empregado e sua substituição. Os custos secundários envolvem aspectos intangíveis, predominantemente qualitativos, que não está diretamente relacionado com o desligamento e substituição em si, mas com os efeitos colaterais imediatos da rotatividade de pessoal, afetando o seu comportamento e consequentemente causando um baixo rendimento na sua produção. Os custos terciários são custos estimáveis, que a empresa tem maiores gastos sobre seus recursos de trabalho, como as taxas de seguros, depreciação do equipamento, manutenção e reparos em virtude dos recém-admitidos em fase de treinamento, o que também reflete na imagem e na qualidade dos serviços prestados.
De acordo com Mobley (1992), entende-se que cada saída de funcionários, normalmente segue uma admissão de outro, este giro cria um custo alto de mão-de-obra, por isso a gestão da rotatividade é fundamental para todas as empresas que atuam em um cenário cada vez mais competitivo e exigente. A rotatividade faz parte da vida e do mundo dos negócios, pessoas vêm e vão num momento de mudanças, de oxigenação de transformação das empresas, as pessoas são os ativos essenciais e os diferenciadores de qualquer negocio. Portanto devem ser geridas, assim como são geridos os demais ativos.
Para Chiavenato (2009 p.139-148) “o administrador deve mensurar e avaliar o funcionamento através de seus resultados e da utilização adequada dos recursos, caso contrário, é necessário haver intervenção de modo a corrigir para ajustar o funcionamento da organização”.
O citado autor afirma que este sistema é bastante eficaz quando se alcança os objetivos com o mínimo de recursos. Porem diz que seria melhor se tivesse como criar um subsistema de controle automático que fosse capaz de armazenar, processar e recuperar as informações sobre o funcionamento do sistema e que permite diagnosticar e fazer correções no sentido de melhorar o desempenho do sistema (feedback), antes que sobrevenha os problemas, tem-se que se antecipar a eles, através de uma tomada de decisão coerente, quanto ao problema existente e em termo especifico.
A retenção de pessoas, assim como o desempenho dos negócios, esta relacionada ao nível de satisfação, motivação, confiança e admiração dos colaboradores, que depende da qualidade das relações de compromisso e dos vínculos construídos.
Podemos afirmar que os resultados dos negócios são impactados pela qualidade e competência dos lideres em desenvolver e manter pessoas e organizações, fundamentados no alinhamento de valores e princípios, na geração, integração e no compartilhamento de conhecimento e aprendizagem coletiva.
5 METODOLOGIA
Os procedimentos metodológicos e pesquisa abordados neste projeto foram realizados na empresa SEMIL – Servicos e manutençao no ramo de mineração – Santana – AP. Situada na Avenida Santana, área portuarea, n° 420.
A forma de abordagem deste projeto foi caracterizada pela pesquisa descritiva, já que a realizaçao deste estudo será norteada nos fatos e dados colhidos na própria empresa.
De acordo com Gil (1991, p. 46) “pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno, e uma de suas caracteristicas mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coletas de dados, tais como o questionário e a observação sistemática”.
Conforme Cervo, Bervian, Da Silva (2007, p. 62) “Quanto aos meios de investigaçao, este estudo se caracteriza por ser um estudo de caso. O estudo de caso é a pesquisa sobre determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja representativo de seu universo, para examinar aspectos varidos de sua vida”.
A pesquisa de campo foi realizada com uma população de 60 colaboradores sedo que a amostra foi de 55 pessoas do setor davia permanente da empresa Semil, caracterizando como censitaria 91,66% da populaçao do respectivo local de trabalho. Foi aplicado um questionario com 10 perguntas fechadas de multipla escolha.
Para complementar a pesquisa, foi feita um questionário junto ao Recursos Humanos para verificar a percepção destes profissionais sobre a rotatividade do setor de via permanente. As respostas obtidas atraves da aplicação do questionário com perguntas fechadas foram apresentados em percentuais gráficos e com análises individuais.
5.1 OBJETO DE ESTUDO
A empresa Semil Serviços e Manutenção foi fundada em 1970 em Ouro Preto Minas Gerais com o nome Elétrica Cemil atuando como Elétrica Vila Rica em 1991 atuando na região dos Inconfidentes como Semil Serviços e Manutenção, em 2003 se expandiu para as principais regiões de Minas como Irmãos Santos Cavalcanti, em 2004 passou atuar nas regiões: RJ, AP e PA e no 2007 como Semil Logística e passou atuar também no MA. E desde 2010 já atua no mercado Internacional.
Hoje a Semil Serviços e Manutenção – Amapá atua como empresa terceirizada na prestação de serviços e manutenção para a empresa Anglo Ferrous Brasil. Atua nas seguintes áreas.Porto de Santana (Anglo Ferrous), Porto Grande (Anglo Ferrous), Pedra Branca ( Anglo Ferrous), Serra do Navio (Anglo Ferrous).
Os principais serviços e manutenção que ela presta quanto:
- · Nos serviços: controle de automação, redes de transmissão, redes de distribuição de energia e nas subestações áreas e abrigadas;
- · Manutenção Elétrica e Mecânica industrial: reforma e análise de motores elétricos e na manutenção da malha ferroviária;
- · Manutenção com Locomotivas e Vagões: serviços de calderaria, formas, adequações elétricas e reformas e estruturas de trucks;
- · Manutenção na Malha Ferroviária: preparação e nivelamento de terreno, recolocação de dormentes, sinalização e instalação e nivelamento de trilhos.
6 ANÁLISES DOS DADOS
Gráfico 1- Motivo de desligamento
De acordo com os dados obtidos sobre o motivo que levou o desligamento dos funcionários, nota-se o pedido de demissão por parte dos funcionários é de 54,54% em relação aos que foram demitidos por iniciativa da empresa é de 30,91% já pelo encerramento de contrato corresponde 14,54%. No desligamento por iniciativa do funcionário – é quando o funcionário decide por razões pessoais e profissionais encerrar a relação com o empregador, por dois tipos de percepções: insatisfação com o trabalho ou por numero de alternativas atrativas que visualiza fora da organização. Quando há essas perdas de recursos independentemente dos objetivos da organização, torna essencial localizar os motivos que provocaram a desassimilação dos recursos humanos, afim de que a organização possa atuar e diminuir o volume dos expurgos indesejáveis (CHIAVENATO 2009, p. 139 e 141)
Gráfico 2- Reconhecimento do trabalho pelo gerente
O gráfico 2 demonstra que 63,64% não tinham o reconhecimento do seu trabalho pelo gerente e os que recebiam o reconhecimento é de 36,36%. O percentual de 63,64% é um fator a ser desenvolvido.
Bichuetti (2011) O reconhecimento é importante para o colaborador.Reconhecer o empenho continuamente com atitudes como dar um parabéns, e agradecer e elogiar independentemente do local e circunstância, e outras atitudes semelhantes funcionam como injeção de ânimo e motivação. Confirma-se que a falta de reconhecimento pode ocasionar rotatividade, tendo em vista que o sentimento desvalorização acarreta a desmotivação.
Gráfico 3- Compatibilidade entre conhecimentos habilidades e responsabilidade e desafios.
O gráfico 3 mostra que 76, 67% dos funcionários possuiam habilidades e conhecimentos compatíveis com as suas responsabilidades e apenas 23,33% não. Observou-se que a maioria dos funcionários desempenhava suas devidas funções e que estavão de acordo com suas habilidade e conhecimentos, os demais não, pois faziam outras atividades que fugiam de seus conhecimentos e capacidades.Dentro dessa perspectiva, infere-se que “Os deveres e as responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que o desempenha, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização”.
( CHIAVENATO2009, p.231).
Gráfico 4- Satisfação com o salário
No gráfico 4, que a maioria dos colaboradores avaliaram o salário como baixo com percentual de 36,36% e 27,27% como bom e 25,45% muito baixo e 10,91% ótimo. O salário também é um fator que causa a rotatividade. Assim para a empresa, o sistema de remuneração constitui um enorme investimento enquanto para as pessoas constitui uma importante e decisiva recompensa. “As recompensas proporcionadas pela organização enfatizam, principalmente, a excelência do desempenho das pessoas no sentido de reforçá-la e mantê-la”. (CHIAVENATO 2005 p.277).
Gráfico 5- Existência de sistema de promoção
O gráfico 5 aponta que 66,67% dos funcionários do setor de via permanente responderam que a empresa não utiliza sistema de promoção para este setor, haja vista que a maioria dos funcionários não têm grau de escolaridade maior ou completo e com outras habilidades e conhecimentos que possam ser aproveitados em outros setores da empresa. Esse fator pode contribuir para que o funcionário se sinta totalmente desmotivado e desvalorizado para continuar a trabalhar para a empresa e assim ocasionando a rotatividade. Dentro desse contexto verifica-se que uma pessoa se destaca por seu talento até ser promovida ou designada para conduzir projetos desafiadores. Uma vez que isso é concretizado, o que era talento passa a ser lugar-comum e é necessário que a pessoa demonstre possuir um novo conjunto de qualidades diferenciadas, até atingir seu limite de competência (BICHUETTI 2011, p. 113).
Sendo assim, constata-se que se os colaboradores desse setor procurassem desenvolver novas habilidades e/ou elevar o nível de escolaridade teriam grandes possibilidades de alcançar uma promoção.
Gráfico 6- Recebeu alguma promoção, desde que foi admitido na empresa.
No gráfico 6 a maioria com 73,33% responderam que não receberam nenhuma promoção, reafirmando as informaçãodo gráfico 5. Diante disso vislumbrou-se que a baixa escolaridade e a falta de conhecimentos/habilidades para ser aproveitados em outros setores são fatores cruciais para a não-promoção do colaborador. Já os que responderam sim com 26,67% são os que foram aproveitados em outros setores, por terem um nivel de escolaridade maior podendo contribuir com outras funções.
Bichuetti (2011, p. 113) afirma que “promoção e sucessão são temas que devem ser encarados de maneira muito séria. Poucas organizações, incluindo as maiores, estruturam-se de modo adequado para conduzir esses processos”, no entanto não basta apenas a empresa se estruturar para essa situação, é necessário também que o funcionário dê a sua contrapartida, buscando melhorar suas habilidades e elevar o seu grau de escolaridade.
Gráfico 7- A empresa oferecia algum tipo de benefícios
De acordo com os dados obtidos observou-se que 81,82% dos entrevistados disseram que a empresa oferece algum tipo de benefício, como por exemplo: vale alimentação, plano de saúde. Já 18,18% afirmaram que a empresa não oferece nenhum benefício. Mas de acordo com o gerente da empresa, a mesma sempre concedeu estes benefícios a todos os funcionários. O benefício é uma forma de contribuir com o salário, motivando e deixando os funcionários mais satisfeitos. Benefícios são recompensas não financeiras, baseadas no fato de pertencer á organização e que são oferecidas para atrair e manter funcionários (CHIAVENATO 2004 p.314).
Gráfico 8- O relacionamento interpessoal entre os gestores e os funcionários
No gráfico 8 pode-se observar que o relacionamento dos funcionários com os gerente não eram bons o que confirma o gráfico 2, em que os funcionários não recebiam o reconhecimento de seus trabalhos pelo gerente, o que corresponde em 73,33% a questão. Sabe-se que o relacionamento interpessoal é fundamental para se desenvolver um bom trabalho dentro de um ambiente descontraido e dinamico, onde possa se atingir metas e resultados positivos.A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição. (BOM SUCESSO 1997, p. 36).
Gráfico 9- As condições do ambiente físico eram boas
As condições do ambiente físico do setor de via permanente não eram boas o que corresponde a 80% das resposta negativas, onde o trabalho eram executados nos trilhos da ferrovia, e em locais abertos expostos a sol, chuva e animais peçonhentos, devido eles trabalharem em vários lugares inclusive os de dificil acesso. Os 20% acham sim que o ambiente fisico estavam de acordo com o tipo de trabalho que era exercido até mesmo por questões de estarem acostumados com um ritimo de trabalho pesado pois os mesmo já trabalharam antes em outras ferrovias e é assim mesmo a rotina e as condiçoes de trabalho enfatizam eles. Eevidentemente, se tais elementos forem precários, ninguém trabalhará com moral elevado. Conforme a natureza do trabalho exigir-se-á uma luminosidade, uma temperatura, um grau de umidade diferente, o que também deverá estar de acordo com a região onde se trabalha e a época do ano. ( MAGALHÃES 1990 p. 51). O ambiente físico é necessário para que o trabalhador possa executar da melhor maneira possível suas atividades.
Gráfico 10- Equipamentos e materiais necessários para trabalhar em boas condições.
De acordo com a maioria, 54,55% dos funcionários responderam que tinham e utilizavam materiais e equipamentos necessários para trabalharem em boas condições.A empresa se preocupa com a segurança de seus funcionários, por isso tem todo cuidado com esta questão, cada contratado recebem todos os EPI’S (equipamentos individuais de segurança) bem como Um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade de pessoal. (CHIAVENATO 2004 p. 231).
De acordo com o questionário que foi aplicado ao o RH, atingiu-se o seguinte objetivo: Identificar junto ao RH, a percepção sobre a rotatividade do setor de via permanente.
O gerente de RH da empresa SEMIL respondeu os seguintes questionamentos: informou que a empresa em média possui 275 funcionários atualmente e que possui sete setores que são: administrativo com 15 funcionários, operação de via com 100, segurança do trabalho com 10, logística com 80, manutenção com 10 e via permanente com 60 funcionários.
A empresa possui planejamento de cargos, carreira e salários, onde ela utiliza no processo de seleção, e à medida que o colaborador se destaca vai sendo promovido. Na entrevista de contratação existe transparência com relação às questões de salários e benefícios, onde os candidatos depois da entrevista e dos exames recebem toda a orientação e informação a respeito dos benefícios.
De acordo com o gerente de RH existe sim um elevado índice de turnover dentro da empresa, e de todos os setores que mais apresentam maior rotatividade é o setor da via permanente, na visão do gerente por se tratar de um trabalho exaustivo e que ocorre nos finais de semana e feriados e sem regra de horário de acordo com a necessidade além de possuírem uma baixa escolaridade são fatores que contribuem para um elevado índice de rotatividade. O gerente considera que para diminuir as estatísticas da rotatividade os chefes de departamento empregam mecanismos como: treinamento e palestra motivacional.
Outro fator que também pode favorecer a rotatividade é a crise financeira, em que o gerente diz que é uma situação delicada e que depende da leitura da crise, se a tendência for de passar rápido segura-se o pessoal caso contrário o corte deve ser de imediato para que a empresa possa conseguir se manter equilibrada no mercado.
Para identificar as possíveis causas de desligamento à empresa utiliza como instrumento auxiliar a entrevista de desligamento a fim de estudar soluções para diminuir os índices de rotatividade. A empresa utiliza políticas para manter os funcionários dentro da empresa, mas somente para alguns cargos, ele diz que de acordo com o cargo a remuneração passa a ser variável e com algumas gratificações a mais, especifica o gerente.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nos conceitos abordados no teor deste artigo, verifica-se que as empresas para manterem-se firmes, no atual mercado globalizado e extremamente competitivo, devem adotar métodos de gestão de pessoas que tenham com objetivos a captação (recrutamento), desenvolvimento e retenção de pessoas com o perfil desejado pela organização. Esses métodos devem ser precedidos de um imperioso planejamento de RH, pois este irá nortear, desde a análise e descrição de cargos, passando pelo recrutamento e desenvolvimento de pessoas, até chegar à determinação de variáveis para medir e indicar o grau de rotatividade da empresa e, bem como, a definição de ações estratégicas para a diminuição do índice de turnover.
A percepção da importância do capital humano para o desenvolvimento da organização é um dos fatores chave para o sucesso empresarial, visto que, é esse capital que contribui para alavancar o diferencial competitivo da empresa no mercado.
Com isso, para manter as pessoas que realmente fazem a diferença nas organizações, é necessário identificar os pontos de melhoria, em busca da retenção dessas pessoas. No entanto, devido aos diversos fatores que influenciam na rotatividade, muitas empresas encontram grandes dificuldades de estruturar um modelo de gestão de RH que seja condizente e viável aos objetivos e metas da empresa.
Dentro da perspectiva de se identificar os fatores que influenciam a incidência do turnover em uma empresa, foi realizado um estudo de caso junto à empresa SEMIL, no qual foi possível entender quais os fatores que acarretam este índice no setor de via permanente da citada empresa. Culminando com a identificação das variáveis que contribuem para rotatividade de pessoal no referido setor.
A primeira tarefa foi identificar a caracterização da população, onde se constatou que a maior parte dos trabalhadores é do sexo masculino, pois a organização possui grande parte dos setores de trabalho que exigem maior esforço físico para a execução das tarefas. Tal população é formada por colaboradores que possuem idade mediana de 20 a 45 anos, porém de escolaridade baixa para quem está buscando fixar-se no ambiente de trabalho.
Com relação aos fatores que influencia na rotatividade, dentro do setor de via permanente, identificou-se que o baixo salário, a insatisfação com as condições físicas de trabalho, a falta de reconhecimento e oportunidades de crescimento merecem uma atenção especial e que podem ser objeto de estudo para pesquisas futuras. Verificou-se ainda, que a citada empresa possui programa de promoção, porém, são poucos os colaboradores do setor alvo que buscam estar atualizado, aumentar o seu grau de escolaridade e assim poder pleitear uma promoção dentro da empresa.
Diante da necessidade de se reduzir a rotatividade, infere-se que a empresa precisa sim melhorar o seu planejamento de RH, bem como também é importante que o empregador apresente ao seu futuro empregado o ambiente de trabalho, mostrando a realidade das atividades no qual ele vai desempenhar em campo e se realmente deseja e se identifica com trabalho que compete ao setor que muitas das vezes é exaustiva em decorrência da obrigatoriedade do próprio serviço.
No entanto, não é o bastante. Os funcionários também tem que entrar com uma contrapartida, através da atualização constante e desejo de fazer carreira na organização.
Sendo assim, tem-se que os fatores que contribuem para a diminuição ou aumento do turnover podem estar ligados tanto a um planejamento de RH ineficiente ou eficiente, quanto à inércia ou anseio do colaborador em querer progredir profissionalmente.
REFERÊNCIAS.
BICHUETTI, José Luiz, Gestão de pessoas não é com o RH: São Paulo: Lafonte, 2011.
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Trabalho e qualidade de vida. 1.ed. Rio de Janeiro: Dunya, 1997.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; DA SILVA, Roberto. Metodologia científica. 6 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CHIAVENATO, Recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
___________.Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 9ª Reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
___________.Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. 8ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier,2005.
___________.Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
___________.Recursos Humanos: ocapital humano das organizações. - 9.ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009 – 5ª reimpressão.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
FERREIRA, Mario César; FREIRE, Odalea Novais. Carga de trabalho e rotatividade.RAC, v. 5, n.2, p. 175-200, maio/ago, 2001.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1991
LUZ, Ricardo Silveira. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: LTC, 2008.278 p.:il.
MAGALHÃES, Celso. Técnica da chefia e do comando. 9.ed. Rio de Janeiro: IBGE, 1990.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. SãoPaulo: Atlas, 2006.
MATIAS, Antonio Viana; SYLVIO, Alexandre. Monografia: do projeto à execução, 3.ed. – Rio de Janeiro: LTC, 2008.
MILKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos; tradução Reynaldo C. Marcondes. - São Paulo: atlas, 2000.
MOBLEY, William H. Turnover: causas, consequências e controle. Porto Alegre: Ortiz, 1992.
APÊNDICE
QUESTIONARIO DE AVALIAÇÃO DO TURNOVER PARA O GESTOR
Dados de Identificação
Nome:
Idade: Sexo: ( ) Femenino ( )masculino
Cargo:
Tempo de Empresa: ( ) menos de 1 ano ( ) De 1 a 4 anos ( ) De 5 a 9 anos ( ) Mais de 10 anos
1- Em media quantos fucionarios a empresa Semil tem atualmente?
2- Quantos setores possui a empresa? Quantos funcionários estão lotados em cada setor?
3- A empresa possui planejamento de cargos, carreiras e salários? Ela utiliza essas definições para o processo de recrutamento e selação?
4- Na entrevista de contratação há transparencia com o candidato ao cargo com relação a(questão de salários, benefícios etc.
5- Existe um numero elevado de turnover de funcionários dentro empresa?
( )sim
( )não
6- Dos setores existentes na empresa, quais os que apresentam maior rotatividade de pessoal? A que a empresa atribui esse resultado?
7- A empresa atribui aos chefes de departamentos a responsabilidade com relação a rotatividade de pessoal? O que voce considera que pode ser feito por eles para diminuir as estatisticas da rotatividade na empresa ?
8- A crise financeira levou e ainda leva à muitos cortes nas empresas. Como administrar essa situação relacionada à inevitável alta no "turnover"?
9- O que a empresa utiliza como ferramenta medidor, para identificar as possiveis causas do desligamento do colaborador?
10- A empresa aplica a entrevista de desligamento? Utiliza esse instrumento como ferramenta para auxiliar na identificação das possiveis causas de desligamento a fim de estudar soluções para diminuiros indices de rotatividade ?
11- Voces utilizam atualmente de politicas para manter o colaborador? Quais?
QUESTIONÁRIO DE DESLIGAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
Dados de Identificação
Idade: Sexo: ( ) Femenino ( )masculino
Cargo:
Tempo de Empresa: ( ) menos de 1 ano ( ) De 1 a 4 anos ( ) De 5 a 9 anos ( ) Mais de 10 anos
O objetivo desta entrevista é baseado em um estudo de caso das acadêmicas da instituição Estácio Famap para identificar quais as causas que levam o alto índice de turnover (rotatividade de pessoal) na empresa SEMIL prestadora de serviço e manutenção, do setor da ferrovia, localizada na área portuária dentro do Município de Santana-AP.
Para que possamos levantar dados que possam identificar estes fatores, pedimos sua colaboração preenchendo este questionário com atenção e sinceridade.
O presente questionário será apenas de uso exclusivo aos funcionários que estão sendo desligados da empresa, em caráter confidencial, pelo que não será divulgado entre os demais funcionários desta empresa.
01. Você está se desligando da empresa, por que:
( ) pediu demissão
( ) foi demitido
( ) encerramento de contrato
02. Os resultados de seu trabalho eram reconhecidos pelo seu gerente?
( ) sim
( ) Não
03.As suas habilidades e conhecimentos eram compatíveis com as suas responsabilidades e desafios?
( ) sim
( ) Não
04. O seu salário estava:
( ) ótimo
( ) baixo
( ) bom
( ) muito baixo
05. A empresa possui algum sistema de promoção?
( ) sim
( ) Não
06. Recebeu alguma promoção, desde que foi admitido na empresa?
( ) sim
( ) não
07. A empresa oferecia algum tipo de benefícios? Quais?
( ) sim ______________________________________________________
( ) Não
08. O relacionamento interpessoal entre os gestores e os funcionários era bom?
( ) sim
( ) Não
09. As condições do ambiente físico eram boas?
( ) sim
( ) Não
10. No desempenho de suas funções, você tinha os equipamentos e materiais necessários para trabalhar em boas condições?
( ) não usava
( ) não
( ) sim
( ) mais ou menos
RESOLUÇÃO DA AMOSTRA DA POPULAÇÃO PESQUISADA
N = 60
E0 = 0,04
n0 = 1 / (E0)2
n0 = 1 / (0,04)2
n0 = 625
n = (N . n0) / (N + n0)
n = (60 . 625) / (60 + 625)
n = 55 colaboradores
Com o erro amostral tolerável em 4%, 55 colaboradores preencheram o questionário. Caracterizando como censitaria 91,66% da populaçao do setor de via permanente.
