Liderança Hospitalar



Resumo

Nesse estudo abordamos a importância da liderança do profissional de enfermagem junto à sua equipe e, conseqüentemente, como estratégia para os desafios que se encontrarão no ambiente de trabalho. Objetivo: Identificar e analisar trabalhos científicos que abordam a liderança do enfermeiro e desafios em ambiente hospitalar, encontrados na sua prática de trabalho, para que possamos aprimorar nossos conhecimentos. Metodologia: Este estudo foi realizado por meio de revisão bibliográfica. Assim, conheceram-se, identificaram-se e analisaram-se formas sistematizadas deste trabalho específico nas obras selecionadas. O material selecionado passou por fichamento e apreciação crítica, identificando-se a temática e contemplando o objetivo proposto. Resultados/Discussão: Foram analisadas no total 43 referências entre capítulos de livros e artigos científicos publicados entre 1996 a 2008. A partir das literaturas estudadas constatou-se que ao enfermeiro é definido um amplo conhecimento de como agir frente às situações de dificuldades para amenizar o conflito, saber motivar e trabalhar em grupo, fornecendo suporte através de seu conhecimento em prol da integralidade da assistência. Considerações finais: É de suma importância que o enfermeiro tenha conhecimento de todos os tipos de liderança e não adotar uma como referência pessoal e profissional, pois todos os tipos devem ser usados em determinadas situações que exige uma ou outra.

Palavras chaves: liderança em enfermagem, desafios na enfermagem, enfermeiro.



INTRODUÇÃO

Atualmente, para toda e qualquer organização o trabalho em grupo é fundamental. A palavra Grupo não se aplica somente à família ou amigos, mas também a um ambiente que passamos à maioria do nosso tempo de vida, que é o ambiente de trabalho. Para que possamos ter um resultado positivo que é o sucesso profissional, que abrange conhecimento, reconhecimento, alegria, satisfação e claro o dinheiro, precisamos ter o conhecimento de como fazer o grupo a andar sem tropeços. Com isso, percebemos a importância de um líder para o seu grupo.

Todo enfermeiro é um líder e administrador em algum nível e o papel da enfermagem requer habilidades de liderança e administração. Não há como negar que alguns já trazem de berço, mais capacidade de liderança, em razão de tendências naturais.

O enfermeiro, ao exercer a liderança, enfrenta desafios diários e vive numa luta constante para superar as dificuldades e manter o ânimo forte.

Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário, Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.

Existem três tipos de liderança: autocrática, democrática e o liberal ou laissez faire.

No âmbito hospitalar a questão da liderança é bastante complexa, pois as relações de identificação entre colaboradores, gestores e a organização são produzidas em vários contextos.

Destacaremos que é preciso que todos os enfermeiros/líderes tenham consciência das responsabilidades que lhe são atribuídas na função de liderança. O cenário para os profissionais da saúde, no qual predomina uma liderança autocrática, é extremamente complexo e exige dos enfermeiros/líderes capacidade de reflexão para entender os problemas de cada membro da equipe de trabalho, para estabelecer formas de melhorar o moral e o ego de cada profissional que trabalha diretamente com o paciente. Esclarecemos também a relação entre líder e liderado, o papel do líder, conflito e as interfaces no uso do poder e os desafios gerenciados pelo enfermeiro em prol da integralidade da assistência.

É importante ressaltar que apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmos conceitos.

2 OBJETIVO

2.1 Objetivo Geral

O Objetivo que pretendemos atingir com esta pesquisa é ampliar e aperfeiçoar nossos conhecimentos sobre a Liderança Hospitalar e as dificuldades que vamos encontrar, devido à importância que é hoje o líder para a sua equipe e para a instituição na qual trabalha, tendo como finalidade de proporcionar uma assistência de enfermagem sistemática.

2.2 Objetivo Específico

Identificar e analisar trabalhos científicos que abordam a liderança hospitalar e os desafios encontrados na prática da mesma, para que possamos aprimorar nossos conhecimentos.

3 METODOLOGIA

Este estudo trata-se de uma revisão bibliográfica, que tem como finalidade conhecer, identificar e analisar de forma sistematizada a literatura selecionada. Para tanto utilizarmos uma análise temática, na qual devemos "ouvir o autor", aprender sem que possamos intervir nele, o conteúdo de sua mensagem (SEVERINO, 2006, p. 143).

Utilizamos a metodologia de Severino (2006), para o desenvolvimento desta pesquisa e seguimos algumas etapas:

·Definição do tema – problema do trabalho;

·Estabelecimento dos objetivos do trabalho;

·Levantamento das bibliografias;

·Leitura e fichamento das bibliografias relacionadas;

·Redação do texto.

Utilizamos alguns critérios para que pudéssemos ir de encontro com o nosso objetivo:

Sites disponíveis na Internet acessados em 2008;

Livros, artigos e manuais publicados entre 1996 e 2008, procurados através das palavras – chave como: liderança, desafios para o enfermeiro e liderança hospitalar.

Encontrados no acervo da biblioteca da Faculdade de Medicina de Marília.

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Os resultados serão apresentados da seguinte forma:

-Caracterização do material bibliográfico;

-Categorias Temáticas;

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO MATERIAL BIBLIOGRÁFICO

Tabela 01 – Distribuição do material literário por período, segundo a fonte (livros, artigos e manuais).

Períodos

Livros

Periódicos eletrônicos

Manuais

site

1996 – 2000

20

00

03

00

2001 – 2004

07

00

06

00

2005 - 2008

03

00

02

02

TOTAL

30

00

11

02

Como podemos observar na tabela acima, a maior quantidade de materiais literários encontrados foram publicados há doze anos, com predomínio de livros. Destaca-se que em sites foram encontrados materiais para a pesquisa mais recente.

4.2 Categorias Temáticas

Passaremos a descrever alguns aspectos importantes para a relevância dessa pesquisa:

  • Conceito
  • Tipos de lideres
  • Liderança na enfermagem: desafios da prática
  • Tecnologia e humanização: desafios gerenciados pelo enfermeiro em prol da integralidade da assistência
  • O sucesso competitivo depende cada vez mais do aprendizado, mas a maioria das pessoas não sabe aprender
  • Relação entre líder e liderado
  • Papel do líder
  • Conflito e as interfaces no uso do poder

4.2.1 Conceito

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário, Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um "ser vivo", dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Contudo, existem três implicações importantes nesta definição. Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do status do líder. Segunda: a liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais membros do grupo. E terceira: a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vários modos os seguidores. De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmos conceitos. Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos. Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador, um gestor justo, organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder. Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança (CHIAVENATO, 2000, p. 44).

Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à obtenção de determinados objetivos específicos. As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades de influencia de pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções executivas.

Um aspecto importante neste conceito é a palavra influência em lugar de imposição. De fato, é possível impor determinadas ações a um subordinado quando se tem poder para tal. No entanto, é impossível impor a motivação com que cada um leva à prática essa mesma ação. É esta motivação que a liderança procura melhorar. Para um líder não é suficiente atingir os objetivos da organização; é necessário que as ações desenvolvidas pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade (CHIAVENATO, 2000, p. 49).

Entre os autores de maior respeito, Bennis (1996, p. 42) aponta as diferenças de atitudes entre o líder e o gerente de forma bastante explícita. Para ele:

  • O gerente administra; o líder inova.
  • O gerente é uma cópia; o líder é original.
  • O gerente mantém; o líder desenvolve.
  • O gerente prioriza sistemas e estrutura; o líder prioriza pessoas.
  • O gerente depende de controle; o líder inspira confiança.
  • O gerente tem uma visão a curto prazo; o líder, perspectiva de longo prazo.
  • O gerente pergunta como e quando; o líder pergunta o que e por quê.
  • O gerente vive com os olhos voltados para o possível; o líder com os olhos no horizonte.
  • O gerente imita; o líder inventa.
  • O gerente aceita o status quo; o líder o desafia.
  • O gerente é o bom soldado clássico; o líder é o seu próprio comandante.
  • O gerente faz certo as coisas; o líder faz coisas certas.

4.2.2 Tipos de Lideres

  • Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.
  • Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.
  • Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema de seu líder, os liderados ficam livres para colocar seus projetos em prática sendo delegado pelo líder liberal (LACOMBE, 2003, p. 15).

4.2.3 Liderança na Enfermagem: desafios da prática

A liderança vem sendo estudada desde o século XIX e amplamente divulgada na década de oitenta do século passado. Embora as empresas invistam em alguns funcionários, esses são vistos com reserva por seus superiores, seus atos são acompanhados rigorosamente pela cúpula da empresa que presencia o poder de influenciar o elo de sustentação - os funcionários - tornando-se uma ameaça quando discordam de atitudes e projetos impostos pela empresa a esse grupo.

DRUCKER (2004, p. 32) afirma que, "líderes são o recurso básico e também, o mais escasso de qualquer empresa". Para gerenciar uma empresa o gerente-líder deve apresentar as seguintes características: a) ser qualificado, capaz de correr riscos e avaliar o planejamento da empresa; b) recorrer às habilidades de liderança com criatividade, para resolver problemas com visão futurista; c) ser receptivo às novas e variadas idéias envolvendo os subordinados quando da elaboração do planejamento, pois se o gerente não tiver as qualidades de liderança ou de administração, o planejamento fracassará. Liderar é sinônimo de capacidade, e diante dos problemas o grupo liderado precisa sentir segurança no líder que, por sua vez, deve ser firme, decidido e capaz de transmitir segurança aos seus subordinados.

Segundo TOURINHO (2005, p. 12) não há como negar que alguns já trazem de berço mais capacidade de liderança, em razão de tendências naturais. Já RAMON e JOSEPH (2002, p. 101) possuem uma visão diferente sobre o líder e ressaltam, "não se nasce líder, o líder se faz pela experiência, pela ajuda de orientadores e pelas oportunidades".

MARQUIS (1999, p. 83) afirma que, todo enfermeiro é um líder e administrador em algum nível e o papel da enfermagem requer habilidades de liderança e administração. Para ADAIR (2001, p. 10), líderes precisam de tempo para pensar, tempo para os clientes e membros da equipe. A confiança que os liderados depositam no líder é vista na prática diária, mas o conceito de que o líder é infalível, precisa ser mudado. Não se pode esquecer que o líder é também um membro da equipe. Nesse sentido NAVARRO (2003, p. 144) afirma, o líder é como qualquer um de nós, e ainda tem seu "pescoço" à disposição da empresa, caso a equipe não consiga atingir suas metas. Portanto, o enfermeiro-líder precisa de motivação para transmitir otimismo a sua equipe; ânimo e reconhecimento são essenciais à atividade de liderança. Por outro lado, é comum encontrar enfermeiros queixando-se de salários baixos, escassez de pessoal e falta de apoio dos superiores.

É preciso deixar claro que liderar é trabalhar holisticamente. Assim, o enfermeiro, ao aceitar a função de liderança no hospital ou serviço de saúde deve tomar conhecimento do contexto em que está se inserindo: número de funcionários, carga horária, renda salarial, situação financeira da instituição, etc.

O enfermeiro, ao exercer a liderança, enfrenta desafios diários e vive numa luta constante para superar as dificuldades e manter o ânimo forte. Assim, diante do exposto, esse trabalho pretende também encontrar respostas para o seguinte questionamento: que dificuldades os enfermeiros enfrentam quando exercem a função de liderança? Para isso, delineamos os seguintes objetivos:

-Conhecer o significado de liderança atribuído pelos enfermeiros;

- Identificar as dificuldades enfrentadas pelos enfermeiros no exercício da liderança;

- É preciso que todos os enfermeiros/líderes tenham consciência das responsabilidades que lhe são atribuídas na função de liderança. O cenário para os profissionais da saúde, onde predomina uma liderança autocrática, é extremamente complexo e exige dos enfermeiros/líderes capacidade de reflexão para entender os problemas de cada membro da equipe de trabalho, para estabelecer formas de melhorar o moral e o ego de cada profissional que trabalha diretamente com o paciente sugere:

● O acesso a cursos de capacitação e especialização para os líderes de enfermagem deva ser meta prioritária dos diretores dos hospitais, sejam públicos ou privados, objetivando uma assistência de qualidade aos pacientes;

● Os enfermeiros/líderes devam enfrentar os desafios diários e partir para negociação em busca de uma direção participativa, visando melhorar o trabalho direção/profissional/paciente;

● Os enfermeiros/líderes usem suas habilidades de liderança e planejem dinâmicas de grupo que não causem ônus para empresa e melhorem o relacionamento interpessoal, refletindo na assistência de qualidade aos pacientes;

● Os enfermeiros na Administração aplicada à Enfermagem enfatizem a importância da liderança em enfermagem, com o objetivo de formar profissionais capazes de tomar decisões em situações complexas que lhe sejam submetidos durante a sua vida profissional (FÁVERO, 1996, p. 92).

4.2.4 Tecnologia e Humanização: desafios gerenciados pelo enfermeiro em prol da integralidade da assistência

Compartilhando da opinião em que a tecnologia desenvolvida deve estar a serviço do homem e, especialmente presente no contexto hospitalar, é imprescindível que ela seja dominada pelos profissionais, como garantia de uso seguro e eficaz, sem gerar estresse para quem a utiliza ou a opera, possibilitando que valores humanitários prevaleçam sobre as práticas tecnicistas, tão combatidas (ARONE, 2007, p. 721).

Por outro lado, é de conhecimento também que a atribuição do enfermeiro em prestar uma assistência isenta de riscos aos clientes, sendo-lhe privativa a busca de qualidade cada vez mais apurada na assistência prestada ao paciente, visando não só melhorar a relação custo – eficiência - benefício do trabalho implementado mas, principalmente, preocupando-se com o desenvolvimento, a participação e a percepção da sua equipe em desempenhar, com a facilidade e a interatividade necessárias, uma assistência humanizada com resolutividade e qualidade. A incongruência dessas dimensões aparentemente ambivalentes, mas na realidade complementares na Enfermagem, além de fomentar questionamentos sobre o que necessita ser aprendido e de fato praticado, nas intenções e ações de cuidado nas organizações de saúde, nos remete a pensar neste sistema de cuidado na complexidade de suas estruturas e propriedades, nos seus espaços organizacionais, nos seus movimentos de inter retroações e processos auto - organizadores (ARONE, 2007, p. 721).

A temática humanização em saúde mostra-se relevante no contexto atual, uma vez que a constituição de um atendimento calcado em princípios como a integralidade da assistência, a eqüidade, a participação social do usuário, dentre outros, demanda a revisão das práticas cotidianas, com ênfase na criação de espaços de trabalho menos alienantes, que valorizem direção do órgão da enfermagem integrante da estrutura das instituições de saúde. Na direção, é sua responsabilidade o planejamento, organização, coordenação, execução e avaliação dos serviços de assistência de enfermagem e, conseqüentemente, também dos espaços pela qual, de forma inevitável, a tecnologia se insere e os processos de inovação tecnológica repercutem e impactam diretamente sobre a qualidade do serviço prestado, gerando novas necessidades sobre as equipes e os serviços. Dessa maneira, além de entender conceitualmente cada uma das tecnologias de sua área de atuação, o enfermeiro precisa se envolver em cada uma das fases do ciclo de vida desses produtos, para reduzir custos e maximizar os benefícios clínicos, terapêuticos e assistenciais. Assim, deve participar e pode contribuir nas seguintes etapas:

- planejamento estratégico: interpretando os resultados da avaliação tecnológica na determinação da necessidade real;

- seleção e aquisição: especificando os requisitos clínicos e de qualidade do produto / serviços;

- aplicação clínica: determinando, com a equipe médica, o uso apropriado e a melhor disposição física de cada tecnologia, otimizando a sua utilização e interagindo com a engenharia clínica para garantir manutenção preventiva e correção efetiva;

- e, finalmente, opinando na fase de substituição de uma tecnologia obsoleta ou insegura, devido à sua experiência e conhecimentos clínicos eassistenciais (ARONE, 2007, p. 722).

Defende-se a necessidade do profissional enfermeiro em desenvolver competências para avaliação tecnológica, como ferramenta necessária para o gerenciamento da assistência de enfermagem mais humanizada, com qualidade, eficácia, efetividade e segurança. Para garantir os resultados para os quais a tecnologia foi desenvolvida e incorporada, é preciso gerar nas equipes, principalmente na de Enfermagem, segurança, redução de estresse e o estímulo para o melhor desempenho e performanceoperacional. Esses conhecimentos são necessários à para a otimização desses recursos nos espaços, atividades e intervenções em que estão inseridos, além do valor organizacional agregado de quem a adquiriu e de quem a produziu, atendendo exigências técnico-legais bem como financeiras, para tal (ARONE, 2007, p. 722).

Nesta perspectiva, o enfermeiro deve estar em permanente processo de capacitação técnica, aprendendo e pesquisando, conhecendo as novas tecnologias, identificando seus conceitos, além de ser um profissional competente para a integração e aplicação dos mesmos, na incorporação, na utilização e avaliação tecnológica dos produtos de seu serviço e área de atuação. Esta condição requer também, resgatar uma competência historicamente presente e desenvolvida pelas enfermeiras gerentes que possuíam poder de decisão na observação e escolha, das tecnologias que melhor atendiam as necessidades terapêuticas e de assistência.Participavam também, da capacitação técnica, supervisão e suporte das equipes de enfermagem envolvidas, como também da equipe multiprofissional que interagia e participava, complementando essa assistência (ARONE, 2007, p. 722).

Neste mercado cada vez mais competitivo, os enfermeiros, como um grupo profissional expressivo do setor, tanto quantitativamente, quanto na sua importância e participação nos processos na área de saúde, sofre diretamente e cotidianamente o impacto dessas transformações. Assim, é premente que acompanhe essas tendências para incorporar as mudanças e inovações tecnológicas adotando novas maneiras de ser, pensar, fazer e transformar a Enfermagem enquanto produtora de saber. A assistência de enfermagem exige pessoal e tecnologia especializadas. Assim, por exemplo, no caso de um equipamento, as habilidades necessárias incluem não só o seu uso operacional, mas também os seus conceitos, os seus ajustes e regulagem, o reconhecimento de mau funcionamento, emprego de técnicas adequadas para a limpeza e/ou desinfecção, bem como a dignidade do trabalhador e do usuário. Da mesma forma, a construção de novas, diferentes e mais refinadas práticas de cuidado, pressupõem também um novo olhar, diferente e refinado para as organizações de saúde, seus espaços, equipes e interações, bem como o compromisso com o mundo que as rodeia e com quem estão em constante interação (ARONE, 2007, p. 723).

Assim, a tecnologia pode ser apropriada na Enfermagem, não apenas com pura objetividade, mas agregando valores éticos, estéticos e políticos, que a comprometem com o humano, em sua possibilidade emancipatória, de aprendizado permanente, para possibilitar a realização plena do sujeito e por seu compartilhamento social caracterizando-se como uma tecnosocialidade (ARONE, 2007, p. 723).

Diante da complexidade da realidade, é esperado o avanço no sentido de compreender formas de agir que possam novamente religar os conhecimentos, o contexto e a singularidade das interações, promovendo uma ação transformadora das organizações de saúde que considere as ambigüidades, as incertezas e a dinâmica social contemporânea. Tais condições devem contribuir para um viver mais saudável para os indivíduos que da sociedade são produtos e produtores e potencializar os diversos sistemas e disciplinas nas suas interconexões, a fim de melhorar as condições de saúde e de vida da população (ARONE, 2007, p. 723).

4.2.5 O sucesso competitivo depende cada vez mais do aprendizado, mas a maioria das pessoas não sabe aprender

Porém, os maiores desafios impostos para este século são as barreiras e limitações emergentes de um sistema separatista e cartesiano que partem da visão da organização. Sob o prisma global, sugerem-se alternativas para repensar as organizações numa abordagem holográfica, na qual a valorização do homem é um princípio do resgate da necessidade de devolver ao homem sua condição de cidadão pensante com real possibilidade de intervir nos processos sociais. O processo de trabalho, que contém o comprometimento efetivo na reconstrução de sua identidade, quer como indivíduo/cidadão, quer como profissional com chances para trabalhar seu interpessoal, poder alterar sua tendência individualista, ainda muito acentuada no mundo organizacional (KURGANT, 2004, p. 401).

Mas a administração ainda está tolhida na sua tentativa de inovar em relação ao lado humano da organização (KURGANT, 2004, p. 402).

A dificuldade é que ainda não se aprendeu como organizar e dirigir os recursos humanos. Devido à inadequação da teoria convencional, a organização está baseada em pressuposições falsas e limitada acerca do comportamento humano, ficando claro que a capacidade de criatividade, de crescimento, de colaboração, de produtividade do ser humano comum é maior do que se reconhece (KURGANT, 2004, p. 407).

4.2.6 Relação entre Líder e Liderado

O centro da relação entre lideres e liderados é movido pelo poder, cognição e emoção. O equilíbrio desses fatores é desenvolvido pela liderança através do ordenamento de significados das demandas da organização e dos anseios dos envolvidos que devem gerar processos de identificação. Nesse sentido o processo não é orientado pela autoridade, mas primordialmente pela negociação dos limites possíveis entre os desejos individuais e os objetivos organizacionais, que geram consentimento e legitimam a atuação do líder (ABRASCO, 2008, art. 131).

Parte da tarefa do líder é trabalhar com as pessoas para identificar e solucionar problemas, mas o seu acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo necessários para a resolução dos problemas vai depender do quanto as pessoas confiam nele. A confiança e a credibilidade modulam o acesso do líder ao conhecimento e à cooperação. Desta forma, cativar e conquistar a confiança dos seguidores apresenta-se também como um desafio, uma vez que esta se apóia na idoneidade da relação. Nesse sentido, a transparência e a ética constituem-se em fatores importantes uma vez que indivíduos desonestos que buscam somente a satisfação de interesses individuais não sustentam tal perspectiva (ABRASCO, 2008, art. 131).

No âmbito hospitalar a questão da liderança é bastante complexa, pois as relações de identificação entre colaboradores, gestores e a organização são produzidas em vários contextos (ABRASCO, 2008, art. 131).

4.2.7 Papel do Líder

Para Bergamini (1996, p. 68) a liderança tem o papel de atribuição de significados às ações desenvolvidas pelos liderados, nessa perspectiva o líder é um agente de mudança cultural. Sua capacidade de compreender a cultura organizacional permite administrar o sentido que é dado para as ações da organização pelos liderados. Tal processo é derivado de sua habilidade de estabelecer sintonia das expectativas dos contribuintes individuais e grupais com as demandas organizacionais. A dificuldade de atuação da liderança estaria vinculada à resistência da organização em modificar seu status quo.

O papel da liderança deslocou-se da perspectiva do comando e controle para outra mais subjetiva, aquilo que alguns autores denominam como construção de relações de confiança outros trabalham com o conceito de mediação ou ainda de atribuição de significado. O ponto de encontro entre elas diz respeito a uma relação de alteridade, entre sujeitos, orientado por processos de diálogo e negociação (NAVARRO, 2003, p. 144).

A dinâmica hospitalar revela que o processo de interelações é produzido por uma complexidade de agentes que negociam a partir de diferentes lugares de poder, de especialização e de identidade organizacional (NAVARRO, 2003, p. 144).

O papel dos líderes é nos conduzir a lugares onde nunca estivemos antes. O estudo da liderança consiste em procurar saber como determinados homens e mulheres nos guiam através das extensões ameaçadoras de um território não mapeado. Ao iniciar um estudo sobre liderança o ponto de partida sobre regras e práticas da liderança é a busca de novas oportunidades que os líderes empreendem. Os líderes em via de regra procuram modos de alterar um sistema ou criar algo que o complemente, buscando meios de encontrar processos novos e revolucionários (NAVARRO, 2003, p. 144).

Segundo Drucker (2004, p. 50) "liderança sempre tem a ver com resultados", pois a marca da liderança descreve os resultados distintos que os líderes proporcionam à empresa.

Mas afinal quais os resultados a serem atingidos? E numa escala de 0 a 100, qual capacidade para produzir esses resultados hoje? Esse é o papel do líder que é orientado para obter resultados. Saber qual a estratégia empresarial a ser usada, o grau de prontidão e a capacidade para gerar os resultados. Líderes de todos os níveis precisam obter resultados. Os líderes orientados para resultados precisam continuamente responder a seguinte pergunta - "o que é necessário?" - antes de decidirem sobre como produzir os trabalhos almejados. Isso nos leva a entender que alguns líderes atuam sem o menor conhecimento dos resultados necessários, ou seja, trabalham muito e conseguem pouco ou quase nada. Os líderes que querem obter resultados precisam definir os objetivos pela compreensão das necessidades de um público específico ou dos clientes em geral de modo atender a essas demandas, definindo assim seu papel em termos de ações práticas, mediante a mensuração das realizações em comparação com suas metas avaliando sua eficácia (ASSUMPEÇO, 1999, p. 89).

4.2.8 Conflito e as interfaces no uso do poder

A temática do conflito foi tratada de forma diferenciada pelas várias abordagens de administração. Segundo Motta, as escolas de administração podem ser divididas sob dois enfoques: o prescritivo e o explicativo. No primeiro grupo estariam localizadas a administração científica e a abordagem humanística. Para a primeira, essa harmonia era natural e para a segunda, ela poderia ser alcançada por um processo de gestão compreensivo e terapêutico que eliminaria condutas individuais. O segundo grupo, no qual o autor inclui o Behaviorismo e o Estruturalismo, admite a existência do conflito, contudo, enquanto a abordagem comportamental ainda procura resolvê-los através da negociação, os estruturalistas o tomam como inevitáveis e até mesmo desejáveis (ABRASCO, 2008, art. 131).

Portanto, são esses últimos que incluem na agenda da administração a dimensão do conflito enquanto um agente inerente ao processo organizacional e o consideram como elemento propulsor de desenvolvimento. Ainda para Motta, essa escola de administração procurou identificar as origens dos conflitos, tomando como referência dois autores: Marx, para o qual eles são gerados em função da ausência de propriedade dos meios de produção por parte dos trabalhadores, e Weber, que amplia a dimensão da propriedade para o controle, ou seja, os conflitos seriam gerados em função de um processo de controle exercido sobre o trabalho, que geraria divergência de interesses entre indivíduo e organização. Portanto, a partir dos estruturalistas a reflexão sobre esta temática organizacional passou a fazer parte das preocupações dos teóricos da administração (ABRASCO, 2008, art. 131).

Robbins, também, faz uma retrospectiva de como os conflitos foram tratados nas teorias organizacionais, categorizando-as em três visões: a tradicional (o conflito deve ser eliminado), a de relações humanas (o conflito é uma ocorrência natural) e a interacionista (um nível saudável de conflito deve ser estimulado). Existe um consenso de que os conflitos são gerados pela divergência de interesses, contudo, como o tratamento dessa questão reflete nas relações de poder é algo que nos deteremos um pouco mais (ABRASCO, 2008, art. 131).

Motta sugere que o tratamento dos conflitos está relacionado, diretamente, com as formas de uso de poder. Em tal perspectiva, quanto mais hierarquizada é uma organização, mais a compreensão do conflito estará articulada a sua dimensão disfuncional e, portanto, passível de repressão. Para o autor, admitindo-se que o conflito tem como fonte a diversidade de interesses e a distribuição desigual de recursos, o enfrentamento positivo da questão poderia ocorrer através de processos de participação. A participação nasce como instrumento para a cooperação e a solução de conflitos. Para os que admitem ser o conflito proveniente de fatores organizacionais e individuais, a participação é normalmente considerada uma forma eficaz de solução, acomodações ou equilíbrio entre grupos divergentes (ABRASCO, 2008, art. 131).

Neste contexto, a dimensão da política da organização é evidenciada, e os processos de negociação passam a fazer parte de seu cotidiano. Uma ampliação da esfera de poder pressupõe, segundo o autor, uma perspectiva mais pluralista.

Essa abordagem está baseada em três premissas: os indivíduos são motivados e agem segundo interesses próprios; a ação individual é acompanhada por processos de coalizão e; finalmente, que a capacidade de influência está diretamente vinculada à luta pelo controle de processos.Portanto, a dimensão da participação, sob a ótica pluralista do poder, não é tomada de forma ingênua, mas, se reconhece a organização como um campo de forças e disputas que se alinham ou divergem em função de contextos e interesses. Morgan, também, apoiado na perspectiva política das organizações, caracteriza os conflitos pela diversidade de interesses, toda via, faz uma diferenciação entre eles, o que por sua vez, derivaria formas alternativas de tratamento. O autor sugere que os interesses podem ser divididos em três categorias: da tarefa, vinculado com o trabalho que se está desempenhando, de carreira, que inclui a personalidade, valores e preferências individuais extra muro que articula a dimensão do cargo e da carreira. Essas categorias não se desenvolvem isoladamente, mas se articulam a partir de situações que colocam em evidência uma ou outra, produzindo uma diversidade de comportamentos no enfrentamento do conflito (ABRASCO, 2008, art. 131).

A metáfora política, segundo Morgan, demonstra como a organização lida com as relações entre interesses, conflito e poder e, portanto, como as coalizões são construídas para o enfrentamento dessa questão (ABRASCO, 2008, art. 131).

Em contraste com a visão de que as organizações sejam empreendimentos interligados e racionais que perseguem um objetivo comum, a metáfora política encoraja a ver as organizações como redes de pessoas independentes com interesses divergentes que se juntam em função da oportunidade. As organizações são compostas por coalizões e a construção da coalizão é uma importante dimensão de quase toda a vida organizacional. Em tal perspectiva, o poder está relacionado diretamente com a capacidade de enfrentamento do conflito, pois seria a habilidade de conseguir que uma pessoa mudasse seu posicionamento diante de uma dada situação. Morgan elenca uma diversidade de fontes de poder que poderiam ser utilizadas no enfrentamento dos conflitos, quais seriam: autoridade formal; controle de recursos escassos; uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos; controle do processo de tomada de decisão; controle do conhecimento e da informação; controle dos limites; habilidade de lidar com a incerteza; controle da tecnologia; alianças interpessoais, redes e controle da organização informal; controle das contra-organizações; simbolismo e administração do significado; sexo e administração da relação entre os sexos; fatores estruturais que definem o estágio da ação; o poder que já se tem. Morgan, também alinha - se com a perspectiva do tratamento dos conflitos sob a ótica pluralista, ou seja, do reconhecimento da diversidade de interesses, intuitos e objetivos presentes na organização. Em tal contexto, o conflito faz parte de um jogo de poder, e o papel do gestor é fazer com que esse jogo traga resultados para a organização. Trata-se de manter um nível adequado de conflito, que permita evitar a improdutividade, encorajando a complacência e letargia e ao mesmo tempo evitar que ele atinja patamares destrutivos e irreconciliáveis. O autor não sugere um caminho único para o enfrentamento desta questão, mas propõe uma diversidade de posicionamentos e estilo do gestor, definidos a partir de uma análise do contexto e dos comportamentos existentes na organização em uma situação específica (ABRASCO, 2008, art. 131).

Os estilos propostos por ele são: impeditivo, negociador, competitivo, acomodador e colaborador. Todos esses estilos estão no contexto da ação pluralista, e a habilidade do gestor está, justamente, em sua capacidade de reconhecer as áreas latentes de conflito e saber como lidar com elas (ABRASCO, 2008, art. 131).

Pagès et al , também, reconhece a organização como um locus de interesses contraditórios. A organização e, se quisermos, uma vasta "zona intermediária" que se interpõe entre as contradições de classe, evita ou atenua conflitos, os absorve e os integra em um sistema social unificado, mas é, entretanto, constantemente sustentada e produzida por elas. Todos esses fenômenos não significam o desaparecimento das contradições, nem mesmo sua atenuação. Mas, antes a modificação do sistema de controle da sociedade e das empresas capitalistas, sua extensão a novas zonas, em face das mudanças do sistema produtivo e das condições de luta.Em tal contexto, o autor sugere que o papel do gestor deve estar mais centrado na mediação, que, em tal situação, teria uma função de antecipação dos conflitos. Neste caso, sugere que o tratamento dessa problemática organizacional estaria vinculada a manutenção de condições favoráveis para os agentes organizacionais, ou seja, promoção de bem estar para funcionários, satisfação dos clientes, boa reputação. O diálogo com os autores parece indicar que a dimensão do conflito nas organizações ainda é algo a ser aprofundado, contudo poderíamos traçar algumas tendências.A primeira é a de que o conflito faz parte da dinâmica organizacional e de uma forma ou de outra, vem sendo enfrentado pelos gestores na tentativa de potencialização de seus efeitos, seja para os sujeitos, seja para a organização. A segunda relaciona o conflito a um processo de percepção e contextualização, ou seja, não é possível a definição de um modelo de tratamento dessa questão uma vez que conjunturas diferenciadas e comportamentos distintos exigem formas particulares de tratar a questão.E a última está vinculada a relação íntima entre conflitos e poder, ou seja, na mesma medida que parte dos conflitos organizacionais são provocados por uma distribuição desigual do poder este tem sido o instrumento fundamental para seu equacionamento no contexto empresarial, exigindo dos gestores uma capacidade maior de compreensão e negociação da diversidade (ABRASCO, 2008, art. 131).

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após o estudo afundo sobre a liderança hospitalar e as dificuldades que encontraremos, podemos concluir que o enfermeiro ao deparar com situações pela qual exige a sua presença para solucionar, ou seja, necessita de sua liderança, temos que exercer o tipo de líder referente para o momento, portanto não carregar consigo um tipo de referencia pessoal de líder, seja ele autocrática, democrático ou liberal.

Esse tipo de assunto acaba abrangendo a parte de gerenciamento, rejeitada por alguns apaixonados pela profissão que escolhemos, no entanto, queremos demonstrar através desse trabalho que a não eficaz na liderança acaba atingindo negativamente o nosso objetivo na enfermagem, oferecendo assistência e a humanização ao paciente, além de criar várias dificuldades para a realização do mesmo.

Aprendemos também que há uma grande diferença entre gerenciar e liderar, onde gerencia é o que fazemos e liderança é quem somos. Ou seja, uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador, um gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário, uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder.

Com esse tema, reforçamos ainda mais a importância da palavra "pesquisar". Devemos estar sempre em constante "ganância" para a pesquisa. Nós, como supervisores de enfermagem, não podemos restringir o nosso conhecimento e sim, cada vez mais abrangir, pois todo dia haverá algo novo em nosso dia-a-dia, e não pesquisar somente assuntos de enfermagem e sim sobre outros assuntos como: informática, economia, engenharia, direito, administração, etc, pois as profissões são como nossos orgãos, um necessita do outro para a sobrevivência, caso um não "ande" bem, consequentemente afetará o outro. Explicando mais afundo essa parte de nossa conclusão, vamos citar o que cada profissão afetará na enfermagem. Exemplo: informática? bom, com o avanço tecnologico, cada vez mais o enfermeiro precisa aprimorar seus conhecimentos, tanto para enviar uma simples correspondencia eletronica, como para facilitar a usar algumas máquinas modernas, dependendo do serviço. E a economia? então, na enfermagem há muitos gastos desnecessários, como compra de materiais a mais, ou que vencem a data de validade, desperdicio quanto a realização de procedimento, a não realização de desenvolvimento de funcionario, no qual conforme for, se há uma identificação das necessidade de desenolvimento dos funcionários, diminui o número de pessoas em sua equipe, dando como consequência a diminuição nos gastos para a sua instituição.

E claro, não poderiamos de ressaltar a enorme importância que um grupo necessita de um lider.

Todo enfermeiro é um líder e administrador em algum nível e o papel da enfermagem requer habilidades de liderança e administração.


Autor: Diego Quinto


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