O Que é Estratégia?
O QUE É ESTRATÉGIA?
Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades. Significa fazer escolhas de posicionamentos competitivos.
Mas não é só isso!
Com base em alguns artigos e matérias, vamos definir e compreender o que é estratégia para que não se confunda com o que são técnicas de Gestão.
Para isso há a necessidade de alguns esclarecimentos.
Hoje em dia com a alta competitividade e a globalização de negócios, as empresas, tem que se tornarem cada vez mais competitivas e responderem rapidamente às mudanças e exigências do mercado para obterem maior eficiência, economia e desenvolvimento para que possam continuar a evoluir. As empresas cada vez mais precisam e têm a necessidade de acompanharem e se compararem as suas concorrentes e muita competência para se manterem à frente delas.
O posicionamento estratégico, que era considerado a alma da estratégia, hoje é rejeitado, por ser demasiadamente estático devido às mudanças dos mercados e das tecnologias.
De acordo com uma nova doutrina, empresas podem copiar as estratégias de seus rivais, mas as vantagens competitivas são temporárias. Esta teoria é apenas meia verdade e extremamente perigosa, que conduzem a empresa a seguir um caminho da competição destrutiva. As barreiras à entrada de novos competidores estão caindo à medida que leis se tornam mais flexíveis e os mercados cada vez mais abertos. As empresas procuram ser cada vez mais independentes e ágeis. Mas, em muitas indústrias o que uns chamam de hiper-concorrência não é o resultado inevitável de uma mudança no paradigma* competitivo.
*Paradigma- É a representação do padrão de modelos a serem seguidos, um pressuposto filosófico, ou seja,
uma teoria, um conhecimento.
A raiz do problema encontra-se na incapacidade de se diferenciar entre a eficiência operacional e a estratégia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade, tem provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão:
qualidade total; benchmarking (busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior); time-based competition (tempo baseado na competição); outsourcing (em inglês "out" quer dizer fora e "sourcing" significa fonte, designa a ação que existe por parte de uma empresa em obter mão de obra fora da empresa, ou seja terceirização); parcerias estratégicas; reengenharia; e gestão de mudança. Apesar de sua aplicação gerar melhorias operacionais, muitas empresas revelam incapacidade em traduzir estes ganhos em vantagens sustentáveis; pouco a pouco, quase sem se dar conta as técnicas de gestão tem tomado o lugar da estratégia.
1-Eficiência operacional não é estratégia
A eficiência operacional e a estratégia são essenciais ao desempenho excelente que é objetivo principal de qualquer organização. Mas ambas funcionam de maneiras diferentes. Para uma organização vencer e ultrapassar seus concorrentes deve preservar uma característica única. Terá que proporcionar aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos, ou fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor aos consumidores, permite à organização cobrar preços mais altos. Uma maior eficiência significa custos unitários de produtos ou bens mais baixos.
No final, todas as diferenças entre as organizações em termos de custos ou preços, advêm de um conjunto de atividades necessárias à criação, produção, venda e entrega de seus produtos ou serviços. Custos são gerados pelo exercício de atividades, e as vantagens desses custos surgem do desempenho dessas atividades de forma mais eficiente do que a concorrência. Do mesmo modo, a diferenciação surge tanto da escolha de uma atividade única ou da forma com ela é executada.
Portanto as atividades são os fatores chave da vantagem competitiva. A vantagem ou desvantagem de uma organização resulta do conjunto de suas atividades e não apenas de algumas.
Portanto, a eficiência operacional resulta em exercer atividades semelhantes melhor que os seus concorrentes. Inclui todo o tipo de praticas que permitem a uma organização utilizar, da melhor forma, seus recursos, reduzindo defeitos de produtos ou desenvolvendo produtos melhores e mais rapidamente. Ao contrário, posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes dos concorrentes ou atividades semelhantes de modo diferente.
As diferenças na eficiência operacional das organizações são marcantes.
Algumas organizações conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam esforços redundantes, empregam tecnologia mais avançada, motivam melhor seus funcionários ou possuem melhor competência para gerir uma atividade particular ou um conjunto de atividades.
Essas diferenças operacionais explicam as diferenças entre rentabilidade de organizações concorrentes.
As diferenças, na eficiência operacional, foi o trunfo usado pelos japoneses para desafiar empresas ocidentais nos anos 80. Os Japoneses encontravam-se tão mais desenvolvidos que seus concorrentes em termos de eficiência operacional, que ofereciam baixos custos e qualidade superior, simultaneamente.
O que antes era considerado um trade-off*, verificou-se ser uma ilusão criada por uma fraca eficiência operacional. Os gestores estão aprendendo a rejeitar estes falsos trade-offs.
*trade-off – uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Caracteriza-se em uma ação econômica
que visa a resolução de um problema, mas acarreta outro, obrigando a uma escolha. Quando se abre mão de um bem ou
serviço distinto para obter outro bem ou serviço distinto.
É necessário uma continua melhoria na eficiência para se atingir uma rentabilidade superior. Mas, isso nem sempre é o suficiente. Poucas organizações conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um período de tempo muito longo. A razão para isto é a rápida difusão de melhores práticas. As concorrentes podem facilmente imitar ou copiar técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias na produção e os modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes. As soluções genéricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare na proliferação das técnicas de eficiência operacional recomendadas pelos consultores.
O segundo motivo que melhorou a eficiência operacional- a convergência competitiva – é insuficiente. Quanto mais as organizações fazem benchmarking, mais se parecem umas as outras. Quanto mais os concorrentes fazem o outsourcing de suas atividades a terceiros mais capazes, mais genéricas se tornam essas atividades.
Á medida que os rivais imitam ás técnicas uns dos outros, qualidade, ciclo de produção, alianças e parcerias com fornecedores, as estratégias convergem-se e a concorrência torna-se uma série de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ninguém ganha.
Concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que só acabarão quando se limitar a concorrência. Com isso, ocorre as fusões, e essas fusões só faz sentido neste contexto da concorrência pela eficiência operacional. Motivadas por pressões em seu desempenho, mas com fraca visão estratégica, as organizações não encontram idéias melhores do que comprar suas concorrentes.
Com isso, as empresas sobreviventes são aquelas que engoliram suas concorrentes, não as que possuem vantagens competitivas.
Resumindo. Após décadas de lucros impressionantes com a eficiência operacional, muitas organizações enfrentam agora uma redução drástica dos lucros. A idéia de efetuar melhorias continuas, ficou gravada nas mentes de seus administradores. Mas estas técnicas levaram as organizações para a imitação e homogeneidade.
Gradualmente, os administradores têm deixado a eficiência operacional suplantar a estratégia. O resultado é um jogo de soma nula, em que os preços são estáveis ou decrescentes e as pressões sobre os custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade de investir no negócio a longo prazo.
2. A estratégia depende das atividades únicas.
A estratégia competitiva consiste em ser diferente de seus concorrentes. Escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor. A maioria dos administradores descreve seu posicionamento estratégico em relação aos seus clientes. Mas a essência da estratégia esta nas atividades, exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes de seus concorrentes, senão, uma estratégia não seria mais do que um SLOGAN publicitário que não sobreviveria à concorrência.
O posicionamento estratégico surge de três formas diferentes, mutuamente exclusivas e, por vezes, sobrepostas.
Em primeiro lugar, pode basear-se na produção de um vasto conjunto de produtos ou serviços de uma indústria. Chama-se de posicionamento baseado na variedade. Este tipo faz sentido, em termos econômicos, quando uma empresa produz melhor um produto ou serviço do que seus concorrentes utilizando, conjuntos distinto de atividades.
O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um segmento especifico de consumidores. Chama-se posicionamento baseado nas necessidades, e já aproxima-se mais da visão tradicional sobre segmentação de mercado. Surge quando existem grupos de consumidores com diferentes necessidades e quando um conjunto integrado de atividades satisfaz melhor suas necessidades.
Alguns grupos de consumidores são mais sensíveis ao preço, outros exigem características diferentes de produtos e necessitam de maiores informações e serviços de apoio.
Uma variação do posicionamento baseado em necessidades aparece quando o mesmo consumidor tem necessidades diferentes em situações diferentes. Por exemplo, a mesma pessoa tem necessidades diferentes quando viaja sozinho em negócios, do que quando viaja coma a família em férias.
A satisfação das necessidades do consumidor é sempre o objetivo de todo GESTOR, mas, às vezes é esquecido um elemento critico do posicionamento baseado nas necessidades; as diferenças nas necessidades só resultam em posicionamentos corretos quando o melhor conjunto de atividades para a satisfação do consumidor também variar.
Se não fosse assim, todas as organizações conseguiriam satisfazer as mesmas necessidades dos consumidores e não haveria nada único e original em seus posicionamentos.
O terceiro tipo é de segmentar clientes, que são acessíveis de maneiras diferentes. Apesar de suas necessidades serem parecidas com as de outros clientes, a configuração de atividades que melhor satisfaz é diferente. Isso chama-se de posicionamento baseado no acesso, que é menos comum e menos compreendido do que os outros dois tipos.
Posicionar-se, não é apenas inventar um nicho. Uma posição que apareça de qualquer destes tipos pode ser estreita ou alargada.
Um competidor, focado em satisfazer um conjunto de necessidades especificas de um conjunto de consumidores desenha suas atividades com esse propósito. Os competidores focados lidam com grupos de consumidores com excesso de oferta proveniente de empresas concorrentes ou com grupos de consumidores mal servidos.
Qualquer que seja o tipo de posicionamento adotado – variedade, necessidade,acesso ou uma combinação dos três – requer um conjunto integrado de atividades.
Definindo o posicionamento, começa-se a responder á pergunta: "O QUE É ESTRATEGIA?"
Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades.
Se houvesse apenas um posicionamento ideal, não haveria a necessidade de estratégia. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes dos seus concorrentes. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todo e qualquer tipo de variedade, satisfazer todas as necessidades e de ter acesso a todo tipo de consumidores, então as empresas poderiam muito facilmente substituir-se entre si e a eficiência operacional determinaria os resultados, as que sobrevivem e as que não.
3. Uma posição estratégica sustentável requer trade-offs.
Ter um posicionamento único não garante uma vantagem sustentável. Uma posição valiosa irá com certesa atrair os imitadores de duas maneiras.
Em primeiro lugar, um concorrente poderá reposicionar-se para igualar o seu nível de desempenho.
Outro tipo de imitação, é quando o concorrente procura copiar as técnicas de quem se encontra em vantagem, ou seja, adiciona novas características, serviços ou tecnologias á atividade que já desenvolve. Para os que defendem que a concorrência pode copiar qualquer posição de mercado, um exemplo clássico e o da indústria de aviação. Qualquer companhia pode comprar os mesmos aviões, alugar as portas de embarque e copiar as ofertas de itinerários, sistemas de reservas e controle de bagagem.
Mas uma posição estratégica de mercado não é sustentável, se não houver trade-offs. Fazer as duas coisas resultará em quebras de eficiência. O tarde-offs criam a necessidade de escolha e protegem as empresas contra reposicionamentos e imitadores. Aparecem três motivos: Primeiro, deve-se a inconsistências na imagem e reputação. Uma empresa conhecida por fornecer um tipo de produto ou serviço poderá arruinar a sua credibilidade e confundir seus clientes se tentar oferecer outro tipo de produto ou serviço, ou oferecer em simultâneo, dois serviços incompatíveis.
A criação de uma nova imagem custa muito dinheiro o que é uma forte barreira à imitação.
O segundo motivo, é que os trade-offs surgem das próprias atividades. Quanto mais você configura sua atividade para baixar custos, menos capaz é de satisfazer seus clientes que exigem elevados níveis de produtos ou serviços.
E finalmente, os trade-offs surgem de limitações na coordenação interna e no controle. Ao optar por competir de uma forma e não da outra, a gestão de topo torna claro quais são as prioridades e objetivos da empresa. As que tentam ser todas as coisas para todos clientes, arriscam-se a que só GESTORES tomem decisões sem terem linhas de referencias concretas.
Posicionar os trade-offs é fundamental para competir e é essencial á estratégia. Eles criam a necessidade de escolha e impõe limites para aquilo que a empresa oferece. Evitam a imitação e o reposicionamento dos concorrentes. Em regra os falsos trade-offs entre custo e qualidade ocorrem quando existem esforços redundantes, baixo controle ou fraca coordenação.
Na última década, à medida que Gestores aperfeiçoaram a eficiência operacional, aprenderam também que a eliminação de trade-offs é uma excelente idéia. Mas se não houver trade-offs, as organizações nunca terão uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes. Terão que correr cada vez mais rápido, para se manterem na mesma posição que ocupam.
A essência da estratégia é decidir o que não devemos fazer. Sem trade-offs não haveria necessidades de fazer escolhas e por tanto de ter ESTRATÉGIAS. Qualquer boa idéia que aparecesse poderia facilmente ser imitada, e mais uma vez os resultados só dependeriam da eficiência operacional.
4. A adaptação motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade.
Tomadas de decisões sobre posicionamento determinam, não apenas quais atividades que uma organização exercerá como também as que irá desenhar e como essas atividades vão relacionar-se entre si.
Enquanto a eficiência operacional visa atingir a excelência nas atividades ou funções individuais, a estratégia visa combinar atividades.
A importância da adaptação entre políticas funcionais é uma das idéias mais antigas da estratégia. Mas, gradualmente tem vindo a desaparecer da agenda de GESTORES. Ao invés de olhar para a empresa como uma parte inteira, os executivos voltaram-se para as competências centrais, recursos-chave e fatores críticos de sucesso. Mas a adaptação é um componente fundamental para a vantagem competitiva, mais do que parece.
Existem três tipos de adaptação:
Primeiro, há a simples consistência entre cada atividade e a estratégia global da empresa.
Segundo, quando as atividades se reforçam.
Terceiro, quando vai além do reforço da atividade. É o chamado esforço de otimização.
Nos três tipos, o todo interessa mais do que as partes individuais. A vantagem competitiva nasce de um sistema integrado de atividades. A adaptação entre elas reduz substancialmente os custos e aumenta a diferenciação. Por isso, nas organizações competitivas, pode ser enganoso explicar o sucesso especificando forças individuais, as competências centrais e os recursos-chave. A lista de pontos fortes atravessa muitas outras funções, e reforça-se mutuamente.
Por outro lado, a adaptação estratégica entre diversas atividades é crucial não só para a vantagem competitiva, mas também a sustentabilidade dessa vantagem. É mais difícil, concorrentes igualarem um conjunto de atividades interligadas do que imitar uma estratégia em particular, um processo tecnológico ou um conjunto de características de produtos.
Uma empresa concorrente que procure imitar apenas algumas atividades pouco lucra se imitar apenas algumas atividades e não o todo. A sua performance não melhorará, ao contrario, tende a se degradar. Finalmente, a adaptação entre as atividades de uma empresa cria pressões e incentivos para aperfeiçoar a eficiência operacional, o que torna a imitação ainda mais difícil; quando as atividades se complementam, os concorrentes, pouco vão se beneficiar da imitação, a não ser que consigam copiar o sistema completo.
Por outro lado, a adaptação faz com que um bom desempenho de uma atividade melhore o desempenho das restantes, o que tende a promover vencedores que ganham em todas as competições.
Uma das implicações é que a posições estratégicas deverão ter maior longevidade, uma década ou mais, e não apenas um ciclo de planejamento. Ao contrário, alterações freqüentes no posicionamento tornam-se muito dispendiosas.
Agora já podemos completar a resposta a esta pergunta. O que é estratégia?
"Trata-se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integrá-las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia distinta nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam só da eficiência operacional.
CONSULTORIA COMERCIAL
Condensado de What is Strategy?, de Michael Porter, Harvard Business Review,
Autor: NELSON BATISTA DE SOUSA
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